Comunicazione organizzativa e diversity management. L'inserimento mirato del disabile nel contesto aziendale.

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Electric, capiscono che le imprese, con le loro azioni, influenzano non soltanto gli 
azionisti, ma anche la vita dei loro dipendenti, dei clienti e più in generale della 
società in cui operano; risale al 1947 il primo codice etico d’impresa (da parte di 
Johnson & Johnson). 
Negli anni a cavallo tra il 1960 ed il 1980 la caduta dei profitti nei Paesi 
industrializzati induce le imprese ad azionare strategie fortemente aggressive 
attraverso l’avvio di speculazioni borsistico-finanziarie e la delocalizzazione 
produttiva in mercati a basso costo e livello di regolazione/controllo al fine di 
recuperare quote di mercato e controbilanciare le perdite. Le conseguenze di 
questa nuova fase si traducono in una moltiplicazione di scandali finanziari, di 
pratiche illegali (spesso anche disumane) nella gestione del personale e di danni 
all’ambiente naturale. 
Sia negli Stati Uniti che in Europa nel corso degli anni ’80, e soprattutto degli 
anni ’90, emergono i limiti di tale impostazione, che non soltanto provoca danni 
economici alle imprese, ma è sempre meno tollerata dai consumatori, che 
nell’ottica della cittadinanza responsabile valutano anche socialmente i prodotti 
offerti sul mercato. Le polemiche legate all’utilizzo del lavoro minorile, le 
denunce di manipolazione transgenica, gli abusi di posizione dominante nei 
confronti dei dipendenti, dei concorrenti e dei fornitori hanno creato seri danni 
alla «brand equality» delle imprese colpevoli, con conseguenti ricadute negative 
in termini di immagine e di profitto. Le degenerazioni accennate hanno indotto, 
quindi, ad una riflessione profonda sull’importanza che la responsabilità sociale 
assume nel governo delle aziende: indebolitasi l’idea che la logica d’impresa non 
sia rappresentata dalla democrazia, ma dalla produzione di ricchezza, oggi sembra 
ormai accertato che le organizzazioni più efficienti sono quelle con i dipendenti 
meno infelici ed il clima più partecipativo
4
. Contemporaneamente, le aziende 
statunitense saranno le prime a porsi il problema della valorizzazione e della 
retention dei propri talenti, i quali appartengono a razze, religioni e background 
diversi, introducendo così le basi del Diversity Management; il concetto alla base 
del DM era, ed è tutt’ oggi, che un'azienda "multiculturale" possiede molta più 
ricchezza, in termini di potenziale umano, di un'azienda "monoculturale". 
Vi è stato poi un elemento ulteriore che ha favorito la diffusione della CSR, 
soprattutto in Europa: infatti, negli anni ’90 il vecchio Continente si è 
                                                          
