Capitolo 1 Introduzione
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un vantaggio competitivo solo se il cliente è disposto a pagare il prezzo stabilito,
se la qualità non è sacrificata e il prodotto è consegnato in breve tempo.
1.1 Obiettivi
Nell’ampia letteratura, che è stata sviluppata negli anni, riguardante la
mass customization è emersa una problematica di notevole rilevanza, che
genera difficoltà nella ricerca e nel dare indicazioni ai manager, ovvero
l’esistenza di più definizioni del fenomeno della mass customization.
Il primo macro obiettivo del presente lavoro di tesi è quello di investigare le
varie definizioni presenti in letteratura per individuarne gli elementi costitutivi e
quindi identificare le più importanti e significative. L’intento di questa scrupolosa
analisi è quello di proporne una nuova e originale classificazione sulla base del
numero di citazioni che ogni definizione identificata riceve nel campione
d'articoli esaminato.
Il secondo macro obiettivo di questo lavoro consiste nel creare un quadro
preciso, allo stato dell’arte, di tutti gli approcci e le tecniche d’implementazione
della mass customization indagando con particolare attenzione sull’argomento
soddisfazione dei clienti. Il capitolo più corposo di questa tesi è costituito dalla
descrizione delle leve più importanti per adottare una strategia di mass
customization e dei relativi pro e contro.
Infine l’ultima parte della tesi permette di raggiungere un obiettivo di secondaria
importanza, ovvero fornire un nuovo contesto applicativo.
Per quanto riguarda le modalità operative per il primo macro obiettivo
della tesi sono stati consultati e letti molto attentamente tutti gli articoli,
precedentemente archiviati per un altro studio. I suddetti articoli sono contenuti
in un database, che utilizza un software di archiviazione bibliografica (Procite)
che rende più agevole la consultazione. Tale database contiene circa una
novantina di articoli che trattano direttamente la mass customization oppure
argomenti relativi alla stessa. Da ogni articolo è stata estratta la definizione che
Capitolo 1 Introduzione
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l’autore aveva proposto, poi si è verificato se tale definizione fosse utilizzata per
la prima volta dall’autore o se si rifacesse ad altre precedenti.
Operando con queste modalità è stato possibile confrontare tutte le definizioni
ed stabilire quali fossero le più importanti e significative. In secondo momento
poi, il lavoro è proseguito con la rilettura degli articoli per individuare quali
fossero le definizioni più citate.
Anche per il raggiungimento dei restanti obiettivi della tesi è stata di
fondamentale importanza la lettura di numerosi articoli In questa seconda parte
del lavoro sono stati letti non solo articoli riguardanti genericamente la mass
customization ma anche articoli che trattavano in maniera specifica tecniche ed
approcci produttivi con particolare attenzione alla soddisfazione dei bisogni dei
clienti. Dall’analisi della letteratura è stato quindi possibile indagare lo stato
della ricerca riguardo alle tecniche e agli approcci per implementare la mass
customization.
1.2 Struttura della tesi
La presente tesi è composta di 7 capitoli che descrivono e approfondiscono le
tecniche e gli approcci per l’implementazione della mass customization.
∞ Nel capitolo 1 viene introdotto l’argomento trattato, gli obiettivi perseguiti
dalla tesi e le metodologie impiegate per raggiungerli.
∞ Nel capitolo 2 vengono introdotte le problematiche relative all’aumento
della varietà di prodotto, specificando cause e fattori che stanno alla
base di tale fenomeno. Inoltre sono stati illustrati i concetti di
personalizzazione efficiente e gli effetti della varietà di prodotto sulle
prestazioni operative.
Capitolo 1 Introduzione
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∞ Nel capitolo 3 sono riportate tutte le definizioni più importanti individuate
in letteratura con relativa analisi bibliografica per capire quali sono le più
utilizzate dagli autori. Inoltre sono stati individuati i potenziali vantaggi e
svantaggi nell’applicare una strategia di mass customization.
