Banca IMI: la fusione del corporate e investment banking con applicazioni quantitative

- Introduzione - 
I pericoli da fusione più rilevanti sorgono, soprattutto, nel momento delle delicate fasi 
d’integrazione organizzativa ed armonizzazione delle procedure, e delle culture 
aziendali. E’ necessario che dall’unione bancaria si generino delle sinergie che 
costituiscano rilevante fonte di creazione di valore, essendo di fronte ad un settore 
oramai saturo.  
Una vasta letteratura accademica si è occupata dei motivi che spingono 
specificatamente le banche a compiere operazioni di M&A, e le principali dinamiche 
evolutive in atto nell’ambiente economico-finanziario possono individuarsi: 
• nell’elevarsi del tenore concorrenziale del mercato bancario e dei servizi 
finanziari, causato dalla liberazione dell’attività bancaria, dall’attenuarsi della 
segmentazione istituzionale degli intermediari (deregolamentazione normativa), 
e dall’abbattimento di ogni confine geografico tra i diversi mercati 
(globalizzazione); 
• nelle innovazioni in campo telematico e finanziario; 
• nelle cangianti esigenze dell’economia, e nelle mutevoli necessità di una sempre 
crescente e diversificata massa di fruitori di servizi bancari; 
• nella riduzione del ruolo delle prestazioni pensionistiche pubbliche, e nella 
contestuale espansione dell’industria assicurativo-previdenziale e del risparmio 
gestito; 
• nella privatizzazione di larghe fette della proprietà pubblica. 
Dette dinamiche, per una ragione o per l’altra, spingono le banche ad organizzare 
l’offerta di beni e servizi, in un numero ristretto di produttori, tramite operazioni di 
merger and acquisition. 
Per spiegare una tale corsa alla crescita ‘universale’, non basta fermarsi alle sole ragioni 
economico-aziendali, ma occorre spingersi alla ricerca di altre determinanti, di natura 
extraziendale. Scongiurare l’eventualità di un’internazionalizzazione passiva, 
accrescendo il peso degli operatori nazionali, in misura tale, da dissuadere i competitors 
esteri dalla tentazione di penetrare una determinata area, è di cruciale importanza per il 
futuro di ogni economia, particolarmente di quella italiana per cui sarebbe negativa una 
caduta degli attori principali in mani straniere.  
 VII
- Introduzione - 
La scelta di presenziare le diverse aree di business, compiuta dai maggiori gruppi 
bancari italiani non è legata ad un’acritica corsa al gigantismo in sé dagli esiti reddituali 
incerti, ma al desiderio di prendere parte alla successiva fase delle concentrazioni intra-
europee da una posizione negoziale di maggior forza possibile nel tentativo di divenire 
european player. 
La globalizzazione dell’economia e l’integrazione dei mercati impongono alle banche di 
presentarsi con una dimensione idonea ad affrontare la competizione su scala 
internazionale. 
Il numero delle banche è diminuito nel corso dell’ultimo decennio, e questo è avvenuto 
almeno in parte in seguito ad operazioni di fusione o acquisizione. 
 
Tabella I1. Le operazioni di M&A tra banche Italiane nel periodo 1994-2003 
Anno N° di banche Fusioni Acquisizioni Totale 
1994 994 42 10 52 
1995 970 47 19 66 
1996 937 37 19 56 
1997 935 24 18 42 
1998 921 27 23 50 
1999 876 36 28 64 
2000 841 33 24 57 
2001 830 31 9 40 
2002 814 18 12 30 
2003 788 19 7 26 
 
Fonte: Caruso A., Palmucci F.,Fusioni e acquisizioni tra banche quotate:  
 creazione e distruzione di valore nelle operazioni dal 1994 al 2003,  
[2005]. 
 
