Dinamica delle competenze nei processi di internazionalizzazione. Il caso del progetto Evergreen del porto di Taranto.

raggiunte grazie ad una maggiore responsabilizzazione delle unità 
decentrate e dei livelli più bassi, assegnando loro più utonomia e 
riducendo il numero dei livelli gerarchici. 
Le suddette politiche richiedono, naturalmente, una particolare 
attenzione del management al monitoraggio dei canali formali ed 
informali attraverso cui avviene la comunicazione tra i gruppi culturali 
decentrati. 
Anche la società Evergreen di Taiwan ha adottato delle politiche 
di trasferimento del proprio management, chiamato a connettersi al 
contesto locale tarantino. Ciò h  spint  a condurre lo studio sulle 
competenze che il management multidimensionale, inserito, cioè, in 
contesti geografici diversi, deve possedere. 
La flessibilità, l'adattabilità, l'apertura mentale necessarie 
all'accettazione e alla condivisione delle diversità, sono tutte capacità 
che il management deve possedere per gestire un coordinamento di 
tipo transnazionale tra la sede centrale di una multinazionale e le unità 
operative decentrate. 
In questo contesto, nel primo capitolo si analizza, in generale, il 
fenomeno dell'internazionalizzazione nelle economie mondiali. 
Sono oggetto di analisi le stesse imprese che, per motivi di 
sopravvivenza e sviluppo in un mercato globale, sono costrette ad 
abbandonare sorpassate tesi nazionalistiche, per sposare nuove 
strategie di terziarizzazione dei servizi nelle moderne reti distrettuali 
di impresa.  
Si commenta, inoltre, la divisione dello spazio economico globale 
in distretti specializzati che si compongono di unità locali snelle, 
flessibili, capaci di adeguarsi rapidamente all'ambiente che cambia. 
Un breve exursus sulle teorie che stanno alla base del fenomeno 
della crescita internazionale, accompagna la successiva descrizione 
dei sentieri di espansione, in mercati di sbocco esteri, che possono 
essere intrapresi. 
Nella descrizione di queste politiche abbiamo sottolineato la 
tendenza alla gradualità che generalmente caratterizza questi 
fenomeni:  da un iniziale inserimento di tipo commerciale nei circuiti 
internazionali con attività di import-export, si passa dalle 
multinazionali che esternalizzano all'estero le fasi del ciclo produttivo 
creando proprie filiali o stringendo accordi di collaborazione con 
partner stranieri, e si giunge, infine, alle imprese globali che 
gestiscono una attività transnaz onale, senza cioè più limitazioni 
geografiche, economiche, politiche e nazionali di natura organizzativa 
o socio-culturale. 
Il secondo capitolo èded cat  all'importanza della cultura 
d'impresa quale collante per le realtà organizzative internazionali. 
 In questo contesto, si è condotta una disamina critica della 
necessità di armonizzare le culture aziendali, strettamente influenzate 
dalla località geografica di appartenenza.  
La necessità di passare da una metodologia di gestione delle 
risorse umane entro limiti burocratici e di ottimizzazione dei risultati, 
ad una visionche educhi alla valorizzazione strategica delle 
conoscenze e competenze, potrebbe servire a facilitare il 
raggiungimento di questa tanto anelata integrazione organizzativa 
nelle attuali politiche internazionali.  
L'uomo considerato non solo per ciò che è in grado di fare ma 
anche per chi è, appresenta il motore principale di questo capitolo: un  
potenziale veicolo, cioè, per diffondere cultura, esperienze e 
tecnologia. 
L'estrema dinamicità e co plessità d gl  ambienti transnazionali 
richiede, giocoforza, il possesso, da parte delle risorse umane, di 
competenze particolari di cui vengono, nel presente lavoro, elencate le 
caratteristiche principali con particolare riferimento alla flessibilità e 
adattabilità delle conoscenze e capacità. 
Questa trasformazione delle competenze  richiede una evoluzione 
che, alla base, interessi l'attività di formazione sia del management, 
