INTRODUZIONE
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possono essere molto negative per l’impresa: un processo di sviluppo non competitivo
oltre a ridurre le prestazioni di tempi, costi e qualità dei nuovi progetti e quindi dei
prodotti, mina le capacità di sviluppare prodotti competitivi nell’immediato futuro,
impoverendo e dissipando il patrimonio di conoscenza aziendale.
Questo lavoro ha l’obiettivo di individuare quali sono gli strumenti e le
metodologie utilizzate nel processo di sviluppo di nuovi prodotti dalle piccole e medie
imprese italiane e capire quali siano i motivi delle differenze tra le varie modalità di
utilizzo. I risultati ottenuti possono poi essere utilizzati per vari scopi: la
comprensione dell’impatto di fattori ambientali o endogeni sull’organizzazione del
processo di sviluppo, la rimozione delle barriere all’introduzione delle tecnologie e
delle metodologie, o più semplicemente le definizione di un quadro d’insieme sul
rapporto tra tecnologie informatiche e piccole e medie imprese.
Un campione di 32 piccole e medie imprese metalmeccaniche del nord di Italia
fornisce la base di dati per l’analisi, dati che sono stati raccolti attraverso interviste
condotte in azienda. Si è così potuto rilevare una netta differenza tra due gruppi di
imprese, sia nella struttura organizzativa, che negli strumenti utilizzati; il principale
elemento di divisione risulta essere di tipo ambientale legato alla tipologia di clienti, e
quindi il livello di condizionamento che questi riescono ad esercitare sull’impresa.
Il testo si articola in cinque capitoli: nel primo vengono trattate alcune delle più
diffuse tecniche e metodologie oltre che i principali strumenti informatici utilizzati nel
processo di sviluppo prodotto; nel secondo vengono trattati diversi aspetti del
rapporto tra tecnologie informatiche e gestione della conoscenza; nel terzo viene
illustrata la metodologia e gli strumenti utilizzati per svolgere questa analisi; nel
quarto vengono riportati i primi risultati dell’analisi, ovvero gli studi di caso delle 32
imprese intervistate che costituiscono la base di dati; il quinto capitolo fornisce i
contenuti e le conclusioni.
CAPITOLO 1 – TECNOLOGIE E TECNICHE NEL PSNP
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TECNOLOGIE E TECNICHE NEL PSNP
Si possono individuare due tipologie di strumenti utilizzati nell’IPD, che fanno
riferimento a due modi di interpretare il ruolo delle tecnologie informatiche
nell’impresa: le “tecnologie” che si basano sull’IT in tutto e per tutto (nel senso che la
tecnologia informatica è lo strumento) e le “tecniche”, tutti quegli strumenti
organizzativi e gestionali che utilizzano l’IT come via, come strumento facilitante,
ottimizzante.
1.1 - Integrated Product Development
Integrated Product Development (IPD) è il nome di un processo che tramite varie
tecnologie e tecniche permette il coinvolgimento e la comunicazione di tutte le
funzioni aziendali per la realizzazione di un nuovo prodotto. IPD fa riferimento ad un
modello di gestione del processo di sviluppo di innovazione definito anche con altri
nomi che ne sottolineano vari aspetti: New Product Development, Concurrent
Engineering, Total quality management. In sostanza esso identifica un processo di
sviluppo prodotto che coinvolge, integrando, tutta o gran parte dell’impresa;
supportato da un sistema di tecniche, metodologie, strumenti, esso è coerente e con
essa per permettere il raggiungimento degli obiettivi di successo. Le tecniche e le
tecnologie utilizzate e il diverso spazio a loro riservato, dipenderanno dagli obiettivi
specifici, dalla struttura e dall’ambiente in cui opera l’impresa. In particolare IPD si
riferisce all’aspetto di integrazione e coinvolgimento di tutta l’organizzazione in uno
sforzo coerente e coordinato.
Takeuchi e Nonaka paragonano questo modello ad un “rugby approach” dove “la squadra
prova ad andare avanti come un’unità compatta, passando la palla avanti e indietro. [...] Il
processo di sviluppo prodotto emerge da un’interazione costante di team interfunzionali i cui
membri lavorano insieme dall’inizio alla fine. Il processo si muove in passi ben definiti e
strutturati ma nasce dalla cooperazione di chi lavora nel team. Un gruppo di ingegneri per
esempio, può iniziare a disegnare il prodotto prima che siano pronti i risultati dei test di
fattibilità. Oppure il team può essere costretto a riconsiderare una decisione a causa di
informazioni successive. Esso quindi non si ferma ma si impegna sperimentando
iterativamente, e questo procede anche nelle ultime fasi del processo di sviluppo” [1].