Lo scopo razionale per i gruppi coinvolti nelle M&A, viene ad essere quello di poter 
mutare le combinazioni produttive, le coordinazioni economiche e finanziarie di 
gestione, al fine di accrescere la redditività del gruppo risultante dalla fusione rispetto 
alla somma dei singoli profitti dei partecipanti.  
I risultati migliori consentono, nei primi due o tre anni, significativi risparmi in costi 
operativi, attraverso economie di scala riguardanti divisioni di gestione e di 
organizzazione sovrapposte, permettendo una riduzione di risorse umane e di strutture. 
 VIII
- Introduzione - 
Non è scientificamente provato che l’attività bancaria consenta economie di scala al 
crescere delle dimensioni, giacché, a risparmi, che possono ricadere su categorie di 
costi, si intrecciano maggiori oneri o accresciuti rischi nelle diverse aree (Bianchi 
[2006]).  
In questo contesto viene a svilupparsi il seguente elaborato, con lo scopo di, 
soffermandosi su un caso singolo di fusione, verificare attraverso una lettura analitica 
un miglioramento dei dati di bilancio legato alla costituzione della nuova realtà 
societaria, sostenendo i risultati ottenuti attraverso test empirici e successiva 
comparazione accademica.  
Si prende in considerazione il caso della fusione di Banca Caboto e Banca IMI, con la 
creazione di un’istituzione, facente capo al Gruppo Intesa San Paolo, attiva nel settore 
del corporate e investment banking.  
Il primo capitolo di carattere descrittivo-introduttivo viene a delineare i diversi aspetti e 
sfaccettature del settore corporate e investment banking, descrivendone inizialmente le 
aree di competenza e le modalità operative, e successivamente soffermandosi sullo 
sviluppo domestico dei maggiori competitors rapportato al mercato internazionale.  
Il secondo ha come argomento focale la creazione di valore da fusioni tra banche, 
definendo concetti quali economie di scala, di scopo e sinergie, e focalizzandosi sugli 
effetti delle maggiori aggregazioni bancarie ne riporta alcuni studi sviluppati dalla 
letteratura accademica. Il capitolo si conclude con un caso specifico di fusione tra due 
majors del corporate e investment banking nel mercato nazionale, che porta alla 
costituzione della nuova Banca IMI.  
Una volta definita la fusione di Banca IMI nei minimi termini, l’ultima parte 
dell’elaborato è concentrata sull’analisi di bilancio e verifica quantitativa 
dell’andamento degli indici selezionati per lo studio.  
Gli indicatori di bilancio presi in considerazione sono ratio reddituali e di efficienza dei 
costi sia per Banca Caboto che per IMI in un range temporale dal 1999 al 2008, 
inizialmente monitorati attraverso un’analisi prospettica definendone i fattori esogeni di 
potenziale influenza, in seguito sono sviluppati a livello statistico per determinare 
l’influenza che la fusione ha avuto sulla variazione degli stessi.  
 IX
- Introduzione - 
Nel capitolo quarto si ha una riproposizione dei test statistici effettuati in precedenza (t-
test e regressione con dummy variable) attraverso un approccio temporale differente, ma 
già sviluppato a livello accademico, con lo scopo di rendere maggiormente completo lo 
studio effettuato.  
Infine, un raffronto con i risultati empirici della letteratura in materia di fusioni viene ad 
essere d’obbligo per definire eventuali criticità e/o punti di forza delle risultanze 
ottenute.  
 X
CAPITOLO 1 
 
 
Corporate e investment banking: elementi costitutivi, 
margini di sviluppo e fattori di competitività 
 