∞ Nel capitolo 4 sono stati studiati vari metodi per la formulazione e
identificazione dei bisogni dei clienti.
∞ Nel capitolo 5, il più corposo della tesi, sono presentate tutte le tecniche
operative per l’implementazione della mass customization. Vengono
definiti i concetti di configurazione di prodotto, di form postponement, di
group technology, di modularità di prodotto, di metodi innovativi per le
operazioni di set-up, di standardizzazione delle componenti, di sviluppo
prodotto basato sulle piattaforme, di concurrent engineering
tridimensionale. Tutte queste nozioni sono state specificate riportandone
i relativi vantaggi e svantaggi in ottica di mass customization. E’ stata
infine condotta un’analisi bibliografica per investigare l’interesse dei
ricercatori riguardo l’implementazione pratica della mass customization.
∞ Nel capitolo 6 viene proposta un nuovo punto di applicazione della mass
customiztion: e-commerce.
∞ Nel capitolo 7 vengono riepilogate le conclusioni tratte dallo sviluppo di
questo lavoro.
Capitolo 2 L’aumento della varietà di prodotto
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L’aumento della varietà di prodotto
2.1 Varietà di prodotto e varietà efficiente.
La proliferazione delle varianti di prodotto offerte dalle imprese, è
sicuramente una delle grandi tendenze che caratterizzano i moderni sistemi
economici (Frey, 1994; Lee and Tang, 1997). Nel tentativo di rispondere meglio
ai sempre più eterogenei bisogni dei clienti, molte imprese hanno ritenuto
appropriato aumentare la loro varietà di prodotto, ovvero il numero di differenti
prodotti offerti ai consumatori. La qualità o il prezzo, attualmente, non sono più
degli elementi distintivi che fanno eccellere l’impresa. Certamente la
proliferazione delle varianti di prodotto è una delle maggiori tendenze che
caratterizzano i moderni sistemi economici, sia per quanto riguarda i beni di
consumo che per le commodities.
Ampliare e approfondire il portafoglio prodotti per un impresa è, ormai,
una necessità per rimanere competitiva. Forza, Salvador e Rungtusanatham
(2002) individuano quattro fattori che influiscono su tale necessità, che in
definitiva favorisce l’incremento della varietà di prodotto:
1) La deregolamentazione dei mercati. Le aziende hanno l’opportunità di
operare al di fuori dei confini domestici in mercati che non sono più
Capitolo 2 L’aumento della varietà di prodotto
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controllati da rigide leggi nazionali. I fattori specifici delle singole realtà
ambientali però impediscono loro di vendere prodotti standardizzati, le
aziende sono spesso obbligate ad offrire prodotti progettati in base alle
caratteristiche dei nuovi mercati in cui cercano di entrare. Inoltre le
aziende sono spinte alla differenziazione per sottrarsi all’ aumentata
concorrenza, anch’essa spinta oltre i confini domestici
2) Le normative inerenti al prodotto. La presenza di agenzie, come, per
esempio, l’International Standard Organization, che promuovono la
standarddizzazzione, dovrebbe garantire la possibilità alle aziende di
vendere lo stesso prodotto in diversi mercati nazionali. Tuttavia la realtà
è che prodotti venduti in paesi diversi devono sottostare a normative e
vincoli diversi, specifici del singolo paese, regione o città.
3) Le esigenze e l’esperienza del consumatore. Ci sono due ragioni per
cui i consumatori richiedono una maggiore possibilità di scelta al
momento dell’acquisto. Una è dovuta alla possibilità di reperire
facilmente e velocemente informazioni sul prodotto, ciò ha reso col
tempo i consumatori più consapevoli della molteplicità di alternative
disponibili. L’altra è l’esperienza acquisita dal consumatore utilizzando il
prodotto che gli permette di formulare valutazioni e confronti con altri
prodotti. Negli ultimi anni i consumatori sono diventati sempre meno
propensi ad acquistare un prodotto che non si adatti perfettamente alle
loro esigenze spingendo sempre più la aziende alla proliferazione di
prodotto.
