I processi di manutenzione del parco veicoli nelle aziende di trasporto pubblico locale. Il caso Compagnia Pisana Trasporti spa

II
 ξrilevanza delle risorse economiche impegnate (manodopera, materiali,
attrezzature);
 ξimpatti sul livello di affidabilità del servizio
1
;
 ξconservazione e la valorizzazione del patrimonio.
La manutenzione è, dunque, una funzione cruciale nella gestione di un ’azienda di
trasporto dato che, occupandosi dell’insieme delle attività necessarie al
mantenimento della funzionalità del materiale rotabile, costituisce il presupposto
per il conseguimento dell ? efficienza e dell? efficacia della gestione aziendale, in
particolare:
- dell? efficienza tecnica delle risorse produttive impiegate, conseguente al
loro massimo grado di sfruttamento;
- dell? efficacia del servizio conseguente alla possibilità di disporre del
parco veicoli in funzione delle esigenze spazio-temporali, quantitative e
qualitative dell ? esercizio.
Sotto il profilo economico, inoltre, la funzione manutenzione è generatrice di una 
quota assai rilevante dei costi di gestione, relativi in primo luogo al personale
tecnico, che esegue le lavorazioni, ed a quello amministrativo, che svolge
operazioni di supporto, ma anche alle complesse operazioni che vengono svolte
ed alle attrezzature ed impianti utilizzati.
In un quadro così complesso si inserisce il presente lavoro di tesi che ha per
oggetto l’analisi dell’area Manutenzione Veicoli della Compagnia Pisana
Trasporti Spa.
Le ragioni che hanno spinto la CPT Spa ad eseguire tale analisi sono imputabili
soprattutto alla continua crescita che viene registrata, ormai da alcuni anni, nei
costi dell’area esaminata, con effetti che si ripercuotono negativamente sui
bilanci della stessa.
In particolare, l’obiettivo della tesi è l? analisi dei processi di manutenzione del
parco veicoli al fine di eliminare o ridurre al minimo le attività a non valore
1
Curare la qualità del servizio offerto è uno dei cardini su cui poggiano le attività di un’azienda di
trasporto; ed una maggiore qualità la si può esprimere principalmente attraverso un controllo diretto della
manutenzione e degli investimenti, in modo da ridurre gli sprechi, e di conseguenza i costi, indirizzando
in questo modo gli investimenti al miglioramento del servizio.
III
aggiunto, individuando delle alternative di azione per conseguire un
miglioramento continuo nelle modalità di svolgimento delle operazioni.
Uno strumento di rilevante importanza per questo tipo di valutazioni risulta
essere la metodologia Activity Based Costing, tecnica con la quale è possibile
ricavare una serie di informazioni, utili alla definizione di strategie appropriate
per l’eliminazione degli sprechi di risorse, proprie delle attività operative.
Attività e processi, infatti, costituiscono una potente chiave di lettura del
funzionamento di un’azienda ai fini della comprensione delle leve su cui agire
per raggiungere crescenti livelli di efficienza.
Dopo aver introdotto il ruolo della manutenzione nella aziende di TPL (capitolo
3), il presente lavoro procede alla descrizione dell’area “Manutenzione Veicoli”
nella CPT Spa (capitolo 4), dando anche alcune informazioni importanti sul
software utilizzato per la gestione della manutenzione.
Successivamente si prosegue con l’analisi del magazzino e dell’officina al fine di
capire ciò che realmente viene fatto al loro interno (“come si lavora”). In altre
parole l’attenzione è stata focalizzata sulla mappatura delle attività svolte,
eseguita per individuare le aree di inefficienza alla base dell’elevato livello dei
costi. La comprensione del perché un’attività viene svolta e del modo in cui è
svolta, infatti, è il fattore principale per eliminare i consumi improduttivi di
risorse.
L’analisi delle attività pone come obiettivo la suddivisione dell’area
Manutenzione Veicoli nei singoli processi che la attraversano, in modo da poter
riconoscere e gestire quanto da essi realizzato. L’azienda non può che trarre
giovamento dall’identificazione, per ciascuna attività, dei migliori risultati
possibili e quindi della definizione di piani per l’adeguamento del livello attuale
delle attività a questi risultati.