 
Introduzione 
In questa prima parte dell’elaborato si pone l’obiettivo di approfondire l’attività svolta 
nel settore corporate e investment banking, di individuarne gli eventuali punti di forza e 
debolezza, i fattori di sviluppo, descriverne il mercato su scala internazionale, 
1
soffermandosi a definirne i maggiori competitors . 
Dopo aver individuato le investment banks come società che svolgono differenti ruoli, e 
non possono essere descritte tramite una definizione univoca, si illustrano le due 
principali attività, quali: l'assistenza alle imprese nella ricerca di finanziamenti e nella 
2
loro ristrutturazione , e la consulenza ad investitori nell'acquisto e vendita di titoli.  
Si focalizza l’attenzione sull’attività polifunzionale tipica di una investment bank di 
grande dimensione, che consente la possibilità di intermediare ampi volumi operativi, 
riducendo il rischio attraverso la diversificazione degli assets in portafoglio.  
Infine, costatando che il non essere in grado di offrire una gamma di prodotti ampia e 
diversificata, può determinare una riduzione delle quote di mercato a favore di nuovi 
                                                 
1
 L’elaborato viene a soffrire di sensitività anacronistica, non potendo essere aggiornato rispetto alla 
situazione manifestatasi nell’autunno 2008, che ha riscritto la struttura gerarchica delle investment 
banking su scala globale. 
2
 Ciò si verifica soprattutto nel caso di operazioni d’importo rilevate.
- Corporate e investment banking: elementi costitutivi, margini di sviluppo e fattori di competitività - 
 
competitors con conseguente aumento dei costi per la ricerca di nuovi clienti (sezione 
1.1.1), si deducono i vantaggi che derivano dallo svolgimento di più funzioni e attività: 
1. l’utilizzo in modo completo delle economie di scala e di scopo nella 
produzione/erogazione di servizi/prodotti finanziari da offrire alla propria 
clientela target e potenziale; 
2. lo sfruttamento di eventuali sinergie tra le differenti funzioni all’interno di una 
medesima divisione organizzativa, al fine di aumentare l’efficienza complessiva 
dell’intermediario e consentire il raggiungimento di performance reddituali 
superiori rispetto agli altri competitors e alla media di mercato; 
3. l’offerta di un’accentuata diversificazione produttiva che consenta una generale 
riduzione del rischio d’investimento, condizione questa essenziale per 
consolidare le posizioni di mercato e fronteggiare una concorrenza sempre più 
agguerrita; 
4. il conseguimento di riduzione dei costi nella ricerca sul mercato azionario, 
fondamentale sia per l’operatività in titoli, sia per l’attività di ricerca di società 
nelle fusioni e acquisizioni; 
5. il fornire ai clienti una gamma completa di servizi di assistenza finanziaria, con 
il conseguente obiettivo di ottenere maggiore fidelizzazione; 
6. l’ottenere efficienza nell’innovazione finanziaria, grazie all’applicazione di 
nuovi strumenti su una più vasta gamma di attività e nella produzione di servizi 
di gestione del rischio; 
7. il perseguire l’ottimizzazione nella raccolta e nell’impiego di fondi, in quanto la 
diversificazione delle attività consente la disponibilità di maggiori risorse 
nonché maggiori possibilità di impiego; 
8. il raggiungimento di dimensioni, in termini di volumi e masse intermediate, 
sufficientemente ampie da ridurre i costi complessivi. 
Le argomentazioni sul fatto che investment banks più grandi e diversificate, di norma, 
inserite all’interno di gruppi bancari o finanziari internazionali, possano perseguire 
strategie cost driver, ricercando vantaggi competitivi derivanti da minori costi e ampi 
volumi, e sfruttando sinergie intercompany, viene ad essere il fulcro su cui poggia il 
capitolo successivo (sezione 1.1.2).  
 2
- Capitolo 1 - 
Il definito modello di business, viene ad identificarsi come poco volatile, basato su 
ricavi e costi monetari agevolmente preventivabili, tuttavia, la forte instabilità del 
settore, il peso della competizione, l’innovazione finanziaria e la ciclicità che lo 
contraddistingue con una crescente interdipendenza internazionale, rendono i metodi 
3
finanziari comuni difficilmente a questo, applicabili .  
4
La convenzionale suddivisione della clientela in due distinti segmenti , permette di 
scindere i servizi offerti in: assistenza alle imprese (private o pubbliche) nella copertura 
dei loro fabbisogni di finanziamento e nella riorganizzazione finanziaria; qualità di 
broker o dealer, vendendo o comprando titoli per conto dei market investitors. 
La prima categoria di servizi è quella che tradizionalmente viene definita attività di 
investment banking tout court (come si enuncia nella sezione 1.1.3), si tratta di servizi 
di assistenza ai clienti-imprese, che comprendono sia il reperimento e la gestione dei 
finanziamenti, sia le operazioni che incidono sulla composizione e sulla titolarità del 
capitale, proprio o di terzi, delle imprese. E’ stato opportuno, quindi, descriverne 
brevemente i settori di attività, al fine di favorire una comprensione generale della realtà 
operativa. Dalle scelte effettuate a livello di clienti, prodotti e mercati emergono diverse 
strategie, che riflettono i trend attuali nel business dell'investment banking: 
- global strategy: implica la vendita di servizi a tutte le tipologie di clienti nei 
mercati scelti. Vi rientrano i più importanti gruppi bancari:  
o banche americane: non offrono servizi di retail banking (Morgan 
Stanley, Goldman Sachs);  
                                                 