4) Il potere e le esigenze dei consumatori. La distribuzione ha
accresciuto notevolmente il suo potere contrattuale tanto da poter influire
sulla varietà di prodotto richiesta all’azienda. La concentrazione dei
distributori in società più grandi, in grado di raggiungere un alto numero
di consumatori finali, ha permesso a questi ultimi di ottenere prezzi più
vantaggiosi e prodotti differenziati in esclusiva.
Capitolo 2 L’aumento della varietà di prodotto
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Forza e Salvador (2002) tengono conto del fatto che fornire molteplici
varianti dello stesso prodotto non è una prerogativa degli ultimi anni ma già
nelle botteghe artigiane di un tempo, per esempio sartorie e falegnamerie, i
prodotti venivano realizzati seguendo le effettive specifiche del cliente. La
produzione su commessa veniva realizzata anche in organizzazioni di maggiori
dimensioni come cantieri navali, imprese di costruzioni o le grandi officine
meccaniche.
Purtroppo però un elevata flessibilità nella realizzazione di un prodotto ha
degli effetti negativi sui tempi di consegna e sulla produttività: i primi risultano
molto lunghi, mentre la seconda è di norma bassa. La produzione su
commessa infatti richiede che le attività di progettazione, approvvigionamento,
fabbricazione e consegna siano mirate a soddisfare le specifiche esigenze del
cliente. Questo comporta un notevole carico di lavoro in termini di progettazione
delle varianti di prodotto e una diminuzione della ripetitività delle operazioni
lungo la catena operativa del valore, riducendo la produttività e dilatando i tempi
di evasione dell’ordine.
La risposta alle difficoltà operative associate alla produzione su
commessa storicamente consistette nel cosiddetto “movimento per la
standardizzazione”, che prese forma negli Stati Uniti verso l’inizio del XX
secolo. Tale movimento gettò le basi teoriche della produzione di massa,
sostenendo che per aumentare l’efficienza lungo la catena operativa del valore
fosse necessario ridurre l’impatto della varietà richiesta dai clienti sulle attività
interne dell’azienda, identificando delle famiglie omogenee di prodotti e di
consumatori semplificando così il processo d’interazione con il cliente.
Conseguentemente molte aziende tentarono di standardizzare non solo i
prodotti ma anche le attività di progettazione, produzione e vendita per poter
sfruttare al meglio le economie di scala. L’esempio di maggior successo fu la
produzione in massa del modello T della Ford (1916), venduto ad un prezzo
cinque volte inferiore rispetto al prezzo medio delle auto dell’epoca.
Alla metà degli anni ’50 fu coniato il concetto di segmentazione del
mercato. Il raggiungimento da parte di molti mercati della soglia di saturazione
convinse le imprese alla necessità di offrire prodotti diversi rispetto a quelli
standard della produzione di massa, che si avvicinassero di più alle esigenze
“medie” di alcuni gruppi di clienti. Nei decenni successivi, definendo categorie di
Capitolo 2 L’aumento della varietà di prodotto
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clienti sempre più piccole e omogenee al loro interno si è giunti al concetto di
micro-segmentazione, fino ad arrivare negli anni ’90 alla nozione di mass
customization. Tale nozione, sostanzialmente, “racchiude l’idea di servire vasti
mercati coniugando l’efficienza tipica della produzione di massa con la capacità
di personalizzare il prodotto in base alle specifiche esigenze del cliente propria
della produzione su commessa” (Forza e Salvador, 2002). Si vuole ottenere
dunque una “varietà efficiente” mantenendo elevati volumi di produzione. Per
un produttore di massa significa incrementare la varietà di prodotto mantenendo
al contempo l’efficienza. Diversamente avviene per quelle imprese che
realizzano beni durevoli (presse, carri ponte, centraline di telecomunicazioni,
sistemi di trattamento d’aria) che quasi mai raggiungono alti volumi di
produzione e i cui prodotti non possono essere standardizzati perchè si devono
adattare alle specifiche esigenze del cliente. Tali imprese, lavorando dunque su
commessa, si sono storicamente collocate al di fuori della produzione di massa;
tuttavia l’intensificarsi della competizione internazionale le ha esposte ad
un’elevata pressione sui prezzi e sui tempi di consegna rendendo necessario
ottenere prestazioni migliori senza penalizzare la capacità di offrire prodotti
differenziati e personalizzati. Per queste imprese perseguire la “varietà
efficiente” significa incrementare l’efficienza mantenendo al contempo la varietà
di prodotto. I diversi percorsi che conducono dalla produzione su commessa
alla varietà efficiente sono illustrati nella figura 2.1:
Capitolo 2 L’aumento della varietà di prodotto
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Costi
Livello di variet à
offerto al cliente
Tempi
Costi
Tempi
Costi
Tempi
Livello di variet à
offerto al cliente
Livello di variet à
offerto al cliente
Produzione
su commessa
Produzione
di massa
Varietà
“efficiente ”
Figura 2.1 Percorsi verso la varietà efficiente (Forza e Salvador, 2002)