Questa visione si contrappone a quella tradizionale in cui le fasi del processo sono
organizzate sequenzialmente e sviluppate dalle strutture funzionali in modo
capitolo
1
CAPITOLO 1 – TECNOLOGIE E TECNICHE NEL PSNP
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indipendente. E’ una procedura che ha dimostrato far nascere molti ricicli; le
interdipendenze reciproche tra le diverse fasi implicano un certo dialogo tra queste,
che se non viene incoraggiato, almeno in parte, all’inizio del processo di sviluppo,
impedisce che le fasi a valle possano trasmettere i propri vincoli a quelle a monte, con
il risultato che il processo deve spesso ritornare sui suoi passi.
Diverse applicazioni e interpretazioni dell’IPD sottolineano vari aspetti di un
sistema di strumenti e metodi piuttosto complesso. In effetti la concezione di un
processo integrato di sviluppo è insita in molte metodologie più o meno specifiche per
lo sviluppo di nuovi prodotti. IPD raccoglie in un insieme composito di strumenti e
teorie spesso simili e sovrapposte, già applicate in molte imprese con nomi e
sfumature diverse. L’interpretazione su qual è il nome da dare a ciò che raccoglie le
diverse idee di gestione e quali sono le metodologie ad esse sottostanti è quindi molto
spesso variabile.
Per Revelle, Frigon e Jackson, per esempio:“Il Concurrent Engineering (CE) è la filosofia
necessaria per sviluppare prodotti e servizi per il mercato attuale e del futuro. Il processo per
implementare il CE è l’Integrated Product and Process Development (IPPD) Process. Questo
processo utilizza come strumenti di implementazione i team interfunzionali e verticali e il
metodo Quality Function Deployment. [...] Il Concurrent Engineering è integrare prima possibile
tutto il sapere e le risorse dell’impresa, l’esperienza nel design, nello sviluppo, nel marketing,
nella produzione, nelle vendite, per creare nuovi prodotti di successo, di alta qualità e di basso
costo, soddisfacendo le aspettative del cliente.”[2].
Diversamente, il CE può essere visto come uno degli strumenti, insieme ai Team, al
QFD e altro, funzionali alla realizzazione della filosofia IPD.
Il concetto di integrazione nell’IPD non si limita al coinvolgimento di risorse
umane e di conoscenze in un unico processo. Esso viene esteso a tutte le tecnologie e
tecniche spesso già utilizzati nelle organizzazioni in modo separato e parziale per
creare un sistema coerente.
“Per ottenere tutti i benefici dell’IPD, ogni organizzazione dovrebbe esaminare tutti i suoi
processi di business, design, produzione e supporto. Isole di sviluppo prodotti o processi che
adottano solo uno o due strumenti “chiave” di cambiamento (ad es. Total Quality Management,
continuous process improvement, automazione, Just-in-Time, computer aided technology) non
sfruttano appieno le potenzialità dell’Integrated Product Development. [...] I concetti
fondamentali dell’IPD non sono totalmente sconosciuti, ma vengono attualmente utilizzati da
molte imprese. Il problema è che sono rimasti come soluzioni singole. IPD riconosce e mette
insieme questi concetti per ottenere benefici sinergici per tutta l’impresa che li adotta” [3].
L’accento viene posto, quindi, su tutto ciò che viene utilizzato nello sviluppo
dell’innovazione, siano esse persone, concetti e idee, strumenti e metodi. Il problema
di “cosa bisogna fare”, ovvero quali sono gli aspetti da considerare e da integrare nel
CAPITOLO 1 – TECNOLOGIE E TECNICHE NEL PSNP
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processo, rimane importante: è vero che ogni impresa può rappresentare una realtà a
sé stante, e quindi le ricette per il successo sono relativamente utili, un certo numero
di fattori, però, vengono generalmente riconosciuti ed estrapolati da casi di maggiore
efficacia nella gestione dei processi di sviluppo prodotto.
Bessant e Francis riassumono gli aspetti chiave da considerare nella
ingegnerizzazione di un IPD: ciò che in letteratura viene considerata come “good
practice” per avere un processo performante.