3
 Tra i parametri della valutazione integrata patrimoniale-economica-finanziaria di una investment bank 
che vengono ad avere un ruolo primario, si rileva il patrimonio netto rettificato, espresso da valori di 
mercato, identificativo la somma del value delle diverse business units, integrato nelle sinergie e nei costi 
comuni. Elementi essenziali per la corretta valutazione del conto economico vengono ad essere i saldi 
parziali significativi, come il margine di interesse, le commissioni nette, o il risultato ante imposte; per il 
rendiconto finanziario, invece, i flussi di cassa operativi o netti (un obiettivo irrinunciabile per un 
investment bank è costituito dalla capacità di generare e massimizzare flussi di cassa). 
4
 Avendo presenti le aree di business in cui è possibile operare, le investment banks devono prendere 
scelte strategiche relative ad altri due aspetti: 
• clienti: la scelta di servire aziende, istituzioni pubbliche o istituzioni finanziarie. Le aziende sono 
solitamente classificate per fatturato: large corporate: minimo 1-2 miliardi di euro di fatturato 
(negli USA la soglia è di molto più alta); corporate; mid-corporate: tra i 50 e gli 80 milioni di 
euro di fatturato; 
• mercati: la scelta della nazione o area geografica (o settore) in cui operare.  
 3
- Corporate e investment banking: elementi costitutivi, margini di sviluppo e fattori di competitività - 
 
o grandi conglomerati: offrono anche servizi di retail banking (come 
Citigroup e JPMorgan Chase);  
o banche universali europee (ad esempio Deutsche Bank, Credit Suisse e 
UBS);  
o banche universali giapponesi (ad esempio Mitsubishi e Nomura);  
- international strategy: le banche che seguono questa impostazione focalizzano 
la propria attività su un portafoglio che include diversi mercati e aree, e con 
l'ambizione di passare ad una strategia globale. Spesso questo obiettivo viene 
perseguito tramite un'aggressiva politica di fusioni e acquisizioni (BNP Paribas, 
Barclays, Unicredit, BBVA e Banco Santander).  
- local strategy: le banche che seguono una strategia locale si concentrano solo su 
un mercato o un numero ristretto di mercati. Tra questi attori si menziona Intesa 
Sanpaolo e Crédit Agricole S.A.. 
 
Nell’ultima parte (sezione 1.2), si analizzano le modalità applicative (sovra citate) in 
ambito strategico da parte dei diversi competitors di mercato, soffermandosi nel definire 
le potenzialità dei players nazionali confrontati a livello internazionale. 
  