quale facilitatore del cambiamento transnazionale, sia del personale 
operativo, per fornirgli gli strumenti per lavorare efficacemente in 
ambienti multiculturali.   
Una evoluzione, questa, riferita agli strumenti ed ai contenuti delle 
attività didattiche, utile a trasformare non solo le competenze tecniche 
e specifiche di una professione o di un mestiere, ma anche quelle 
trasversali che soddisfano un fabbisogno culturale personale. 
Si cerca di creare la cultura di una formazione continua che vede 
impegnate congiuntamente tanto le imprese quanto le strutture 
scolastiche e, specialmente, l'insegnamento universitario destinato a 
creare quelle professionalità idonee all'inserimento immediato nel 
mondo del lavoro. 
  Il terzo capitolo è stato strutturato in due parti. 
La prima parte ha ad oggetto una analisi della figura del manager 
transnazionale, in veste di "facilitatore" del cambiamento conseguente 
ad una fase di espansione delle attività azie dali in contesti geografici 
lontani. 
La preparazione delle politiche di trasferimento del management, 
chiamato a preparare la convivenza tra personale di diversa estrazione 
culturale, rappresenta un momento particolarmente delicato dal 
momento che, esso dovrà dedicarsi alla chiarificazione reciproca degli 
obiettivi tra sede centrale ed unitàd centrate.
Una attenzione particolare viene riservata alla figura del 
temporary manager, cui viene delegata ampia autorità decisionale 
(empowerment del management), quindi maggiore potere, ma anche 
responsabilità per  risultati conseguiti.  
Si tratta di un manager che ha bisogno di costruire la propria 
legittimità e credibilità allargando l'accessibilità lle informazioni, 
stabilendo nuovi canali di gestione delle ambiguità proprie del 
passaggio in ambienti socio-economici stranieri. 
Importanti sono risultate le conclusioni sugli effetti che questi 
trasferimenti temporanei, anche se a volte molto lunghi, hanno nella 
sfera professionale e personale del manager. 
La percentuale dei fallimenti èabbastanza alta. 
La ricerca delle cause dei suddetti fallimento dei trasferimenti di 
personale all'estero, sono ascrivibili sia alla inadeguatezza 
professionale, alla maturità psicologica e all'inerzia emozionale del 
candidato, quanto, anche, alla prontezza dell'organizzazione nel 
disegnarli strategicamente e nel monitorarne, successivamente, la 
realizzazione pratica. 
Dagli studi condotti, èrisulta a, evidente, la necessità di inserire 
queste trasferte in sentieri di crescita professionale e di avanzamento 
di carriera.    
Inoltre sono descritte la figura del management transnazionale e la 
sua capacità di adattare gli strumenti di coordinamento delle unità 
decentrate alle specifiche situazioni, culture ed esperienze locali. 
Questo perché, la soluzione al coordinamento transnazionale, 
viene dalla combinazione flessibile dei meccanismi di coordinamento 
derivanti dalle passate esperienze giapponesi, nella centralizzazione 
del controllo, americane, della formalizzazione, ed infine, europee 
volte alla socializzazione tra autorità locale e centrale.    
La seconda parte del capitolo si occupa delle iniziative 
internazionali, con particolare attenzione ai provvedimenti dell'Unione 
Europea, finalizzate alla semplificazione burocratica di un ambiente 
lavorativo multietnico, atta a facilitare il raggiungimento di obiettivi di 
trasferimento delle competenze  e di integrazione tra le unità 
decentrate all'estero.  
Sono stati affrontati i temi della libera circolazione all'interno della 
Comunità europea e dello Spazio Schengen e delle possibilità offert  
alla aziende, che desiderano perseguire una politica di trasferimento, 
distacco o trasferta all'estero del proprio personale, sia per esigenze di 
formazione, che per una localizzazione strategica differenziata delle 
risorse. 
Viene distinto il lavoro subordinato, analizzando la disciplina 