TEMA
CARATTERISTICHE CHIAVE
- processo sistematico per il miglioramento di
nuovi prodotti
- monitoraggio continuo e valutazione ad
ogni passo
- coinvolgimento prima possibile di tutte le
funzioni rilevanti
- portare prospettive importanti e chiave nel
processo prima possibile in modo da
influenzare il design ed essere preparati ad
eventuali problemi successivi
- overlapping / parallelizzazione delle
operazioni
- concurrent o simoultaneous engineering
per accelerare lo sviluppo e mantenere un
coinvolgimento interfunzionale
- strutture di project management appropriate - scelta di una struttura (ad es. matrice /
funzionale / task force) adatta alle
condizioni e alle azioni da compiere
- utilizzo di team interfunzionali - coinvolgimento di prospettive differenti e
sviluppo di capacità di problem-solving
- strumenti di supporto avanzati - utilizzo di strumenti (ad es. CAD, rapid
prototyping, computer supported
cooperative work aids) per migliorare
qualità e velocità nello sviluppo
- learning e continuous improvement - imparare dalle esperienze passate,
sviluppare una cultura di miglioramento
continuo
[4].
Questo schema fa riferimento sia a concetti e a filosofie organizzative e di gestione,
sia a specifici strumenti elaborati e utilizzati in molte imprese. Si può vedere che tra
gli aspetti chiave sono inseriti sia strumenti informatici, sia strumenti non
prettamente tecnologici: la divisione tra mezzi “hardware” e “software” (ovvero tra
ciò che si può comprare o realizzare agendo in modo tangibile e ciò che fa riferimento
a stimoli, modi di agire e di vedere la realtà) è difficile in un sistema, in un processo
che deve essere integrato. Gli obiettivi dell’IPD, attraverso l’utilizzo di questi
strumenti, sono quelli che portano al successo il prodotto o l’innovazione processati,
ovvero tempi, costi, qualità. Questi elementi sintetizzano il successo del prodotto e del
processo che lo ha realizzato; i miglioramenti che l’applicazione dei concetti IPD può
portare rispetto ai processi tradizionali di sviluppo si possono vedere su tutte e tre le
dimensioni di tempi, costi, qualità.
CAPITOLO 1 – TECNOLOGIE E TECNICHE NEL PSNP
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Per quanto riguarda la qualità, è evidente che il livello atteso da molti consumatori
è sempre più alto, e la constatazione del fatto che il mercato paghi prodotti di qualità
superiore è ormai comune a molte imprese. Spesso la reingegnerizzazione del
processo di sviluppo verso l’IPD parte da programmi di miglioramento della qualità
di prodotto, e in effetti il legame è stretto:
“Molte aziende iniziano il business-reengineering vedendo il successo di azioni di
miglioramento di processo continuo. Quando le imprese iniziano programmi radicali di
miglioramento qualità, trovano spesso che l’Integrated Product Developement è un aspetto
inevitabile. [...] La qualità non è più vista come qualcosa da aggiungere in un prodotto o
qualcosa da raggiungere attraverso ispezioni alla fine della linea. Qualità è ora vista come
driver per raggiungere minori costi in tempi più brevi.” [3]
E’ quindi evidente che un modello che anticipi i vincoli, evitando molti ricicli, evita
che si riduca la qualità dei risultati. DeMaio et al.:
“La qualità della soluzione viene degradata in quanto si rinuncia ad alcune specifiche
dell’output, che possono essere intese direttamente come funzionalità ovvero come problemi
legati all’uso o all’esercizio o ancora come effetti finali derivanti dall’adozione dell’output del
progetto. Nel caso di una modifica organizzativa si dovrà rinunciare ad esempio a qualche
beneficio atteso, nel caso dello sviluppo di un nuovo prodotto si potranno ottenere prestazioni
inferiori, e quindi un mercato differente da quello previsto; nel caso di un cambiamento di un
processo produttivo si potranno avere maggiori difficoltà e costi nel suo corretto esercizio e
così via”.[5]
In termini di costo, l’implementazione dell’IPD ha effetto sulle prime fasi dello
sviluppo prodotto, in particolare durante la fase di design. In questa fase i costi
effettivi sul totale del costo di prodotto sono piuttosto bassi, ma le decisioni prese
hanno effetto su una percentuale molto alta dei costi totali. La fase di design, infatti,
decide le caratteristiche del prodotto e quindi anche gran parte dei costi successivi nel
processo. Cambiare ciò che è stato deciso in questa punto può essere sempre più
costoso andando avanti nel processo di sviluppo sia a causa delle spese che
progressivamente vengono sostenute nello sviluppo, sia perché nelle fasi più a valle
l’impegno economico è nettamente più rilevante in quanto l’assorbimento di risorse è
più consistente. Il concetto di integrazione e coinvolgimento di tutte le funzioni
nell’IPD, permettendo l’anticipazione dei vincoli, risolve il maggior numero di
problemi all’inizio del processo, quando i cambiamenti sono relativamente poco
costosi.