1.1 Il corporate e investment banking in Europa 
Negli ultimi anni si è assistito, a livello europeo, ad un processo di trasformazione delle 
banche che ne ha mutato in modo radicale l'operatività, i modelli organizzativi e le 
strategie.  
Si è avuta innanzitutto una tendenza alla crescita dimensionale delle banche, attraverso 
operazioni di fusione e acquisizione, alla ricerca di economie di scala e di maggiori 
possibilità di razionalizzazione delle attività anche in chiave europea. Si è quindi 
realizzato un processo volto a sfruttare le potenzialità di specializzazione all'interno dei 
grandi gruppi in base alla clientela servita, al tipo di prodotto erogato o all'area 
geografica di attività.  
Per quanto concerne la struttura delle divisioni corporate dei maggiori gruppi bancari, 
occorre dire che le scelte organizzative delle banche sono state caratterizzate da una 
 4
- Capitolo 1 - 
certa eterogeneità, sia per quanto attiene i modelli adottati, sia nella definizione dei 
perimetri delle singole business unit. 
  
5
 Tabella 1.1 Classificazione dei gruppi in funzione del modello organizzativo adottato
 
 
 
 
 
Fonte: Bello M., L’investment banking: descrizione dell’attività e  
           caratteristiche degli operato, [1998]. 
 
 
Pur tenendo conto delle specificità tipiche di ciascun istituto, è tuttavia possibile 
identificare a grandi linee due modelli organizzativi per quanto riguarda la distribuzione 
di funzioni tra le diverse business unit. 
Il primo modello prevede una divisione commerciale che si occupa congiuntamente sia 
della clientela corporate sia di quella retail, mentre, l'investment banking è gestito in una 
divisione separata, alla quale è eventualmente affidata anche la gestione delle relazioni 
con i gruppi imprenditoriali di elevate dimensioni. Questa struttura può tendere a 
valorizzare le sinergie esistenti a livello di centri di costo, aggregando le funzioni 
                                                 
5
 Dati strutturali aggiornati al novembre 2004, si veda ad esempio la classificazione di Banca Intesa, 
ancora distinta da San Paolo (indicato con SPIMI nella tabella). 
 5
- Corporate e investment banking: elementi costitutivi, margini di sviluppo e fattori di competitività - 
 
comuni tra attività relative a tipologia di clientela differenti. Tra le banche di maggiore 
spessore, tale modalità organizzativa è adottata da Intesa e San Paolo, dalle olandesi 
ABN-Ambro e ING Bank, e dalle spagnole SCH e BBVA. 
Nel secondo modello, le attività di corporate e investment banking vengono gestite 
congiuntamente in un'unica divisione, affiancata da un'altra dedicata al retail banking. 
Questo assetto può privilegiare le sinergie esistenti a livello distributivo, integrando le 
funzioni destinate a una medesima tipologia di clientela.Va sottolineato, inoltre, che il 
perimetro della clientela affidata alla divisione corporate può variare significativamente 
da banca a banca, a seconda che lo small business sia affidato alla divisione retail o 
6
meno .    
Interessante valutare l'importanza delle attività connesse al corporate banking all'interno 
dei grandi gruppi, a questo fine, si prendono in considerazione solo le banche che hanno 
adottato il secondo dei due modelli definiti, avendo una maggiore comparabilità- 
disponibilità di dati esenti dal compito, di non semplice applicazione, di scorporazione 
7
del value delle attività retail da quelle corporate. Risulta che la redditività delle 
divisioni corporate delle banche italiane, paragonandola a quella di alcuni dei principali 
8
peers europei, è condizionata da una marcata differenza nei costi associati al rischio, 
riflettendo sicuramente le differenze di congiuntura economica e del grado di 
vulnerabilità delle imprese nazionali, ma anche probabilmente una diversa scelta in 
termini di politiche di accantonamento. 
 
