Corporate governance e modello dualistico nelle società per azioni bancarie

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CORPORATE GOVERNANCE E MODELLO DUALISTICO 
NELLE SOCIETA’ PER AZIONI BANCARIE 
PREMESSA
Dato il fatto che esistono una serie di strutture e meccanismi che, 
combinati insieme, riescono in molti casi a stimolare ed incentivare l’esercizio del 
governo societario in modo più efficiente, il sistema con il quale le imprese sono 
dirette e controllate costituisce un pilastro su cui fondare il processo di creazione 
di valore per l’impresa. In quest’ottica l’insieme delle regole applicabili alla 
direzione e al controllo di una società hanno lo scopo di contribuire a mantenere 
e sviluppare la fiducia collettiva.  
Quindi vedremo che, con l’entrata in vigore della riforma del diritto 
societario, il legislatore ha introdotto nel nostro ordinamento due nuovi sistemi 
di amministrazione e controllo ‐ per le società per azioni ‐ alternativi rispetto al 
sistema tradizionale. Si tratta del sistema monistico e del sistema dualistico. Con 
riferimento a quest’ultimo, il dualismo della governance e il minore grado di 
indipendenza richiesto per i consiglieri di sorveglianza rende tale modello di 
amministrazione e controllo particolarmente adatto alle società a compagine 
familiare che tentano di affrontare in modo non traumatico il passaggio 
generazionale, ma anche alle società a capitale diffuso, ai gruppi ed alle 
operazioni di integrazione fra imprese. In questo lavoro tuttavia analizzeremo 
l’impatto della riforma varata nel 2003 sulle banche, ed in particolare su quelle 
banche costituite come imprese in forma azionaria che adottano una struttura 
organizzativa di tipo dualistico.  
L’adozione da parte di tutte le società, indipendentemente dal loro settore 
di appartenenza, di uno statuto sociale basato sul sistema di amministrazione 
dualistico, così come per il modello tradizionale, presuppone la coesistenza di un 
organo di gestione e di un organo che lo vigila. A quest’ultimo però, a differenza 
di quanto previsto per il sistema ordinario, sono attribuiti sia poteri che 
tradizionalmente competono all’assemblea, sia competenze che nel sistema 
tradizionale sono attribuite al collegio sindacale, sia eventuali poteri di 
supervisione strategica. Anticipando un po’ quanto detto più avanti, la 
peculiarità del sistema si rinviene essenzialmente nella configurazione del 
consiglio di sorveglianza, che si frappone fra la proprietà e la gestione della 
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NELLE SOCIETA’ PER AZIONI BANCARIE 
PREMESSA
società. L’assemblea è, quindi, indotta a fare un passo indietro rispetto al suo 
ruolo tradizionale lasciando spazio ad un organo di professionisti incaricati 
dell’amministrazione. Quali possono essere i vantaggi riscontrabili nella società 
bancaria di questo allontanamento dalla gestione dei soci sarà uno degli aspetti 
che andremo ad analizzare.  
Con queste premesse, nel lavoro si è proceduto, dunque, con l’esposizione 
delle caratteristiche assunte dagli organi sociali delle società che hanno adottato 
il sistema dualistico, al fine di rilevare in conclusione se, con particolare 
riferimento al settore creditizio, il modello possa garantire una governance più 
efficace rispetto a quanto offerto dal sistema tradizionale.  
L’osservazione degli elementi distintivi propri dell’assemblea delle banche 
introduce la seconda parte del presente lavoro. Quindi sono analizzate le 
funzioni distintive del modello che contrappone il potere gestorio al potere di 
controllo, ovvero le funzioni di gestione, di controllo e di supervisione strategica. 
La terza parte del lavoro, infine, è dedicata alle considerazioni sugli aspetti 
critici del modello nelle banche italiane alla luce dell’esperienza finora maturata. 
A soli cinque anni dall’introduzione del sistema dualistico nell’ordinamento 
italiano, i tempi non si possono considerare ancora maturi per poter effettuare 
un’analisi completa dei pro e dei contro derivanti dall’applicazione del modello, 
tuttavia alcune criticità sono già emerse. 
Prendendo spunto dal caso Mediobanca ‐ che ad appena un anno 
dall’introduzione del modello dualistico nella sua governance ha deciso di 
tornare al sistema tradizionale ‐ si tenta, dunque, di trarre un primo bilancio dei 
risultati ottenuti dall’introduzione del modello nelle governance degli istituti di 
credito del nostro Paese, al fine di comprendere, con riferimento al caso 
specifico, cosa non abbia funzionato nel modello dualistico di Mediobanca e 
riscontrando fino a che punto si possano trarre conclusioni sul piano generale. 
Come vedremo, infatti, il sistema ha determinato più di una perplessità. In primo 
luogo, per la possibile confusione di compiti fra consiglio di sorveglianza e 
consiglio di gestione, tanto che il Governatore di Banca d’Italia è intervenuto 
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CORPORATE GOVERNANCE E MODELLO DUALISTICO 
NELLE SOCIETA’ PER AZIONI BANCARIE 
PREMESSA
chiedendo al sistema bancario una maggiore distinzione dei ruoli di gestione e 
controllo.  
«Altri aspetti rilevanti dell’organizzazione e del governo societario, quali i 
controlli sugli assetti proprietari e sulle modificazioni statutarie, il sistema dei 
controlli interni, la gestione dei rischi, i requisiti degli esponenti aziendali, i 
conflitti di interesse» hanno indotto Banca d’Italia ad indicare, con riferimento 
alle banche, le caratteristiche essenziali che il governo societario deve presentare 
nel rispetto della sana e prudente gestione. Tali principi erompono in risposta 
alle criticità emerse dall’applicazione del modello, criticità riscontrate anche 
nell’analisi del caso Mediobanca. E a questo proposito va riscontrato che a carico 
di tali principi, a parere dei più, sono da attribuire le ragioni determinanti del 
cambio di rotta del gruppo in tema di governance, essi riguardano: «la chiara 
distinzione dei ruoli e delle responsabilità, l’appropriato bilanciamento dei poteri, 
l’equilibrata composizione degli organi, l’efficacia dei controlli, il presidio di tutti i 
rischi aziendali, l’adeguatezza dei flussi informativi.»  
 