Hunt parla di riduzioni di costo, grazie all’implementazione dell’IPD e dei vari
strumenti ad esso associato, quantificando i miglioramenti in base a esperienze di
successo:
“Reingegnerizzando verso l’IPD, si possono ottenere riduzioni di costo nelle seguenti aree:
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- riduzione di costi per scarti, rilavorazioni, e per attività non a valore aggiunto:
dal 25 % al 65 % in produzione
dal 30 % all’80 % negli altri processi
- riduzione / eliminazione di costi dovuti a miglioramenti nelle fasi di ingegnerizzazione di
processo:
numero di modifiche ai disegni ridotti fino a quindici volte
modifiche effettuate all’inizio della produzione ridotte del 50 %
numero di prototipi ridotto a un terzo
- riduzione di costi durante la fabbricazione, lavorazione e assemblaggio
dal 23 % al 40 % di riduzione sulle rilavorazioni in produzione
- riduzioni grazie a semplificazione, riduzione del numero di parti, e maggiore controllo
dell’inventario.”
[3]
Per quanto riguarda il tempo, i benefici potenziali riguardano la riduzione del
tempo di ciclo per lo sviluppo. Arrivare tardi sul mercato rispetto ai concorrenti,
anche di pochi mesi, in alcuni casi può tradursi in notevoli riduzioni di profitto; in
casi estremi, prodotti che arrivano sul mercato in tempo utile anche se fuori budget,
portano a risultati migliori di quelli che rimanendo in budget arrivano in ritardo di
pochi mesi. Spesso, inoltre, ridurre il tempo di sviluppo evita di dover rivedere il
proprio prodotto ritardandone ulteriormente l’immissione sul mercato perché le
richieste di questo si sono modificate rispetto alle analisi fatte all’inizio del processo.
Il nuovo paradigma del processo di sviluppo, pur sottolineando l’importanza
dell’integrazione del lavoro e quindi la necessità di considerare come un unico
continuum il flusso di sviluppo, mantiene una divisione tra le fasi; la divisione e il
numero di queste può essere molto diversa tra imprese e a seconda dei prodotti, ma si
tratta di differenti aggregazioni della stessa serie di passi. Avere una visione chiara
sugli obiettivi e i vincoli specifici di ogni singola fase è necessario per l’integrazione di
queste in un Integrated Process Development. Una modellizzazione può essere quella
di Nuese [6] che ne individua 5: Advanced Planning, Definition, Design, Demonstration,
Costumer Support.
Advanced Planning
La spinta all’innovazione di prodotto può arrivare dalla
tecnologia o dal mercato. Nel caso di innovazione spinta dalla
tecnologia, la sfida è trovare una applicazione di questa in un
prodotto vendibile; in questo caso non c’è una diretta relazione
CAPITOLO 1 – TECNOLOGIE E TECNICHE NEL PSNP
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tra il processo di sviluppo e il mercato / clienti, e il rischio è quello
di creare prodotti non ben centrati su ciò che è richiesto.
Nel caso di prodotto “market pull”, cioè progettato in base alle richieste di
mercato, questo viene realizzato in risposta a delle necessità che possono
essere ben espresse con un contatto diretto; la sfida in questo caso è
trovare una tecnologia in grado di soddisfare queste necessità.
Nella fase di Advanced Planning si deve cercare di far convergere le
necessità del mercato verso un prodotto; si valutano le possibilità di
sviluppo e di evoluzione delle famiglie di prodotti in un periodo lungo
(oltre i 5 anni) con un “roadmap”, una mappa, un albero genealogico
delle varie famiglie di prodotti e la loro evoluzione nel tempo, includendo
le caratteristiche tecniche e di mercato delle varie generazioni. Oltre a
questo l’Advanced Plan dovrebbe includere un analisi competitiva e di
mercato (ad alto livello) delle varie famiglie: l’obiettivo di tutta questa fase
è di individuare le diverse opportunità e poter scegliere un gruppo più
ristretto di progetti da poi ulteriormente “scremare” nelle fasi successive.