Inoltre, grazie allo studio dello stato attuale del processo, è stato possibile
proporre alcune modifiche alle modalità con cui si sviluppano le attività
all’interno dell’azienda, volte ad ottenere una reingegnerizzazione delle attività
stesse.
IV
Attraverso il ricorso ad interviste dirette (Responsabile Manutenzione Veicoli,
Coordinatore Ufficio Logistica e Magazzino, Capi Operatore dell’officina,
addetti al magazzino) congiuntamente ad un periodo di affiancamento al
personale operativo, sono state evidenziate discrepanze tra le modalità con cui le
attività della funzione sono descritte nelle procedure aziendali e le modalità con
cui tali attività sono effettivamente svolte.
Alla luce di questo risultato è stato opportuno descrivere dettagliatamente tutte le
attività che a vario titolo impegnano in maniera effettiva il tempo e l’attenzione
delle risorse della funzione in esame.
Nel capitolo 5 si riporta l’analisi dettagliata dei processi individuati all’interno
del magazzino, dato che in esso vengono svolte attività di gestione degli ordini di
acquisto, relativi ai materiali da impiegare per gli interventi di manutenzione e
riparazione dei mezzi. Particolare evidenza viene posta sulle criticità individuate.
Nel capitolo 6, invece, viene riportata l’analisi del processo di manutenzione del
parco mezzi. In base alle politiche manutentive seguite dalla Compagnia Pisana
Trasporti Spa tale processo è stato scomposto in:
1. sub-processo di manutenzione ordinaria;
2. sub-processo di manutenzione straordinaria.
Per quanto riguarda il processo di manutenzione ordinaria, dopo aver individuato
le attività e misurato i loro tempi di lavorazione, sono state identificate le cause
dello svolgimento di tali attività nel processo. Il lavoro prosegue con la
valorizzazione delle attività di supporto alla manutenzione ordinaria, attraverso
l’impiego dell’Activity Based Costing (in quanto misuratore del consumo di
risorse), al fine di evidenziarne il peso sul costo totale della manutenzione
ordinaria.
L’analisi sul processo di manutenzione straordinaria, invece, si è concentrata
prevalentemente sulla codifica degli interventi manutentivi.
Si può quindi concludere che l’analisi effettuata ha consentito alla Compagnia
Pisana Trasporti Spa di avere una maggiore consapevolezza delle cause
all’origine dei costi manutentivi.
VIl lavoro termina con l’analisi di un’altra azienda di TPL: l’ATC Spa di Bologna.
La disponibilità mostrata dall’Ing. Andrea Bottazzi (Responsabile della BU
Manutenzione Mezzi), ha permesso di conoscere l’organizzazione e la gestione
dell’area manutenzione di questa azienda.
L’analisi non vuol essere un confronto diretto tra le due realtà aziendali, in
quanto esse possiedono natura dimensionale diversa ed operano in contesti
economici diversi, ma si caratterizza come elemento volto ad evidenziare il
differente approccio impiegato per la risoluzione delle problematiche legate
all’area manutenzione.
1Capitolo 1
LA GESTIONE PER PROCESSI
A fronte di una concorrenza interna ed internazionale sempre più agguerrita,
aumentare la produttività, riuscendo allo stesso tempo a diminuire i costi ed a
fornire prodotti o servizi di maggior gradimento per i clienti, è diventato un
obiettivo per ogni azienda che intenda anche solo mantenere la propria posizione
sul mercato.
Diverso è stato fino ad ora il discorso per le aziende che offrono servizi di
pubblica utilità. Aziende sanitarie, di trasporti, elettriche e di telecomunicazioni
non hanno dovuto affrontare nessuna forma di concorrenza e spesso, neppure
alcuna forma di serio controllo sulla reale efficienza ed adeguatezza dei servizi
resi. Negli ultimi anni, come reazioni a situazioni di cattiva gestione ed a seguito
della sempre minore disponibilità di risorse da parte della Pubblica
Amministrazione, si è accentuato l’interesse nei confronti delle prestazioni,
anche economiche, di tali servizi.