LA CORPORATE GOVERNANCE PARTE PRIMA 
 
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LA CORPORATE GOVERNANCE 
 
INTRODUZIONE 
 
La riforma del diritto societario ha comportato l'integrale revisione delle 
norme inerenti la governance delle società per azioni, riconoscendo la massima 
autonomia alle disposizioni statutarie, pur nel rispetto della tutela spettante a 
tutti coloro, che a vario titolo, sono interessati al perdurare dell’azienda e 
contribuiscono al suo sviluppo. Da tempo le norme in materia di organizzazione e 
controllo delle società sono oggetto di dibattito nei paesi industrializzati. Tale 
dibattito si è intensificato in occasione delle crisi aziendali che si sono succedute 
negli ultimi anni con preoccupante frequenza, mettendo in luce alcuni elementi 
di debolezza del funzionamento delle imprese e del loro rapporto con i soggetti 
esterni, in primo luogo con gli investitori del mercato finanziario.  
Vale subito evidenziare come l'informativa societaria offerta al mercato si 
sia rivelata insufficiente ed inadeguata; in tal senso i meccanismi di controllo 
interni ed esterni alle società si sono rivelati inefficaci. Le crisi in questione sono 
troppo numerose e hanno coinvolto paesi troppo diversi per non essere 
considerati veri e propri fallimenti di mercato. Il susseguirsi di questi casi di 
dissesto finanziario di grandi società quotate ha evidenziato inesorabilmente 
l'inadeguatezza di molte discipline nazionali facendo scaturire istanze di riforme 
del diritto societario. Da qui quindi la riapertura in tutti i paesi del dibattito sul 
tema generale del corporate governance.  
La discussione, caratterizzata dalle particolarità di ciascun paese, ha ad 
oggetto il sistema di direzione e controllo delle società e pertanto investe la 
natura, la struttura e la composizione degli organi di gestione, l'esercizio del 
controllo interno ed esterno, la responsabilità dei dirigenti e il ruolo di tutti 
coloro che hanno rapporti con la società, azionisti, dipendenti e creditori. E' 
ovvio che il dibattito è influenzato dalle esperienze soggettive di ogni Stato e 
LA CORPORATE GOVERNANCE PARTE PRIMA 
 