Definition
Durante le fase di definizione, il focus passa dalle famiglie di prodotto al
prodotto singolo, alla ricerca del miglior candidato. Il tutto si può
articolare in tre passi:
Initial Screening: a questo punto è importante avere un contatto stretto
con i potenziali clienti per un ulteriore screening delle migliori
opportunità.
Product Definition: l’obiettivo è di trovare il miglior legame tra
caratteristiche e benefit dei prodotti con le richieste del mercato;
strumento tipico di questa fase è il QFD: la partecipazione dei clienti può
aumentare notevolmente le possibilità di successo ed evitare di introdurre
nel prodotto caratteristiche non richieste e quindi non premiate dal
mercato.
Business Plan: è l’ultimo passo della fase di definizione del prodotto, la
costruzione di un business plan è necessaria per permettere al
management di verificare che il prodotto considerato sia il migliore tra le
varie opportunità a disposizione e che sia coerente con gli obiettivi
finanziari e di business dell’azienda. Il business plan dovrebbe identificare
anche i rischi nello sviluppo, oltre ai problemi tecnici e relativi al mercato;
alla fine della fase di definizione, l’organizzazione deve essere convinta che
il prodotto scelto sia il candidato giusto.
Una fase di definizione così articolata dovrebbe permettere, pur
richiedendo tempi di esecuzione lunghi, una netta riduzione dei ricicli a
valle quando questi sono più costosi, e conseguentemente tempi più ridotti
nelle fasi successive.
Design
In questa fase viene realizzata la progettazione vera e propria del
prodotto, definendone tutte le caratteristiche tecniche. In questa fase il
CAPITOLO 1 – TECNOLOGIE E TECNICHE NEL PSNP
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coinvolgimento di competenze interfunzionali è importante, in modo da
anticipare e risolvere tutti i problemi eventuali, evitando ricicli e
rilavorazioni non indispensabili e quindi il tempo totale della fase.
Vengono utilizzati tutti gli strumenti tecnologici per assistere la
progettazione e ridurre il tempo di design.
Parallelamente vengono considerati anche tutti gli aspetti di marketing e
di vendite, promozione e di pubblicità in modo da avere un piano
completo. Alla fine della fase di design, il management rivede il risultato
per autorizzare il passaggio alle fasi successive o re-direzionare i lavori: a
questo punto tutti gli aspetti di progettazione devono essere completati,
compresi i piani dettagliati per la produzione e la vendita.
Demonstration
E’ la fase di prototipazione per verificare i parametri di produzione, e per
verificare la rispondenza del prodotto. Per la produzione devono essere
raccolti i dati per iniziare l’ottimizzazione, devono essere determinate le
specifiche di prodotto per la vendita e la pubblicità; inoltre si producono
esempi per la valutazione e feedback dei clienti più importanti.
Costumer support
L’ultima fase di sviluppo consiste nella transizione dallo sviluppo prodotti
alla produzione, marketing e vendite. In particolare ciò include la
produzione in condizioni standard per il magazzino e l’introduzione vera e
propria sul mercato. Nel passaggio alla gestione della produzione, se i
vincoli sono stati anticipati coinvolgendo fin dalle prime fasi dello sviluppo
il personale della produzione, non ci saranno problemi rilevanti, al
contrario del paradigma tradizionale del ciclo di sviluppo, che vede questa
fase come piuttosto delicata.
CAPITOLO 1 – TECNOLOGIE E TECNICHE NEL PSNP
PAGINA - 13
1.2 - Tecniche nel PSNP
Total Quality Management
Quality Function Deployment
Concurrent engineering
Design for X
Multifunctional Team
Per tecniche utilizzate nello sviluppo nuovi prodotti, si intendono quelle
metodologie organizzative e gestionali che vengono teorizzate e
diversamente applicate all’interno del processo, e che non sono
strettamente basate sulle tecnologie informatiche. Con ciò si intende che, se
l’IT può essere di grande aiuto nel rendere efficaci ed efficienti questi
strumenti di gestione, essi sono però teoricamente utilizzabili e funzionanti
senza particolari supporti informatici.
