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Sostengo ogni giorno la musica e gli artisti che mi piacciono,
e trovo che un modo valido per aiutarli sia acquistare CD
originali, o scaricarli a pagamento negli appositi siti internet,
e non scaricare le canzoni illegalmente, abitudine che
purtroppo accomuna la maggior parte delle persone, giovani
soprattutto.
Una passione molto grande che mi porta ad apprezzare
generi di musica che non tutti apprezzano, o capiscano, il
Rap Italiano Ł uno di questi, che fino a qualche tempo fa
era considerato un tipo di musica che non brillava di luce
propria perchØ brutta copia di quello prodotto in America.
Il rap, in effetti, nasce negli USA a met anni 70 ed Ł
diventato parte di spicco nella cultura moderna, il temine Ł
stato inventato dal cantante di colore Joe Tex.
Il rap Ł la componente vocale della cultura hip-hop.
A partire dagli anni 90 l’hip hop Ł diventato parte di molte
classifiche musicali ed oggi Ł diffuso in tutto il mondo, in vari
stili: tra cui il gangsta rap, il christian hip hop, il g-funk e
l’hardcore hip hop, ed altri sottogeneri ancora.
Personalmente lo considero un tipo di musica che parla del
reale, dei problemi sociali, di un qualcosa che abbiamo di
fronte tutti i giorni e che molti fanno finta di non vedere,ma la
musica in fondo serve anche a questo!
Il mio lavoro, si articola ,nel seguente modo: una descrizione
di cosa sono le Imprese Culturali cioŁ i cinque differenti tipi
di Impresa Culturale: musei e aree archeologiche,
biblioteche, archivi, teatri e fondazioni liriche e i festival.
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Analizzo piø a fondo l Impresa Culturale dei Festival, i
differenti tipi di festival, che sono quattro: i festival vetrina,
le rassegne culturali, i festival integrati e i festival evento .
Scelgo di analizzare tre festival evento legati alla musica.
Nel secondo capitolo analizzo il consumo culturale italiano
nel lasso di tempo che va dall anno 2004 al 2007, per
quanto riguarda quattro attivit culturali: quella
cinematografica, quella teatrale, quelle sportiva e quella
musicale; unisco l Impresa Culturale dei Festival all attivit
culturale musicale e inizia cos la mia analisi in chiave
marketing di tre Festival importantissimi a livello nazionale e
internazionale che sono: il Coca-Colalive@MTV, il Traffic
Festival di Torino e il Padova Porche Jazz Festival, dopo
aver chiarito e descritto il contratto di sponsorizzazione.
La sponsorizzazione , infatti, Ł la formula necessaria per
realizzare eventi di questo tipo, considerando che tutti i
festival da me studiati e analizzati sono gratuiti, in particolar
modo la sponsorizzazione di una manifestazione o di una
serie di manifestazioni.
Proprio questo tipo di sponsorizzazione risulta valido quando
la manifestazione Ł molto nota, possiede una forte
tradizione alle spalle e quando l investimento viene
mantenuto per piø edizioni, esattamente ci che Ł s tato fatto
nei tre Festival che ho analizzato.
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CAPITOLO 1
L IMPRESA CULTURALE
Con questa definizione s intendono i cinque differenti tipi
d impresa che operano nel settore culturale: musei e aree
archeologiche, teatri e fondazioni liriche, archivi, biblioteche
e festival.
Le principali caratteristiche di queste imprese culturali sono
essenzialmente riconducibili a tre aspetti:
● lo svolgimento di un attivit di tipo economico;
● l adozione del principio di razionalit economica ( cioŁ
massimizzare i risultati conseguiti a parit di imp egno
profuso, ovvero minimizzare lo sforzo sostenuto, a parit di
risultato complessivo. Rispetto ad un impresa pro profit, non
cambia il ragionamento ma il risultato cercato.)
● il vincolo del rispetto nel lungo termine, del requisito
dell economicit di gestione.
L aspetto comunque principale di tutte le imprese culturali Ł
l assenza delle scopo di lucro: il fine ultimo infatti, Ł lo
svolgimento di attivit a preminente contenuto arti stico e
culturale svolte in forme tali da garantire la realizzazione di
una finalit di ordine sociale, cioŁ la crescita cu lturale della
collettivit .
Ciascun soggetto deve disporre di una adeguata dotazione
di risorse, materiali (umane, tecniche e finanziarie) ed
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immateriali, funzionali allo svolgimento delle attivit
istituzionali tipiche di ciascun ambito di produzione culturale.
Per fare ci , vengono utilizzate le tecniche della gestione
delle risorse tipiche del marketing.
Tutte queste imprese culturali offrono servizi di base, servizi
complementari e servizi accessori.
Capiamo cosi che, questo tipo di manifestazioni erogano un
servizio di tipo molto complesso, che deriva dalla
sommatoria di molte tipologie di servizi.
Questa circostanza mette in evidenza la necessit d i una
solida struttura organizzativa, predisposta allo svolgimento
dei compiti di direzione e amministrazione delle risorse
mobilitate per lo svolgimento delle differenti attivit .