1.1.1 Le caratteristiche dell'investment banking 
L'investment banking costituisce un segmento altamente specializzato della finanza, e la 
sua rapida espansione dimensionale, la diffusione geografica, la varietà di impatti che ha 
sul sistema economico, pongono questioni di rilevante importanza. 
La sua funzione è: di collegare, attraverso i mercati finanziari, i risparmiatori e le 
istituzioni che gestiscono il risparmio con le imprese che desiderano raccogliere fondi 
                                                 
6
 In alcuni casi, è possibile che la divisione corporate e quella investment banking siano formalmente 
separate, anche se caratterizzate sostanzialmente da una forte cooperazione, per questa ragione, si è 
ritenuto opportuno, rimandare la trattazione del terzo modello organizzativo ai capitoli successivi. 
7
 Si veda il paragrafo conclusivo di questo capitolo. 
8
 Termine anglosassone peers sta a indicare, in questo contesto, gruppi bancari di equivalente entità. 
 6
- Capitolo 1 - 
per finanziare i loro progetti; di assistere i possessori di ricchezza detenuta sotto forma 
di strumenti finanziari; di riallocare i loro assets nei mercati finanziari quando si 
presentano interessanti opportunità per migliorare la combinazione rischio- rendimento-
liquidità dei loro portafogli. 
Nell'espletamento di queste fondamentali funzioni, le istituzioni presenti nell'investment 
banking operano come intermediari di mercato, e vanno distinte dalle tradizionali 
banche operanti nell'allocazione del risparmio raccolto.  
E' possibile individuare tre diversi stadi nell'evoluzione dell'investment banking. 
Il primo (diffusosi intorno alla seconda metà del secolo scorso negli Stati Uniti) 
riguarda il business classico, confinato interamente alla raccolta di fondi esterni per le 
imprese non finanziarie o per i governi statali. In tale ambito, le investment banks si 
sono distinte come operatori specializzati nell'organizzazione di emissioni di titoli sui 
mercati finanziari, e nella ricerca di adesioni per la sottoscrizione degli stessi (tali 
attività rientrano nei servizi di underwriting).  
Il secondo stadio (di inizio secolo) riguarda l'espansione dell'investment banking 
nell'attività di brokering, in cui le investment banks agiscono da agenti nello scambio di 
titoli sul mercato dei capitali. Tra le attività compaiono la gestione privata di fondi per i 
clienti maggiori (private banking), le operazioni di market making e l'istituzione di 
fondi d'investimento collettivi. Tuttavia, l'underwriting rimane l'area principale e genera 
la maggior parte dei profitti.  
Il terzo stadio evolutivo (tra il 1920 e il 1960), è caratterizzato da una rapida crescita 
delle operazioni di corporate finance, rivolte alla ristrutturazione industriale, che 
comprendono l'assistenza in fusioni ed acquisizioni, e l'assunzione di partecipazioni in 
società non finanziarie. Si registra, inoltre, un'espansione delle attività di risk 
management, dovuta all'introduzione di strumenti derivati, deputati a risolvere 
situazioni di rischio per le imprese clienti. 
Va fatta a questo punto una precisazione sui confini entro i quali si intende limitare 
l'investment banking. Senza distinzione si è soliti utilizzare il vocabolo investment 
banks come sinonimo di investment banking, invece tra queste due espressioni vi è una 
netta separazione non ricondotta ad una semplice questione terminologica. 
 7
- Corporate e investment banking: elementi costitutivi, margini di sviluppo e fattori di competitività - 
 