Non tutte le metodologie esistenti verranno citate: l’evoluzione continua, oltre che
le sfumature e le interpretazioni diverse date a quelle qui presentate rendono vana
qualsiasi pretesa di esaustività e completezza. Vengono quindi citati solo tre elementi
importanti che ogni processo di sviluppo dovrebbe in qualche modo considerare: la
filosofia di qualità totale (TQM), con i suoi strumenti specifici tra cui il QFD, il
concurrent engineering, ovvero una modalità di operare nella progettazione che
permette di considerare molte criticità rilevanti attraverso l’attivazione di varie
attività di progettazione diverse chiamate collettivamente DFX, e l’utilizzo di team
interfunzionali, ovvero di gruppi di lavoro autonomi e con specifici obiettivi in modo
da includere diverse “visioni” della realtà aziendale e del prodotto.
Queste tre tecniche esprimono concetti che si sovrappongono, ed ognuna di esse
raccoglie parte di altre: ad esempio l’utilizzo di team interfunzionali può essere
considerato come un concetto trasversale a tutte le tecniche, infatti è necessaria
l’organizzazione per team per poter lavorare in concurrent engineering così come per
mantenere gli obiettivi di total quality.
Total Quality Management
Il Total Quality Management (TQM) non è una tecnica per implementare il nuovo
paradigma di sviluppo prodotti (IPD o NPD) in senso stretto, ma una filosofia di
gestione che fa riferimento a molti concetti utilizzati dall’IPD, quali il coinvolgimento,
la partecipazione e l’integrazione. TQM è un concetto “enterprise-wide”, cioè esteso a
tutta l’impresa in ogni sua azione, struttura, e strumento utilizzato.
Nell’analisi delle tecniche utilizzabili nell’Integrated Product Development, il
TQM si colloca come insieme di metodologie che hanno l’obiettivo di creare un
CAPITOLO 1 – TECNOLOGIE E TECNICHE NEL PSNP
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prodotto ed un processo con le migliori prestazioni di qualità possibili. “Argomenti
come il Total Quality Management (TQM), Concurrent Engineering, e Reengineering
possono essere visti come programmi per la qualità, ma la loro applicabilità allo
sviluppo di tecnologia e del prodotto sottolinea la loro efficacia universale” [6].
TQM è una filosofia che si basa su una serie di concetti in qualche modo espressi
dalle tecniche che in essa vengono riunite. Queste tecniche hanno una certa
autonomia e completezza che permette loro di essere applicate in modo separato dalle
altre o da molti degli stessi concetti TQM, anche se l’idea di total quality nelle sue
varie interpretazioni è ciò che le accomuna.
Il termine qualità ha molte interpretazioni diverse che Flood riassume nelle
definizioni di sei “guru” della qualità :
- La qualità è un prevedibile grado di uniformità e di affidabilità, ad un costo basso e adatto al
mercato - Deming
- Qualità è idoneità all’uso - Juran
- La qualità è la conformità alle richieste - Crosby
- Qualità è la (minima) perdita data alla società da quando il prodotto è consegnato -Taguchi
- Qualità è nella sua essenza un modo di gestire l’organizzazione - Feigenbaum
- Qualità è correggere e prevenire l’errore, non vivere con l’errore – Hoshin
[7]
Da queste, una definizione sintetica potrebbe essere:
Qualità significa soddisfare i bisogni del cliente, siano essi espressi in modo formale o
informale, al costo più basso, per primi, sempre.
Scomponendo questa definizione si possono estrarre alcuni principi della filosofia
TQM. Da Flood.
- I clienti sono l’elemento più importante: sono tutti quelli a cui si riforniscono
prodotti, servizi, informazioni, sia interni che esterni all’organizzazione. Il concetto di
clienti interni fa riferimento al fatto che all’interno di un’organizzazione ci sono
diversi dipartimenti, divisioni, e più in generale mansioni che ricevono i risultati del
lavoro di unità a monte del processo: in quanto “riceventi” di un aggregato di
informazioni ed eventualmente fisico, sono clienti di chi lo ha prodotto.
- Richieste, o bisogni, o aspettative dei clienti sono specifiche misurabili come durata,
versatilità, accuratezza, velocità, modalità di consegna, prezzo. Da queste specifiche
misurabili si può partire per costruire e farsi guidare attraverso i vari aspetti di
qualità.
CAPITOLO 1 – TECNOLOGIE E TECNICHE NEL PSNP
PAGINA - 15
In molti casi però, la misura delle aspettative dei clienti non è immediata e va studiata
ed elaborata con molta cura: spesso neanche il cliente ha ben chiaro cosa vuole; in
questi casi diventano molto importanti le metodologie di misurazione e di valutazione.