contrattuale per i lavoratori italiani all'estero e per i lavoratori stranieri 
in Italia, dal lavoro autonomo e del relativo problema del 
riconoscimento reciproco delle qualifiche professionali e della relativa 
soluzione dell'armonizzazione comunitaria delle attività di for az one 
scolastica ed "on the job".  
In ultimo si fa riferimento ad un problema di importanza attuale 
connesso alle diverse discipline nazionali relative al rilascio 
dell'autorizzazione al trattamento dei dati personali da parte delle 
aziende che abitualmente assistono al traffico internazionale delle 
proprie risorse umane.  
Il lavoro si conclude con una descrizione del progetto Evergreen 
di espansione strategica dei traffici container nel Mediterraneo, 
specializzando il porto di Taranto in un importante terminal  
mercantile Hub, di snodo nelle rotte transoceaniche di gigantesche 
navi container. 
L'analisi delle differenze tra la struttura portuale italiana e, 
specialmente, quella europea, ha messo in risalto le difficoltà
burocratiche e sociali, di inserimento di grandi compagnie straniere 
nel tessuto economico italiano, e nella fattispecie, in quello 
meridionale. 
Le imprese locali e le risorse portuali si sono dimostrate, infatti, 
impreparate a sfruttare l'occasione di sviluppare il comparto delle 
piccole-medie imprese, offerta dalla nascita, nell'area retrostante il 
porto tarantino, di una struttura logistica internazionale, nella 
fattispecie chiamata area distripark, cui affidare l'esternalizzazione, 
delle imprese locali e straniere, dei servizi di assemblaggio di parti 
componenti, confezionamento, etichettatura, ecc..., emulando gli 
esempi belgi in cui si sono insediate multinazionali quali Reebock, 
Nike o Crisler, con l'organizzazione di propri centri europei di 
assemblaggio e di distribuzione.        
Oggetto di esame è stato, soprattutto, il problema della convivenza 
tra dirigenti di estrazione internazionale, dipendenti dalla Evergreen, 
ed una professionalità locale, tarantina, poco aperta e disponibile ad 
accettare il cambiamento e la perdita di potere su un territorio 
particolarmente influenzato da lotte politiche, assistenzialismo statale 
e dalla forza dell'economia sommersa guidata dalle ombre oscure 
dell'illegalità. 
  Lo sviluppo del progetto di espansione della societàEv rgrenn 
ha soffertoin particolare, per le difficoltà incontrate nel strutturare la 
formazione di personale internazionale puntando sullo sfruttamento 
delle risorse locali. 
Ma lo stesso trasferimento di personale tailandese, chiamato a 
gestire la filiale TCT, creata appositamente per lo sviluppo 
dell'insediamento internazionale nel porto di Taranto, è st to oggetto 
di un'analisi critica, in cui si è cercato di strutturare le cause che  
hanno ridotto l'efficacia dell'operato di questi manager.  
Di maggior rilievo è emersa una discordanza, riguardo le modalità 
di assunzione e formazione del personale necessario a colmare il 
fabbisogno iniziale di risorse, tra le disposizioni della casa madre 
(Evergreen) e l'operato della Taranto Terminal Container, della quale 
si denunciano una discutibile collaborazione con le Autorità portuali 
locali, una ingiustificata esclusione delle agenzie marittime nella 
trasformazione mercantili delle attività por uali d una superficiale 
considerazione della necessità irrinu ciabile, in questo progetto, di 
poter contare sulla disponibilità di competenze e capacità 
dall'indiscusso valore internazionale.    
Si ringrazia, per la gentile collaborazione e per l'opportunità 
concessa nella consultazione del materiale necessario allo svolgimento 
del presente lavoro, i dipendenti della agenzia marittima "Vincenzo 
Caffio S.r.l.".  
Un ringraziamento doveroso va allo spedizioniere Rizzo Roberto, 
della suddetta agenzia, per aver contribuito ad elaborare una analisi 
critica delle attività di formazione condotte dalla Taranto Container 
Terminal S.p.A. 
 