Indipendentemente dall attivit svolta, gli operato ri del
settore culturale attivano infatti, una fitta trama relazionale
con una pluralit di stake-holder, cioŁ soggetti p ortatori di
interessi diversi in grado di esprimere, con intensit
variabile, un potere di condizionamento sulla vita di questi
istituti.
Possiamo distinguere due tipologie di stake-holder, quelli
primari e quelli secondari.
La differenza tra queste due categorie Ł il grado di influenza
esercitato sulle attivit di impresa culturale e l arco
temporale di riferimento nel quale tale influenza produce i
suoi effetti: con gli stake-holder primari l impatto Ł maggiore
e piø immediato; con quelli secondari la pressione Ł piø
contenuta ed ha rilevanza nel lungo periodo.
Gli stake-holder primari sono: i proprietari, i dipendenti
(molto spesso portatori di interessi personali che possono
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anche non coincidere con gli obiettivi dell istituzione nella
quale operano), i fornitori (molto importanti perchØ sono
coloro che erogano le forniture necessarie per lo
svolgimento dell attivit culturale) e infine non m eno rilevanti
sono i clienti , cioŁ i destinatari-attuali e potenziali-dei
servizi erogati dalle imprese culturali, i quali rivestono
un importanza primaria nella formulazione delle strategie di
tali organizzazioni.
Tra gli stake-holder secondari delle imprese culturali ( che
sono costituiti da un numero piø elevato di soggetti con forze
e finalit differenti) bisogna necessariamente rico rdare la
presenza dei finanziatori, sponsor (di cui si parler nei
capitoli a seguire), mecenati, donatori, le localit turistiche
(soprattutto per il settore dei festival), opinion leader, i media
e infine i soggetti istituzionali (comune, provincia, regione e
lo stato).
Come ho detto in precedenza, anche l impresa culturale, pur
mantenendo un obbiettivo finale diverso, deve comportarsi,
per quanto riguarda l attivit di gestione e organi zzazione
dell impresa, come la letteratura aziendale prevede.
Questo significa che anche al vertice dell impresa culturale
si colloca la mission, cioŁ l individuazione delle finalit , che
nel lungo periodo l impresa culturale intende perseguire (cfr.
BarbŁ,2000).
La mission, presuppone che essa stessa, venga messa in
discussione costantemente, attraverso un monitoraggio
continuo delle attivit dell impresa, per verificar e se queste
attivit siano in linea con la mission scelta.
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Il cambiamento in corsa della mission, pu essere a nche
determinato dal mutamento del contesto ambientale e quindi
dei fattori esogeni all azienda.
Per ovviare a questo problema ci vengono in aiuto delle
analisi per valutare lo scenario ambientale.
Il primo passo in analisi competitiva Ł utilizzare l analisi
PEST, cioŁ la valutazione dello scenario ambientale nel
quale l impresa vuole operare.
Il focus di questa analisi Ł incentrato sulla valutazione di 4
elementi (le quali iniziali costituiscono il termine
anglosassone PEST): il contesto politico (molto importanti
sono le caratteristiche del sistema politico, in termini di
stabilit ); la situazione economica (il cui andamen to a livello
internazionale pu influenzare le scelte dell impre sa); le
tendenze sociali(sotto il profilo quantitativo e qualitativo);e le
dinamiche tecnologiche(rispetto, soprattutto negli ultimi anni,
alla produzione ed erogazione e distribuzione del servizio
offerto in ambito dei prodotti culturali.
Il secondo passo per la valutazione del contesto competitivo
Ł l analisi SWOT, anche in questo caso il termine
anglosassone nasce dalle iniziali delle sue componenti.
Strength (forza) e weakness (debolezza), riconducibili alle
variabili interne (endogene) dell organizzazione;
opportunities (opportunit ) e threats (minacce) che si
riferiscono invece alle variabili esterne (esogene)
dell organizzazione.
Un punto di forza di un impresa culturale potrebbe essere
ad esempio uno scenografo per un teatro che si ritiene
essere difficilmente reperibile per gli altri operatori, un punto
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di debolezza pu essere rappresentato dalla scarsit di
risorse finanziarie, oppure dall assenza di adeguate capacit
direzionali.
Una minaccia potrebbe essere il verificarsi della
momentanea contrazione della domanda; un opportunit
potrebbe essere espandere le vendite di merchandising
all estero.
Una volta messa a punto la valutazione del contesto
ambientale e competitivo, le scelte strategiche devono
tenere conto anche di un altra cosa fondamentale: lo stadio
di vita in cui si colloca l impresa.
A questo proposito abbiamo tre tipi di decisioni: decisioni di
start-up, ossia in fase di avvio, sono i momenti piø delicati;
decisioni di tipo fisiologico durante l ordinario svolgimento
della vita dell impresa; decisioni di tipo patologico in
presenza di situazione di crisi.
Per l impresa culturale Ł importante ricordare che una
situazione di crisi difficilmente porta alla scomparsa
dell organizzazione, in quanto esse, generalmente
beneficiano di sussidi pubblici.
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