In questo senso si parla di richieste formali o informali, intendendo con le prime che
le aspettative vengono espresse chiaramente attraverso parametri misurabili come il
prezzo o il successo del prodotto, nel caso delle informali può essere necessaria
un’interazione tra clienti e fornitori.
- Al costo più basso significa che il fattore prezzo è importante, ovvero la ricerca
dell’efficienza e la riduzione dei costi è fondamentale nel TQM, in quanto anche
questo parametro importante di miglioramento.
- Per primi e sempre definisce un ideale di “no license to fail”, non è permesso
sbagliare; un impresa non deve permettere di far scendere gli standard di
produzione sotto il livello atteso del cliente.
In altre parole si può dire che Total Quality Management è: la ricerca (1) della
soddisfazione del cliente attraverso (2) il miglioramento continuo dei prodotti e dei
servizi, con (3) la piena collaborazione e coinvolgimento di tutta la forza lavoro.
Questi elementi si possono articolare in 7 fattori che spiegano da cosa è composto il
TQM applicato all’IPD, [3]:
Qualità per il cliente
La qualità è giudicata dal cliente. L’integrated Product Developement
prevede che alla base del sistema di qualità dell’impresa ci debba essere
lo sforzo di ricercare la soddisfazione e preferenza del mercato.
Soddisfazione e preferenza possono essere influenzati da vari fattori
attraverso le esperienze di acquisto, utilizzo e servizio dei clienti. Questi
fattori includono un rapporto che favorisca fiducia e lealtà.
I concetti di qualità non includono solo le caratteristiche del prodotto e
del servizio che rispondono alle esigenze dei clienti, ma includono anche
ciò che li differenzia e li rende migliori rispetto ai concorrenti. Questi
miglioramenti e differenziazioni possono essere basate su nuove offerte,
offerte combinate di prodotti e servizi, risposte rapide, o rapporti
speciali.
Il concetto di qualità “costumer-driven” ha una valenza strategica. Vuol
dire sensibilità costante alle nuove esigenze del mercato e dei clienti,
attraverso la misura dei fattori che portano alla soddisfazione di queste
esigenze. Vuol dire inoltre consapevolezza dello sviluppo della tecnologia,
e capacità di rispondere al cliente in modo veloce e flessibile.
Ciò supera la semplice riduzione di errori e difetti, o semplicemente il
raggiungere le specifiche e ridurre le lamentele.
Leadership
CAPITOLO 1 – TECNOLOGIE E TECNICHE NEL PSNP
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Il management dovrebbe creare una visione che preveda la maggiore
attenzione al cliente, comunicare chiaramente i valori di qualità, oltre che
creare un clima di forte aspettativa. Il rafforzare i valori di qualità e
aspettativa necessita di un coinvolgimento personale: anche i “livelli alti”
devono prendere parte alla creazione di strategie, sistemi e metodi per
raggiungere l’eccellenza. I manager dovrebbero impegnarsi nella crescita
e nello sviluppo della intera forza lavoro e incoraggiare la partecipazione
e creatività di tutti.
Miglioramento continuo
Per raggiungere i più alti livelli di qualità e competitività è necessario che
l’IPD includa i concetti di miglioramento continuo (continuous
improvement). Con esso si intendono sia miglioramenti incrementali, sia
miglioramenti radicali.
I miglioramenti possono essere di vario tipo: miglioramenti per il cliente
attraverso nuovi prodotti e servizi; riduzione di errori, difetti e sprechi;
miglioramenti sul lato del tempo di ciclo e quindi capacità di rispondere
in modo veloce e reattivo; miglioramenti nella produttività e
nell’efficienza nell’uso delle risorse. Per raggiungere questi obiettivi il
processo di continuous improvement deve contenere dei cicli regolari di
pianificazione, esecuzione, e valutazione.
Partecipazione e sviluppo del personale
Il successo di un’impresa nel raggiungere i suoi obiettivi di qualità
dipende anche dal grado di coinvolgimento della sua forza lavoro. Esiste
un legame abbastanza stretto tra la soddisfazione dei dipendenti e quella
dei clienti. Le imprese devono investire nello sviluppo della loro forza
lavoro e trovare sempre nuovi modi per coinvolgerla nella risoluzione dei
problemi e nel prendere decisioni. Fattori che danno sicurezza, salute, e
morale ai dipendenti dovrebbero far parte dei programmi di continuous
improvement.