Le aziende si sono quindi ritrovate a dover perseguire contemporaneamente
obiettivi diversi: la soddisfazione del “cliente/utente”, la razionalizzazione delle
risorse interne, la flessibilità e l’innovazione; partendo però da strutture
organizzative e modelli gestionali teorizzati ed applicati originariamente in
contesti molto diversi da quelli attuali. A tal fine la letteratura economico-
aziendale propone l’introduzione di un nuovo approccio, che va sotto il nome di
gestione per processi.
A partire dagli anni ottanta iniziano a diffondersi nelle aziende industriali
metodologie di rilevazione, analisi e gestione dei costi basate sulle attività
(Activity Based Costing, Activity Accounting, Activity Based Management, più
di recente Activity Based Budgeting). Tali metodologie e tecniche possono
essere collocate tra i cosiddetti approcci gestionali alla misurazione economica,
in quanto abbinano la componente di misurazione all’esigenza di disegnare e far
2funzionare le attività ed i processi aziendali in modo da istituzionalizzare in
azienda l’orientamento al miglioramento ed all’eccellenza.
La lettura delle attività aziendali in chiave di processi anziché di funzioni nasce
dalla volontà di avvicinare sempre più l’azienda al mercato, nel momento in cui
mutano sia l’intensità che le caratteristiche della competizione. Si è passati infatti
da una situazione, tipica della prima metà del nostro secolo, in cui la domanda di
beni di consumo era superiore all’offerta, ad una, diametralmente opposta, in cui
il consumatore è in una posizione di forza rispetto al produttore: i consumatori
hanno di conseguenza molto più potere rispetto al passato e possono permettersi
di essere estremamente selettivi nelle loro scelte d’acquisto. L’attenzione tende
sempre più a spostarsi dal fattore prezzo al fattore qualità e questo determina lo
sviluppo di strategie aziendali volte all’individuazione di prodotti in grado di
incontrare le esigenze dei consumatori e porta ad una riduzione del ciclo di vita
dei prodotti, nonché ad una contrazione del tempo disponibile per sviluppare e
lanciare nuovi prodotti.
Gran parte delle moderne filosofie gestionali e dei nuovi strumenti organizzativi,
come il Just in Time, l’Activity Based Management, il Total Quality
Management fanno riferimento ad una visione “trasversale” dell’organizzazione,
che vede l’azienda come insieme di processi di business e non come sommatoria
di funzioni e/o divisioni da coordinare
1
.
In effetti le interdipendenze tra unità organizzative emergono oggi con maggiore
criticità in presenza di contesti competitivi nei quali risulta vincente la capacit à di 
creare valore per il cliente; la suddivisione del lavoro e la predisposizione di
meccanismi di controllo e di valutazione delle prestazioni incentrati sulla
specializzazione rappresentano forme di coordinamento efficaci soltanto in
presenza di contesti caratterizzati da stabilità e bassa concorrenza.
L’adozione da parte delle imprese di strutture organizzative di tipo funzionale ha
consentito in passato di raggiungere elevati livelli di efficienza all’interno delle
1
“Si accentua l’attenzione sul flusso del lavoro orizzontale, che travalica la rigida struttura delle aree
funzionali, per rendere il percorso che va dall’esigenza del cliente alla sua soddisfazione più veloce, più
lineare, più facile e meno costoso”.
Cfr. Miolo Vitali P., (a cura di), Strumenti per l’analisi dei costi – volume III – Percorsi di cost
management. 2 ed. Giappichelli Editore. Torino: 2003, pag. 22.
3singole funzioni, ma nel momento in cui aumenta il numero delle funzioni di
un’impresa ed aumenta il grado di differenziazione delle stesse diventa molto
difficile riuscire a gestire le “interdipendenze” che si formano tra di esse. Quindi,
se prima l’atteggiamento aziendale era mirato ad ottimizzare le attività all’interno
delle funzioni senza tenere conto che l’obiettivo ultimo doveva essere quello
dell’ottimizzazione globale dei processi, oggi è proprio la gestione degli spazi
“interfunzionali”, precedentemente trascurati, ad offrire i più ampi potenziali di
miglioramento
2
. L’analisi e la riprogettazione dei meccanismi di funzionamento
delle aziende ruotano allora sempre con maggior frequenza attorno al concetto di
“processo”
3
.