4
 De Masi D., Il futuro del lavoro, Rizzoli, Milano, 1999 
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caratterizzato di complessi fenomeni che portarono a profondi cambiamenti nelle 
modalità di organizzazione e funzionamento delle aziende: la tendenza verso la 
privatizzazione delle decisioni economiche rilevanti, ed al contempo la crisi del 
modello classico di welfare state favorirono ulteriormente una 
responsabilizzazione delle imprese rispetto alle questioni sociali emergenti. 
Si iniziò, così, verso la fine degli anni ’90, a considerare il capitale umano 
quale valore specifico e irripetibile di ciascuna impresa. Da questa consapevolezza 
derivò l’incertezza di quale fosse la strategia orientata alla implementazione di un 
set di politiche e di meccanismi di gestione del capitale umano; il dilemma, che 
trovò soluzione nella valorizzazione del potenziale e delle attitudini detenute dalle 
persone, faceva leva sulla loro motivazione e fu denominato ˝Putting people first˝, 
in cu, più che mai, il Diversity Management e il CSR, risultarono essere una 
strategia vincente, in questo senso. 
L'efficace gestione delle risorse umane diventò negli anni un punto 
fondamentale per la creazione di un reale e duraturo vantaggio competitivo del 
successo della comunicazione organizzativa: in questo senso, è oggi cruciale per 
le imprese, limitare da un lato il turn over al livello fisiologico - soprattutto per 
alcune fasce critiche di lavoratori - al fine di consolidare l'apprendimento 
organizzativo; dall'altro, identificare nuove modalità per sostenere le motivazioni 
dei propri collaboratori e raccoglierne l'impegno e il consenso verso i valori e le 
strategie aziendali. 
Nell’epoca della globalizzazione dei mercati, del consumismo di massa, della 
disoccupazione strutturale e della crisi dello stato sociale, infatti, non si può 
eludere il tema dell’occupabilità di qualità, pena il rischio di uno squilibrio tra 
capitale e lavoro, in termini economici (ossia di reddito) e sociali (ossia di status, 
opportunità e diritti positivi); si rischia, come dimostrano molte realtà economiche 
odierne (in particolar modo quelle dei nuovi paesi emergenti, soprattutto 
dell’estremo Oriente e del Sud America), una crescita squilibrata, con situazioni di 
crescente disagio (assoluto e relativo) per larghe fasce di popolazione. Uno 
sviluppo sostenibile ed equilibrato nasce dalla capacità delle imprese di assumere 
comportamenti etici, ridefinendo i rapporti con il mondo del lavoro su basi nuove, 
che consentano all’azienda di perseguire maggiore qualità del prodotto e maggiori 
profitti, ed ai lavoratori di vivere un ambiente di lavoro stimolante e rispettoso. 
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Ad oggi, nonostante si siano fatti importanti passi in avanti per integrare e, 
contemporaneamente, tutelare le persone affette da disabilità che vogliono trovare 
una propria collocazione all’interno del contesto lavorativo, il binomio azienda-
disabile trova ancora notevoli difficoltà d’esistenza, sia dal punto di vista 
legislativo, che dal punto di vista applicativo. 
Il  lavoro, intitolato “Comunicazione organizzativa e Dyversity Management. 
L’inserimento mirato del disabile nel contesto aziendale” è stato realizzato al fine 
di presentare, in un unico testo, tutta la documentazione in riferimento al binomio 
azienda-disabile e opportunatamente argomentato. Pertanto, il progetto si presenta 
organizzato in quattro sezioni. 
Nella Prima Parte, dopo una attenta spiegazione di cosa sia il Dyversity 
Management e quale sia stato il suo excursus storico, si è voluto far chiarezza sul 
tema della disabilità, delineandone i punti cardine in relazione al caotico mondo 
che contraddistingue l’assistenza in Italia, quali la valutazione  e l’accertamento 
della stessa, concentrandosi sull’entità numerica del fenomeno, attraverso una 
precisa analisi dei dati ISTAT a riguardo. 
La Seconda Parte è dedicata alle politiche d’inclusione dei disabili nelle 
organizzazioni italiane, analizzate dal punto di vista normativo: nel tentativo di 
rendere un quadro normativo italiano il più possibile chiarificatorio (esiste ancora 
molta confusione riguardo al tema sulla disabilità legata al contesto organizzativo: 
difatti, non è possibile, sia per il  pubblico che per il privato, potersi orientare 
adeguatamente in tale contesto) si è scelto di operare su due livelli: nel primo si è 
voluto allargare il contesto di riferimento e di analizzare come il binomio azienda-
disabile venga affrontato a livello europeo e, dunque, come i vari Paesi della 
Comunità, in modo tale, così, da riportare un quadro completo del fenomeno e 
metterlo a confronto con le applicazioni italiane;  il contesto italiano, difatti, è 
stato affrontato in un secondo momento, effettuando un’analisi precisa e puntuale 
dei contenuti della Legge 68/99, definita «Norme per il diritto al lavoro dei 
disabili», così da poterne contestualizzare i contenuti. 
La Terza Parte è, invece, dedicata sempre alle politiche d’inclusione dei 
disabili nelle organizzazioni italiane, ma in questo caso sono prese in esame dal 
punto di vista organizzativo: la sezione si apre con un’analisi teorica 
dell’evoluzione dei mercati organizzativi  e di come si presenta oggi il mercato del 
lavoro a livello organizzativo – prendendo, dunque, in considerazione tematiche 
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quali comunicazione organizzativa, comunicazione interna, la Responsabilità 
Sociale d’Impresa -, per poter poi affrontare una teorizzazione il più possibile 
puntuale dell’inserimento mirato del disabile nel contesto aziendale. 
Nella sezione finale si è voluto riportare un esempio pratico dei concetti quali 
etica d’impresa ed etica del lavoro attraverso il racconto di due esperienze 
progettuali realizzate dall’Associazione Anima nel contesto romano, denominate 
Progetto “Fuoriserie” e Progetto “Polo per l’inclusione sociale”; i suddetti lavori, 
che per modalità di conduzione ed obiettivi posti rappresentano dei casi eccellenti 
di inclusione mirata del disabile nell’ambito lavorativo, sono in grado di restituire 
una concretizzazione effettiva del concetto di CSR, con particolare attenzione alla 
triangolazione tra istituzioni, no profit ed imprese, declinata soprattutto in ambito 
sociale, a sostegno di alcune fasce deboli della società (nel caso di specie, disabili 
mentali). 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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1 – DIVERSITY MANAGEMENT E DISABILITA’ 
 
 
 
 
 
 
1.1 Il Diversity management 
 
Con il termine Diversity Management si intende «la valorizzazione delle 
differenze»
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o, meglio, «quel campo di studi che si interroga circa le diversità 
individuali e la loro gestione manageriale»
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. 
 