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dall'evoluzione e mutazioni del mercato al cui interno operano le società. E' 
altresì evidente che le imprese italiane debbano essere ben consapevoli, essendo 
in una concorrenza ormai globale, che quando si rivolgeranno con maggiore 
insistenza al mercato finanziario internazionale, esse si rivolgeranno ad 
investitori che richiedono precisi standard di trasparenza di informazione, in 
generale, di corporate governance. Un inefficace sistema d'informazione al 
mercato e di corporate governance può, quindi, pregiudicare lo sviluppo del 
nostro mercato azionario, perché mina la fiducia degli investitori, soprattutto 
esteri. 
Ecco perché bisogna parlare di corporate governance. Perché se le nostre 
prassi operative e i nostri meccanismi non dovessero evolvere nella direzione 
giusta, le imprese italiane rischierebbero una sorta di progressivo declino dovuto 
ad asfissia da insufficienza di capitali. 
Il dibattito sulla corporate governance trae spunto, quindi, dalla 
consapevolezza dell’esistenza di una stretta relazione fra i mercati ed i soggetti 
che in essi operano. La crescente attenzione alla complessità del funzionamento 
delle imprese e le recenti crisi finanziarie hanno fatto emergere fortemente la 
portata degli effetti dell’inefficienza nella gestione delle società commerciali ma 
anche delle società bancarie.  
In particolare per le banche è sempre più importante che l’assetto di 
governo societario sia ben strutturato ed efficiente per lo svolgimento delle 
funzioni caratteristiche e distintive dell’attività bancaria stessa, per l’efficienza 
dei suoi processi e per la sua stessa continuità e stabilità, oltre che per il 
soddisfacimento degli interessi dei suoi stakeholders. 
Nel primo capitolo, quindi, si tenterà di formulare una definizione univoca 
del termine corporate governance, attraverso la spiegazione delle due accezioni 
con cui il sistema di corporate governance può essere inteso:  
• nell'accezione allargata, esso è comprensivo di tutto ciò che ha a che 
fare con i meccanismi di allocazione del potere nelle aziende e quindi 
con tutto ciò che è, o dovrebbe essere, rivolto ad assicurare che il 
LA CORPORATE GOVERNANCE PARTE PRIMA 
 