La “lettura per processi” comporta un’analisi ed una progettazione
dell’organizzazione aziendale, che non si incentri sui concetti classici di attività,
compiti e funzioni, gerarchicamente legati, ma che si basi su un insieme di
attività omogenee dal punto di vista dell’output e correlate tra loro al di là dei
confini funzionali, regolate da meccanismi di coordinamento che trascendono
l’aspetto puramente gerarchico-strutturale.
Alcuni dirigenti pensano che per avere successo basti avere i prodotti ed i servizi
“giusti”, tuttavia tale tesi risulta difficilmente condivisibile, in quanto i prodotti
hanno cicli di vita brevi ed anche i migliori diventano ben presto obsoleti. Non
sono i prodotti, ma i processi che li creano ad assicurare il successo nel lungo
periodo.
2
“Ai fini dell’ottenimento di un desiderato successo reddituale, competitivo e sociale diventa quindi
critico il presidio dei processi interfunzionali, ovvero delle sequenze di attività tra loro logicamente
interrelate al fine di gestire una risorsa durante il suo ciclo di vita e raggiungere uno specifico obiettivo.
Dove per attività s’intende un’aggregazione di operazioni elementari nell’ambito della quale si determina
il consumo delle diverse risorse aziendali. […] Il management aziendale deve, pertanto, farsi carico, di
evidenziare e governare tali interdipendenze, consentendo all’intera impresa di valorizzare non soltanto i
benefici legati al perseguimento di desiderati livelli di efficienza funzionale, ma anche stimolare le
singole unità organizzative alla cooperazione verso il perseguimento di predefiniti livelli di efficacia di
processo interfunzionale”.
Cfr. Ostinelli C., Toscano G., Gestione per processi. Sviluppo & Organizzazione, fascicolo 139, 1993,
pag. 44.
3
“I processi sono infatti il luogo dove le risorse dell’impresa – assets posseduti e competenze – vengono
attivate generando i differenziali di capacità organizzativa che possono dar luogo ad un vantaggio
competitivo sostenibile”.
Cfr. Bernardi G., Biazzo S., Analisi e rappresentazione dei processi aziendali.Sviluppo&
Organizzazione, fascicolo 156, 1996, pag. 18.
4La centralità dei processi aziendali è indubbiamente un tema che presenta
notevole interesse e che, negli ultimi anni, è stato ampiamente dibattuto. In
particolare moltissimi sono gli scritti che hanno affrontato il problema del
reengineering organizzativo o, per usare una delle sigle più diffuse, del Business
Process Reengineering (BPR). Le definizioni di BPR riscontrabili in letteratura
sono numerose: in generale possiamo affermare che il BPR è un’iniziativa volta a 
migliorare e riprogettare i processi aziendali per conseguire un vantaggio
competitivo nelle performance attraverso una modifica delle relazioni fra i
sistemi di gestione, i sistemi informativi, la tecnologia, la struttura organizzativa
e le persone. Da questo punto di vista l’analisi delle attività aziendali assume
un’importanza rilevante. Infatti, l’apprendimento che deriva sia da una migliore
conoscenza dello stato di fatto, che dall’attività stessa di analisi – come sviluppo
della capacità di un’organizzazione di “ascoltarsi”–risulta fondamentale e la
comprensione approfondita dei processi aziendali esistenti è ritenuta un
“prerequisito intelligente per un intervento intelligente di ridisegno ”
4
.
L’implementazione di un progetto di BPR risulta essere un problema complesso
di gestione del cambiamento, visto gli ambiziosi obiettivi del reengineering
radicale di indurre cambiamenti “multidimensionali”, che investono cioè la
struttura organizzativa, i meccanismi operativi, gli stili di direzione, le
caratteristiche del personale e la tecnologia; nell’implementazione si devono
affrontare problemi di ordine tecnologico (spesso relativi all’introduzione di
nuove tecnologie informatiche), problemi di adattamento delle persone ai nuovi
ruoli, problemi relativi al reperimento di nuove competenze o alla trasformazione
di quelle esistenti.