2.2 Personalizzazione efficiente.
Come abbiamo visto la proliferazione delle varianti di prodotto è una
strategia adottata dalle aziende, negli ultimi anni, per rimanere competitive.
Non sempre, però, questa strategia sortisce effetti positivi sulle vendite
perché il potenziale cliente di fronte ad un’ampia varietà di prodotto trova delle
difficoltà nel capire cosa l’azienda offre, quali sono le differenze tra una variante
di prodotto e un'altra e nel valutare come tali differenze influiscono sull’ uso che
egli intende fare del prodotto. Affrontando queste difficoltà il cliente deve
sostenere dei costi di selezione che possono anche fargli decidere di
posticipare il momento dell’ acquisto o di comprare il prodotto presso un
venditore che offra un assortimento più limitato in modo tale da ridurre al
minimo tali costi (Forza e Salvador, 2002).
Capitolo 2 L’aumento della varietà di prodotto
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Il fattore necessario quindi per far scattare la decisione d’acquisto non
risulta essere la varietà di prodotto, intesa come ampio assortimento al cui
interno il cliente naviga e sceglie la variante che più si adatta alle sue
specifiche, ma piuttosto dare al consumatore la possibilità di esprimere un
bisogno e fornire un prodotto che soddisfi il più possibile tale bisogno. Quindi
fornire un prodotto personalizzato potrebbe rivelarsi la mossa fondamentale per
far scattare la decisione d’acquisto nel consumatore. Per capire meglio il
concetto di personalizzazione possiamo considerare le quattro attività operative
che costituiscono una generica impresa manifatturiera: progettazione,
fabbricazione, assemblaggio, distribuzione (vedi figura 2.2)
Figura 2.2. Generica sequenza attività operative per impresa manifatturiera
Offrire personalizzazione significa che una o più attività di progettazione
e/o fabbricazione e/o assemblaggio sono effettuate secondo modalità
dipendenti dalle necessità esplicitate dal cliente (Forza e Salvador, 2002). La
differenza tra varietà e personalizzazione, concetti che possono venir confusi,
sta nel coinvolgimento del cliente.
Lampel e Mintzberg (1996) sottolineano che il punto della catena del
valore in cui il cliente viene coinvolto gioca un ruolo critico nel determinare il
grado di personalizzazione; è quindi possibile distinguere quattro diversi tipi di
personalizzazione sulla base delle attività direttamente influenzate dalle
specifiche del cliente. In maniera analoga, Forza e Salvador (2002), adottano
una terminologia che dipende dal tipo di attività direttamente influenzata dalle
specifiche del cliente, in ordine di prossimità crescente alla varietà senza
personalizzazione. Vengono quindi definite: personalizzazione pura,
fabbricazione personalizzata, assemblaggio personalizzato, distribuzione
personalizzata (vedi figura 2.3):
Progettazione
Fabbricazione
Assemblaggio
Distribuzione
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