 
 
 
  
 
 
 
 
 
CAPITOLO  I 
 
 
IL FENOMENO DELLA 
INTERNAZIONALIZZAZIONE 
 
 I.1.  LO SCENARIO COMPETITIVO 
INTERNAZIONALE 
 
 
Nell’attuale fase dello sviluppo postindustriale, il problema 
economico non è più di scelta tra mezzi limitati per il raggiungimento 
di determinati fini, bensì ra fini alternativi. (S. Zamagni) 
Viene alla ribalta un nuovo imperativo per le imprese della nuova 
era: gestire LA COMPLESSITA’ dell’ambiente e del mercato in termini 
di varietà e soprattutto di variabilità. 
Per affrontare questa complessità è necessario, che le imprese si 
pongano in veste pro-attiva piuttosto che reattiva, verso una realtà 
circostante in continua evoluzione: questo significa, che non devono 
limitarsi a recitare il ruolo di semplici spettatrici del cambiamento, ma 
esserne esse stesse le artefici.   
Occorre che l’organizzazione d’impresa diventi fast learning efast 
active e, quindi capace di decifrare, interpretare, e apprendere il 
significato d’ogni segnale inviato dall’ambiente, attraverso: 

 INNOVAZIONE 

 FLESSIBILITA 

 PREDISPOSIZIONE AL CAMBIAMENTO 

 MOBILITA 

 SEMPLIFICAZIONE 
Nello scenario economico corrente fra i molteplici processi di 
trasformazione cui si assiste, quello dell’internazionalizzazione delle 
imprese raccoglie, oggi più ch  in passato, numerosi consensi alla luce 
degli eventi giuridici, politici, e sociali che hanno investito l’economia 
mondiale, e che hanno portato ad un inasprimento della concorrenza 
fra le imprese del mondo capitalistico. 
Le imprese si trovano a fronteggiare situazioni in cui la 
saturazione della domanda di beni e servizi sui mercati nazionali, 
l'omogeneizzazione dei gusti e dei bisogni dei consumatori, nuovi 
prodotti e produttori, rendono indispensabile la ricerca di differenti 
aree di sbocco. 
Il fenomeno dell’internazionalizzazione si presenta molto 
complesso in considerazione del fatto, che l’impresa non èu’ ntità  
sé stante: essa vive nell'ambiente ma vive, anche, dell’ambiente. 
Da quest’interdipendenza deriva la necessità di gestire tale 
rapporto sia come forze produttive da integrare che come energie 
competitive da controllare. 
In altre parole è importante non dimenticare che  ogni fenomeno 
da cui è dipesa la nuova configurazione dei mercati, dalla 
liberalizzazione degli scambi all’integrazione istituzionale ed 
economica, avutesi, ad esempio, con la Comunità europea, è fonte, si 
d’opportunità, ma anche di minacce e di vincoli da affrontare 
attraverso strategie d'adattamento e di modifica della realtà che si
modifica. 
Le imprese diventano global scanner di opportunità e rischi delle 
aree competitive internazionali.  
L’impresa che s’internazionalizza si distingue per la sua capacità 
di cogliere le opportunità offerte dal progredire della conoscenza 
scientifica, così da utilizzare le possibilitàofferte da  pluralismo 
tecnologico…”.
1
 E’, infatti, sul patrimonio tecnologico – visto come 
insieme di conoscenze e informazioni – che le imprese basano lo 
sviluppo della produttività e della comunicazione integrata. Le nuove 
tecnologie, riducendo i costi e i rischi  di trasferimento delle 
informazioni, consentono di ampliare la diffusione delle conoscenze 
utili, per facilitare l’ cesso alle nuove aree geografiche 
dell’economia globale.  
All’orizzonte  dei nuovi indirizzi economici, le pressioni al 
superamento dei nazionalismi dirigono i sentieri di crescita 
internazionale divenendo, per l’impr sa, non più una scelta, ma un 
imperativo strategico di CRESCITA DA COMPETIZIONE.  
Secondo la diversa sensibilità degli imprenditori alle nuove 
esigenze si distingue tra possibili comportamenti di: 

internazionalizzazione attiva - in cui le imprese partecipano 
attivamente alla competizione internazionale come global 
players; 

 internazionalizzazione passiva - in cui le imprese subiscono, 
nel proprio ambiente d’origine, una concorrenza proveniente 
dall’esterno. In questo, caso è il istema imprenditoriale che 
dovrà adattarsi al nuovo ambiente. 
Una politica di sviluppo internazionale richiede il supporto delle 
strategie di diversificazione territoriale, le quali sono indirizzate al 
                                                        
1
 GOLINELLI, 1992, pag. 29. 
raggiungimento di un obiettivo di “localizzazione” pr ma e di 
spostamento di risorse poi. Questa dispersione geografica delle unità è
indispensabile per una presenza forte sui mercati esteri, che tenga 
conto delle diversità socio - culturali ed istituzionali a confronto: ciò 
significa gestire la complessità delle relazioni tra i sotto-ambienti, 
dovuta al passaggio da un mercato a forte connotazione domestica a 
realtà organizzative caratterizzate da una sempre maggiore 
integrazione internazionale.  
Si aspira, dunque, al raggiungimento di una flessibilità, che deve
essere l’obiettivo non solo delle unità pr duttive, ma anche dei 
governi impegnati nella concertazione di una regolamentazione 
regionale di quello che definiamo “ free space”. 
Per dare modo alla mondializzazione di diventare un valido 
strumento di crescita dell’economia senza frontiere, sarà necessa io un 
Sistema Paese che sia sano.  
Ora, ci troviamo in una fase di transizione in cui convergono 
stimoli all’indebolimento, o alla quasi totale scomparsa di un “centro” 
geopolitico ordinatore, conseguenza di una diversa attenzione al 
controllo del territorio, causa di squilibri e contraddizioni. 
Nell’economia globale, il ruolo dello Stato nazionale si modifica 
per adattarsi ad iniziative economiche non più frutto della sua capacità 
imprenditoriale e di controllo esclusivo. Lo Stato direttamente non 
può più essere da solo il promotore dello sviluppo economico di un 
dato paese, ma dovrà perfezionare il ruolo di garante di norme che 
assicureranno, una crescita equilibrata ed efficiente.
2
 
                                                        
2
 K. OHMAE, "La Fine dello Stato Nazione", Milano, 1996.