1.1.1 Origini del Diversity management e l’evoluzione nella gestione delle  
          organizzazioni 
 
La teoria del Diversity Management, di provenienza nordamericana e 
anglossassone, nasce negli anni Settanta come modalità gestionale orientata a 
conoscere e valorizzare, traendone beneficio, le differenze individuali che esistono 
all’interno delle organizzazioni
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; ma è solo nei primi anni novanta, negli Stati 
Uniti, che trova un vero e proprio sviluppo: le aziende statunitense saranno le 
prime a porsi il problema della valorizzazione e della retention dei propri talenti, i 
quali appartengono a razze, religioni e background diversi. Il concetto alla base 
del Diversity Management era, ed è tutt’oggi, che un'azienda "multiculturale" 
possiede molta più ricchezza, in termini di potenziale umano, di un'azienda 
"monoculturale". 
                                                          
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 www.executivesurf.com 
6
 Bombelli M.C., Finzi E., Oltre il collocamento obbligatorio. Valorizzazione professionale delle persone con 
disabilità e produttività nel mondo del lavoro, Guerini e Associati, 2008 
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 molteplici sono le definizioni disponibili di “diversity” (diversità) e di “gestione delle diversità” in un’ottica 
di valorizzazione (diversity management) e non sempre le interpretazioni sono univoche. Il significato 
attribuito allo stesso termine “diversità” oscilla dal rappresentare un tratto identitario sovraindividuale, che 
connota un gruppo specifico (le donne, le minoranze etniche, i disabili, ecc.), all’essere un attributo 
squisitamente individuale (in termini di genere, età, nazionalità, etnia, formazione, esperienza professionale, 
comportamenti, atteggiamento verso il lavoro, potenzialità, apporto di contributo, ecc.). Gestire la diversità 
significa riconoscere la disomogeneità e legittimare il valore della differenza non solo nei prodotti o nei 
clienti, ma anche nelle persone che lavorano in un certo contesto organizzativo; significa, dunque, ottimizzare 
la relazione tra risorse umane e organizzazione, dando alle persone la possibilità di esprimere le proprie 
esigenze soggettive; in altri termini, progettare strumenti di gestione che consentano di accogliere le diversità 
compatibili con l’organizzazione 
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Nel corso degli anni '90 lo scenario competitivo si caratterizzò di complessi 
fenomeni che portarono a profondi cambiamenti nelle modalità di organizzazione 
e funzionamento delle aziende: l'aumento della competizione, la corsa 
all'innovazione tecnologica, l'intensificazione dei processi di fusione e di 
integrazione, la progressiva caduta dei tradizionali confini geografici e di settore, 
la diversificazione delle esigenze e dei bisogni della clientela, il passaggio dalle 
logiche di prodotto a quelle di servizio, sono solo alcuni dei fattori che portarono 
le organizzazioni ad intraprendere importanti processi di cambiamento. Processi 
che furono di natura differente, ma che guidarono il cambiamento verso un unico 
modello organizzativo: un modello centrato sull'individuo, sulla persona come 
fattore chiave per il suo successo competitivo. Dunque, il primo punto 
determinante l’instaurazione del Diversity Management all’interno delle aziende 
fu la spinta verso il cambiamento, con ha lo scopo di valorizzare e utilizzare 
pienamente il contributo, unico, che ciascun dipendente può portare per il 
raggiungimento degli obiettivi aziendali, e utile ad attrezzare al meglio 
l'organizzazione di fronte alle sfide e all'incertezza provenienti dal mercato. La 
seconda conseguenza, che seguì quasi immediatamente, fu la possibilità, per il 
lavoratore, di sviluppare e applicare, all'interno dell'organizzazione, uno spettro 
ampio e integrato di abilità e comportamenti che riflettono il suo genere, la sua 
razza, la sua nazionalità, l'età, il background e l'esperienza
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.  
Si iniziò, così, verso la fine degli anni ’90, a considerare il capitale umano 
quale valore specifico e irripetibile di ciascuna impresa. Da questa consapevolezza 
derivò l’incertezza di quale fosse la strategia orientata alla implementazione di un 
set di politiche e di meccanismi di gestione del capitale umano; il dilemma, che 
trovò soluzione nella valorizzazione del potenziale e delle attitudini detenute dalle 
persone, faceva leva sulla loro motivazione e fu denominato ˝Putting people 
first˝
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, in cu, più che mai, il Diversity Management risultò essere una strategia 
vincente, in questo senso. 
                                                          
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 la competenza manageriale, individuale e organizzativa, che permette di realizzare un'efficace gestione delle 
diversità può svilupparsi se viene a cadere il riferimento ad un unico paradigma di pensiero e di 
comportamento, e sono contemporaneamente presenti e riconosciute qualità e orientamenti diversi. 
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 si distinguono due macro-categorie di differenze: 1) diversità primarie, sono quelle che fanno riferimento ad 
elementi quali l'età, il genere, l'origine etnica, le competenze/caratteristiche mentali, che fanno parte di un 
patrimonio innato dell'individuo e che non possono essere modificate; 2) diversità secondarie, fanno 
riferimento, invece,  ad elementi acquisiti nel tempo come, ad esempio, il background educativo, la situazione 
familiare, la localizzazione geografica, il reddito, la religione, il ruolo organizzativo, l'esperienza 
professionale. A differenza delle diversità primarie, nelle secondarie tali caratteristiche possono essere 
modificate più volte o essere abbandonate nel corso del tempo. Soprattutto le cosiddette diversità secondarie,