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potere venga attribuito a chi è capace di esercitarlo in modo 
appropriato; 
• nell'accezione ristretta, si fa riferimento all'assetto proprietario, alla 
struttura, alle modalità di funzionamento del consiglio di 
amministrazione e dei rapporti fra i livelli della proprietà, del consiglio 
di amministrazione e della struttura manageriale. 
In relazione agli interessi coinvolti nell’attività aziendale, fra tutte le 
categorie di soggetti che hanno il legittimo interesse al “buon governo” 
dell’impresa, è dal portatore dei diritti proprietari, che ha inizio la presente 
discussione sul tema della governance.  
L’azionista, infatti, non sempre può esercitare in maniera diretta il suo 
potere di governo, ma deve trasferire i suoi poteri mediante delega agli organi 
societari e agli organi esecutivi. In conseguenza, alla proprietà non resta che 
esercitare un unico potere non delegabile, quello del controllo, funzione che 
risulta tanto più complessa, quanto maggiore è il frazionamento della struttura 
proprietaria e  l’asimmetria informativa. Nel secondo capitolo, che tratta del 
problema della separazione tra proprietà e controllo, sarà appunto approfondito 
il tema della inefficienza gestionale conseguente alla delega e nel terzo capitolo 
verrà analizzata l’agency‐theory e l’incompletezza dei contratti. 
La discussione prosegue con la considerazione che vi sono altri 
stakeholders, la cui partecipazione è diversa da quella dell’azionista, che 
subiscono comunque una lesione dei propri interessi nell’eventualità di una 
cattiva gestione. Essi, tuttavia, non essendo titolari di diritti proprietari, non 
hanno poteri di governo, ma solo poteri di controllo, naturalmente questo 
controllo ha origini ben diverse da quello esercitato dall’azionista, ma pur 
sempre giustificato dalla tutela degli interessi in gioco. Coloro a cui è stato 
affidato il compito di gestire le società assumono dei doveri non solo nei 
confronti della proprietà ma anche nei riguardi di tutti gli altri attori, che in vario 
modo e in misura diversa sono interessati all’attività dell’impresa. Essi sono i 
dipendenti dell’azienda, i suoi clienti, i fornitori di beni e servizi e la comunità di 
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riferimento in cui opera la società. Un modello di governo societario efficiente 
dovrebbe riuscire a realizzare il bilanciamento tra l’esercizio dei diversi poteri. 
Per comprendere l’implicazione di tale assunto, nel quarto capitolo, sono vagliati 
gli approcci dello shareholder‐value e  stakeholder‐value.  
Quindi nel quinto capitolo è fatto riferimento alle cosiddette global 
corporate governance rules il cui obiettivo è relativo alla creazione di valore per i 
diversi portatori di interesse di cui si è già accennato.  
Esaminate le valutazioni precedenti, nel sesto capitolo, si trovano le 
considerazioni sulla corporate governance nelle imprese; qui l’attenzione è 
rivolta in particolare ad individuare le caratteristiche che la distinguono nelle 
società bancarie. Le peculiarità che connotano la struttura finanziaria delle 
banche definiscono l’essenza stessa di questa istituzione, che si differenzia dalla 
generalità delle imprese in ragione della specificità delle funzioni che svolge 
come strumento di trasmissione della politica monetaria e del ruolo attivo di 
disciplina del sistema industriale che le compete. La  specialità dell’impresa 
bancaria si sostanzia in una serie di vincoli e principi regolamentari di natura 
strutturale, prudenziale e protettiva (come la regolamentazione dell’entrata nel 
settore, dei processi di concentrazione che coinvolgono le banche e dell’assetto 
di controllo e direzione delle stesse; l’imposizione di requisiti patrimoniali; 
l’esistenza di una safety net e la funzione di prestatore di ultima istanza svolta 
dalle banche centrali) che comprimono l’operatività dell’intermediario finanziario 
negli schemi rigidi imposti dalle autorità di vigilanza in qualità di stakeholder 
della banca. 
Nel presente lavoro vedremo quali implicazioni comportano queste 
considerazioni nell’ambito dell’azione di vigilanza. 
Infine, nel sesto capitolo, è presentata la riforma del nuovo diritto 
societario, una delle tappe più importanti nella regolamentazione normativa del 
sistema sociale, attraverso la quale il legislatore ha introdotto il sistema di 
amministrazione e controllo, oggetto del presente trattato: il modello dualistico. 
 
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I. La corporate governance: definizione 
 
Con la denominazione Corporate Governance non si intende letteralmente 
definire il “governo d’impresa”, ma si vuol ricomprendere oltre la mera attività 
governativa del consiglio di amministrazione, anche l’attività di gestione svolta 
dal management e il controllo svolto dal collegio sindacale.  
Sinteticamente, dunque, per corporate governance si intende il governo
1
, 
la gestione
2
 ed il controllo
3
 di un’impresa. 
La definizione però non può essere univoca, del resto il tema affronta 
argomenti fondamentali del governo delle imprese quali “Chi deve assumere il 
comando nelle imprese?”, “Quali devono essere le forme di controllo?” e ancora 
“Secondo quali principi si governa?”. Per rispondere a queste domande esistono 
dunque più contributi in letteratura che portano a identificare almeno quattro 
diverse enunciazioni. 
La definizione “gestionale” attribuisce alla corporate governance il 
significato di gestione e controllo delle imprese con riguardo alla rappresentanza 
dei molteplici portatori di interessi che hanno, o possono avere, rapporti con 
l’impresa. 
La definizione “manageriale” identifica la corporate governance come il 
sistema in base al quale le imprese sono dirette e controllate, focalizzando 
l’attenzione sul consiglio di amministrazione e gli altri organi sociali. 
                                                            