L’attività di analisi dei processi aziendali riveste una notevole importanza nel
governo dell’impresa per due ragioni fondamentali:
 ξda un lato essa porta ad una riconfigurazione dell’insieme delle
informazioni necessarie ad una più efficace progettazione organizzativa
(attraverso l’approfondimento degli aspetti relativi al funzionamento
4
 L’efficacia della gestione del cambiamento dipende fortemente dalla comprensione della situazione
aziendale esistente: “come un manager ha notato, si può progettare dimenticando l’esistente, ma bisogna
realizzare il progetto tenendo conto della situazione corrente” (Davenport e Stoddard, 1994).
5dell’organizzazione) ed all’individuazione degli indicatori di performance
di processo per l’impostazione di un sistema di misurazione;
 ξdall’altro il processo stesso di analisi è il motore del miglioramento e dello
sviluppo delle capacità di apprendimento e di superamento delle inerzie
strutturali, in quanto rende visibile ed espliciti i criteri decisionali.
1.1 Definizione di processo
Un processo è costituito da una sequenza di attività, tra loro interdipendenti e
finalizzate al perseguimento di un obiettivo comune che per il singolo processo si
identifica nella creazione di valore per il destinatario dell’output, ma che, per la
rete dei processi che compongono l’azienda coincide con i valori e gli obiettivi
dell’azienda. Esso riceve un certo input (materiali, istruzioni e specifiche del
cliente), vi apporta delle trasformazioni che aggiungono valore, utilizzando
risorse aziendali, ossia persone, mezzi e strutture ed infine trasferisce all ’esterno
l’output richiesto, prodotto/servizio e/o informazioni
5
.
Per ogni processo è quindi possibile mettere in evidenza 4 elementi:
Fig. 1- Gli elementi caratterizzanti un processo
Fonte: Berchi R., Fontanazza M., La semplificazione dei processi aziendali: primo passo verso la qualità totale.
Etas Libri. Milano: 1991.
5
Cfr. De Risi P., (a cura di), La gestione per processi ed i suoi riflessi organizzativi in azienda.
Consorzio Universitario in Ingegneria della Qualità. Nuovo Studio Tecna. Roma: 1999.
6 ξinput: sono le informazioni e i materiali che vengono immessi nel processo
affinché subiscano una trasformazione;
 ξvincoli: sono le istruzioni, le regole, le prassi, le informazioni che
condizionano lo svolgimento delle attività che compongono il processo;
 ξrisorse (umane, tecnologiche, materiali, know how) per svolgere le singole
attività di trasformazione;
 ξoutput: rappresentano i risultati del processo.
Per ogni processo è possibile, identificando la provenienza degli elementi che vi
entrano e la destinazione di quelli che ne escono, evidenziare i processi fornitori
ed i processi clienti. Ciò consente di collegare i diversi processi aziendali tra di
loro e con l’esterno.
Ogni processo può essere valutato sotto vari aspetti:
a. la capability, ossia l’attitudine a riprodurre, nel lungo periodo ed in
assenza di cause di variazione identificabili (ovvero con normali
cambiamenti negli operatori, nei materiali e nelle altre condizioni del
processo), il medesimo output;
b. la flessibilità, che consiste nella capacità di un processo di cambiare per
venire incontro ai requisiti della clientela (interna ed esterna) in termini di
modifiche di prestazioni, di sviluppo del prodotto e di esigenze di
consegna;
c. l’efficacia, che è data dal rapporto esistente tra i risultati ottenuti
attraverso il processo e gli obiettivi preventivamente fissati;
d. l’efficienza, che è indicata dal rapporto tra i risultati ottenuti (output) e le
risorse utilizzate (input).