In base alla classificazione dei business che le investment banks presentano nei bilanci, 
l'attività di investment banking comprende una serie di servizi ai clienti-imprese, tra cui 
il reperimento di fondi sul mercato dei capitali, l'assistenza all'emissione di titoli, la 
consulenza finanziaria nelle fusioni ed acquisizioni e in generale (valutazioni, 
ristrutturazioni del debito). Oltre a questo insieme di attività, forniscono una gamma 
molto variegata di servizi finanziari, come il project financing, la gestione di fondi 
d'investimento, il trading su titoli, la gestione patrimoniale per i clienti più importanti, il 
brokering. Sebbene queste attività siano divenute di primaria importanza in termini di 
profitti, non vanno confuse con le attività di assistenza finanziaria alle imprese, che 
rappresentano il core-business storico dell'investment banking.  
Gli intermediari che operano nel corporate finance vengono definiti investment banks 
(storicamente l'attività di investment banking si è contrapposta al commercial banking). 
In generale, il ricorso dell'impresa ai servizi delle investment banks si spiega grazie alle 
elevate competenze di queste ultime in materia finanziaria, e alla loro abilità nel reperire 
fonti di finanziamento. È indubbio che l'attività di consulenza sulla struttura finanziaria 
non è un'esclusiva, operano in questo settore anche altre istituzioni, come le banche 
commerciali e le società di consulenza. Tuttavia, il ruolo delle investment banks nella 
consulenza finanziaria alle imprese si distingue da quello svolto da altri operatori per 
una serie di fattori: 
- stretti legami che le investment banks intrattengono con altre istituzioni 
finanziarie a livello internazionale (come banche commerciali, fondi pensione, 
investitori istituzionali), il che le facilita nella raccolta di capitali e nella 
distribuzione presso il pubblico di azioni, obbligazioni ed altri titoli; 
- esperienza accumulata nel settore del corporate finance, specialmente per ciò 
che riguarda le grandi investment banks americane, che operano nel settore da 
molti anni e hanno gestito operazioni, come acquisizioni o collocamenti, di 
elevata complessità; 
- conoscenza di una vasta clientela corporate, con lo scopo di generare e proporre 
operazioni; 
- grande reputazione nel portare a buon fine le operazioni che facilita l'adesione 
dei finanziatori nelle raccolte di fondi; 
 8
- Capitolo 1 - 
- presenza su tutte le piazze finanziarie mondiali, e la disponibilità di una banca 
dati in materia finanziaria difficilmente uguagliabile. 
Attraverso queste capacità distintive le investment banks incidono in maniera positiva 
sulla gestione aziendale, riducendo tre tipologie di costo per le imprese clienti: 
- costi di transazione, come ragione principale che ne spiega l'esistenza.  
Gli intermediari hanno un vantaggio competitivo nella produzione di servizi 
finanziari dovuto a: economie di specializzazione, economie di scala 
nell'acquisizione di informazioni, costi di ricerca ridotti. Ci si può aspettare, 
dunque, che il ricorso all'investment bank sia tanto necessario quanto maggiori 
sono i costi di transazione (quest’ultimi proporzionali alla complessità 
dell'operazione). Un'offerta ostile, la dimensione elevata dell'impresa target, la 
raccolta di fondi per procedere all'acquisizione, l'instaurarsi di un procedimento 
d'asta sulla target, il far fronte a tattiche difensive, rappresentano le circostanze, 
che rendono l'acquisizione di una complessità tale da richiedere l'intervento 
dell'investment bank. 
- problemi di asimmetria informativa riferendosi a tre situazioni particolari. 
Vi è maggiore necessità di un advisor esterno, quando un'impresa intende 
emettere titoli su mercati finanziari in cui non gode della sufficiente notorietà 
per incontrare il favore degli investitori. In questo caso l'investment bank ‘presta 
il suo capitale di reputazione’.  
Nelle acquisizioni occorre un'assistenza professionale quando il target opera in 
un settore diverso da quello dell'acquirente, perché l'opera di valutazione viene 
ad essere più complessa.  
Necessità dell'advisor quando si intende acquistare un solo asset o una business 
unit piuttosto che un'impresa nel suo complesso. Infatti sugli assets o sulle 
business units spesso non esistono dati pubblicamente disponibili. 
- costi contrattuali che con l'instaurarsi di una trattativa bilaterale tra investment 
bank e cliente  si semplificano, perché ci si affida di sovente a pratiche 
consolidate in uso accettate grazie all'affidabilità e al prestigio 
dell’intermediario. 
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