1
 Il termine governo, deriva dal latino gubernare, a sua volta derivato dal greco kybernán, ha il 
significato di “reggere il timone". E’ utilizzato nel linguaggio giuridico con vari significati. In questo 
contesto con il termine governo, si fa riferimento all’insieme dei soggetti che in un’impresa sono 
posti al vertice del potere esecutivo.  
2
 Sebbene in economia aziendale il termine gestione abbia un significato proprio ben definito, 
esso è spesso utilizzato, specie nel linguaggio corrente, con significati più ampi, che tendono a 
sovrapporsi. In un'azienda la gestione è, in senso proprio, l'insieme delle azioni che l'azienda 
stessa pone in essere per perseguire i suoi obiettivi e compiere scelte riguardanti le relazioni tra i 
suoi elementi costitutivi. Gestione, in questo senso, non è, dunque, sinonimo di management 
anche se, nel linguaggio corrente, i due concetti tendono a sovrapporsi; d'altra parte, è indubbio 
che il management costituisce uno degli aspetti più rilevanti della gestione.   
3
 Ai fini della tesi in oggetto, il termine controllo è suscettibile di assumere due principali 
connotazioni semantiche: la prima interpretazione attribuisce al termine il significato di 
ispezione, verifica, riscontro, monitoraggio; la seconda interpretazione (di derivazione 
anglosassone) ci permette, invece, di utilizzare il termine come sinonimo di guida, governo, 
direzione (dell’azienda). 
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In base alla definizione “istituzionale” la corporate governance è l’insieme 
di regole e di istituzioni rivolte alle imprese da un lato e al mercato finanziario 
dall’altro. 
Infine la definizione “finanziaria” fa riferimento a coloro che possiedono 
diritti sull’impresa e al loro rendimento atteso. Alcuni fanno riferimento ai 
finanziatori e in questo caso la corporate governance rinvia alle modalità con cui 
essi si assicurano di ottenere un rendimento dal loro investimento; altri fanno 
riferimento alla posizione degli azionisti e alle varie modalità con cui possono 
indurre il management ad adottare strategie di massimizzazione del valore
4
. 
Per riassumere, si può affermare che la corporate governance identifichi 
l’insieme degli strumenti, delle norme e degli assetti organizzativi che regolano la 
gestione dell’impresa nella sua totalità, stabiliti internamente o esternamente 
alla società stessa con l’obiettivo di tutelare gli interessi dei soggetti 
direttamente o indirettamente coinvolti con le vicende dell’impresa e conciliare 
quelli che possono essere in conflitto fra loro. 
Un buon governo societario non può prescindere da uno di questi aspetti, 
che vanno considerati nel loro complesso ed impiegati congiuntamente 
nell’organizzazione. Non si può fare attenzione solo all’aspetto normativo e 
tralasciare l’aspetto organizzativo, ovvero auspicare che esistano strumenti che 
da soli garantiscono il buon funzionamento dell’impresa. 
Una buona disciplina di governance è indispensabile all’organizzazione 
perché questa sia in grado di favorire la creazione di valore sostenibile e 
conservare la fiducia degli investitori oltre ad assicurare la crescita economica
5
. 
Ne consegue che una corretta applicazione di tali regole è fondamentale nel 
determinare il raggiungimento degli obiettivi aziendali, il rispetto degli impegni 
assunti dal management nei confronti di tutti i portatori di interesse della società 
e il controllo delle performance.   
                                                            
4
 Cfr. G. FORESTIERI ‐ M. ONADO, Governo societario e imprese bancarie, Banca Impresa Società 
n. 1, Il Mulino, 1998, pp. 31‐56 
5
 Cfr. A. M. TARANTOLA, Il sistema dei controlli interni nella governance bancaria, Convegno 
Dexia Crediop, Roma, 2008, p. 2