All’interno della definizione di processo ci si riferisce al termine “attività”
6
. Con
esso viene indicata una sequenza di operazioni elementari una cui ulteriore
scomposizione non sarebbe significativa nell’analisi organizzativo-gestionale di
un processo. Non esistono criteri scientifici che consentano una univoca
6
 E’ importante sottolineare che già ne Il vantaggio competitivo Porter sottolineava il fatto che “ogni
azienda è un insieme di attività che vengono svolte per progettare, produrre, vendere, consegnare e
assistere i suoi prodotti” e proponeva una aggregazione di tali attività per individuare l’insieme dei
processi fondamentali che andavano a creare la catena del valore dell’impresa.
7individuazione dei confini delle attività, ma occorre giudicare di volta in volta il
livello di dettaglio oltre il quale non è più conveniente spingersi. A tale proposito
si rimanda a quanto osservato più avanti riguardo alla fase di identificazione
delle attività nella metodologia di Activity Based Costing.
1.2 Caratteristiche dei processi
Le differenti attività di un processo sono legate tra loro dalle informazioni e dai
prodotti e servizi che si scambiano. Uno specifico evento da inizio alla prima
attività del processo, che, a sua volta, permette lo svolgimento delle successive,
attraverso un meccanismo di tipo “causa-effetto”, che consentono di tracciare i
confini del processo che le raggruppa.
Alcune caratteristiche fondamentali sono attribuibili a tutti i processi:
 ξin ogni processo si può individuare un output globale, unico e completo e
le diverse attività che lo costituiscono sono tutte finalizzate al
raggiungimento di esso;
 ξogni processo ha dei clienti ai quali è destinato l’output prodotto: tali
clienti possono essere sia interni che esterni all’azienda. Nella pratica,
molte imprese si concentrano maggiormente sulla soddisfazione dei clienti
esterni e quindi assegnano la priorità ai processi che si interfacciano
direttamente con questi ultimi, ma è importante che l’azienda trasferisca
questa ottica nei rapporti interni tra processi. Tale logica, infatti, consente
di migliorare la qualità delle prestazioni e la comunicazione tra i diversi
settori aziendali oltre a far penetrare le esigenze del cliente esterno il più
profondamente possibile in azienda;
 ξil processo attraversa i confini organizzativi formali. Lo svolgimento di
un processo può richiedere la partecipazione e l’operato di più unità
organizzative. Spesso una funzione non svolge un intero processo, ma si
limita a contribuire ad esso, svolgendone una parte
7
;
7
“In un’azienda strutturata in maniera tradizionale ci si trova pertanto in una situazione in cui nessuno
controlla l’intero iter del processo, ed in particolare non vengono gestite le interfacce tra le funzioni,
8Fig. 2- Il processo porta dalle esigenze del cliente all’output per il cliente,
attraversando le funzioni aziendali
Fonte: De Risi P., Il concetto di processo. De Qualitate, fascicolo 4, 2003.
 ξil processo permane nel tempo almeno fino a che è in grado di contribuire
al raggiungimento degli obiettivi aziendali, ma la sequenza di
svolgimento delle attività che lo compongono dovrebbe tendere a continue
modifiche, apportate al fine di migliorarne l’efficienza e l’efficacia;
 ξciascun processo aziendale è suddivisibile in sottoprocessi, dei quali si
può decidere di effettuare o meno a fini analitici una ulteriore
scomposizione fino ad arrivare al livello delle attività che sono le
componenti elementari dei processi. Va ribadito che si pone l ’accento
sulle modalità di svolgimento del lavoro, piuttosto che su cosa viene
prodotto e in quale unità organizzativa si sviluppano i processi, come
avviene nel modello per aree funzionali.
Il numero di livelli di scomposizione che si ottiene è dunque variabile,
anche se non è comunque conveniente scendere troppo in profondità,
poiché si corre il rischio di frazionare eccessivamente le informazioni fino
ad ottenere una mole ingestibile di dati.
ovvero i punti del processo nei quali il controllo passa da una funzione all’altra. Questo porta ciascun
manager di linea a gestire la propria parte di processo senza considerare ciò che accade a monte ed a valle
della sua fase”.
Cfr. De Risi P., Il concetto di processo. De Qualitate, fascicolo 4, 2003, pag. 84.
91.3 Il valore prodotto dal processo
Il processo è stato definito come un insieme di attività che realizzano un output
“aggiungendo valore” ai suoi input. Se vediamo come fine dell’azienda il
soddisfacimento delle esigenze dei suoi clienti, sia interni (i dipendenti, gli
azionisti) che esterni (i potenziali clienti, ma anche i fornitori), allora l’unico
valore aggiunto da prendere legittimamente in considerazione è quello
riconoscibile da questi. Scopo del processo non sarà quindi solo quello di fornire
un prodotto o servizio di alto valore, ma soprattutto di fornire tutto il valore
richiesto dagli utenti (efficacia del processo). Sono quindi di fondamentale
importanza i costi sostenuti ed i tempi necessari per produrre quel valore, o vvero,
l’efficienza del processo. Questo non vale solo per i processi che si interfacciano
con l’esterno, ma anche per i processi totalmente interni all’azienda. Occorre
pertanto prestare particolare attenzione nello stabilire quali siano le esigenze
degli utenti, interni od esterni, e quale priorità essi attribuiscano a queste, per
evitare di sprecare risorse nella produzione di output privi di interesse per i loro
destinatari.
Particolare attenzione va posta nel caso in cui il processo non abbia come scopo
la produzione di un bene “tangibile” ma l’erogazione di un servizio. In questo
caso infatti è molto più difficile valutare e controllare il valore prodotto dal
processo e, soprattutto, il valore percepito dall’utente. Infatti possiamo affermare
che il processo di erogazione di un servizio si differenzia per le seguenti
caratteristiche:
 ξdifficoltà di standardizzazione. Tipicamente il processo di erogazione
di un servizio non è statico, ma varia fortemente a seconda delle
situazioni; spesso abbiamo un processo differente, anche se non nelle
linee fondamentali, per ciascun utente (produzione “custom”);
 ξcontestualità. Il servizio viene fruito dal cliente nello stesso luogo e
nello stesso momento in cui è prodotto. Non c’è possibilità di
“sostituire” il servizio difettoso, poiché non abbiamo un magazzino,
come nel caso dei prodotti, in cui mantenere i prodotti finiti e
successivamente controllarne la qualità ed, eventualmente, sostituirli.
10
Questo inoltre rende scarsamente utili, se non in fase consuntiva,
quando il danno è già stato percepito dal cliente, le attività di controllo:
la qualità deve essere prodotta direttamente dall’operatore ed i suoi
superiori non possono impedire che il servizio “difettoso” giunga
all’utente; questa constatazione pone l’accento sull’importanza delle
risorse umane impiegate;
 ξpartecipazione del cliente al processo. Molto spesso lo stesso cliente
partecipa al processo di erogazione e ne influenza il risultato. Il cliente
non percepisce solo la qualità del servizio finale erogato, ma anche la
qualità di tutto il processo di erogazione (qualità del processo e non
solo del prodotto);
 ξfondamentale importanza delle risorse umane. La qualità di un
servizio è in genere strettamente dipendente dalla professionalità di chi
lo eroga
8
. E’ da osservare che l’erogatore del servizio, colui che è a
contatto con il cliente (il cd. personale di “front line”), ricopre spesso
nell’azienda le posizioni ritenute più modeste, ovvero quelle che
vengono meno pagate, o che comunque consentono più difficilmente
di ottenere gratificazioni di qualsiasi genere, e per le quali è richiesta
una qualificazione minima. Per ottenere una buona, e costante, qualità
del servizio è invece indispensabile che tale personale riceva adeguata
formazione e motivazione.
8
“I dipendenti a contatto con il pubblico non sono soggetti inanimati e, essendo umani, sono soggetti a
variazioni che non possono essere controllate dal processo di erogazione del servizio. I sentimenti e le
emozioni del personale sono immediatamente visibili agli occhi del cliente e possono incidere
sull’esperienza del servizio, sia positivamente sia negativamente”.
Cfr. Bateson J.E.G., Hoffman K.D., La rivoluzione dei servizi. Apogeo Srl. Milano: 2001.