Risposte rapide
Il successo in mercati competitivi richiede sempre più cicli di sviluppo
ridotti. La semplificazione dell’organizzazione oltre che dei processi può
portare notevoli miglioramenti sul lato dei tempi di risposta. Misurare le
prestazioni in termini di tempo dei vari processi può essere utile per
spingere sia verso la semplificazione, sia verso miglioramenti di qualità e
di produttività.
Qualità nella progettazione
I sistemi di qualità dovrebbero dare molta enfasi alla qualità nella fase di
progettazione (design), visto il ridotto costo nei cambiamenti a questo
stadio rispetto ai costi per cambiamenti più a valle nel processo. Design
quality include la creazione di processi e prodotti “resistenti” (robust
design) agli errori.
CAPITOLO 1 – TECNOLOGIE E TECNICHE NEL PSNP
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Guardare lontano
Raggiungere la leadership in termini di qualità vuol dire anche avere una
forte orientazione al futuro per stabilire rapporti di lungo termine con
clienti, dipendenti, fornitori, azionisti, e la società in generale. In questo
senso piani di sviluppo per la qualità devono includere considerazioni
sulle varie possibilità di cambiamento ed evoluzione dell’ambiente per
poter investire in modo adeguato e tempestivo.
Management sui fatti
Qualsiasi sforzo per raggiungere obiettivi di performance richiede che le
decisioni siano prese in base a informazioni attendibili, dati, e analisi. I
dati necessari per interventi e miglioramenti della qualità sono di vario
tipo: clienti, performance di prodotti e servizi, comparazioni tra mercati
e competitori, efficienza dei fornitori, relazioni dei dipendenti, costi e dati
finanziari. Analisi vuol dire attuare un processo di estrazione di
informazioni per supportare valutazioni e decisioni a vari livelli in tutta
l’impresa. Dati e analisi supportano molti scopi come il planning, il
controllo dell’efficienza dell’impresa, miglioramenti vari, comparazione
con imprese concorrenti, o altro.
Sviluppo di partnership
Le imprese dovrebbero cercare di costruire partnership interne ed
esterne per meglio raggiungere obiettivi in altro modo più difficili. Per
partnership interne si intende quelle che promuovono accordi per
spingere alla cooperazione nel lavoro all’interno dell’impresa: esempi
sono gli accordi con i sindacati. Partnership esterne sono quelle con
clienti o fornitori, e possono offrire all’impresa la possibilità di entrare in
mercati nuovi più velocemente o possono fornire nuove tecnologie per
prodotti e servizi. Partnership vuole dire rapporti e obiettivi di lungo
termine che creino basi per investimenti comuni.
I principi e le pratiche che rientrano nel concetto di qualità totale sono quindi
molti e considerano praticamente tutti gli aspetti del management. Tra le tecniche che
in modo più specifico trasferiscono questi principi di “buona gestione” nella pratica e
nell’azione dell’IPD, e che quindi vengono considerate più di altre come tecniche
TQM, alcune sono più rilevanti in termini di successo e diffusione nelle imprese.
Queste sono:
QFD: é forse la tecnica più famosa per applicare in modo puntuale la qualità
richiesta dal cliente nel prodotto, e probabilmente anche quella più rappresentativa
del TQM (vedi dopo).
FMEA: è una tecnica che, applicata alla progettazione del prodotto, cerca di
identificare e prevenire potenziali problemi nel design passando in rassegna la storia
CAPITOLO 1 – TECNOLOGIE E TECNICHE NEL PSNP
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dei problemi manifestati, prevedendo usi ed abusi da parte dei clienti. In questo caso
si suppone che la parte verrà prodotta correttamente.
FMEA applicata alla progettazione del processo invece, presuppone che le parti siano state
progettate correttamente; bisogna però selezionare un processo che abbia capacità e controlli
sufficienti per assicurare che i clienti di questo non abbiano problemi con l’utilizzo del prodotto.
Questo si fa analizzando la storia di problemi passati e le metodologie di produzione attuali in
modo da selezionare processi i metodi appropriati.
Con queste due applicazioni viene così progettata, per quanto possibile, la qualità di
un prodotto.
Benchmarking: il concetto base è quello di confrontare le prestazioni e i processi
dell’impresa con altre organizzazioni per indirizzare i processi di cambiamento e di
reengineering. Il confronto può essere fatto con le migliori organizzazioni operanti nel
proprio settore o mercato oppure con quelle che hanno le migliori prestazioni su
specifici processi o punti di confronto. Il benchmarking può essere attivato su tutti gli
aspetti dell’organizzazione e deve essere preceduto da un’attenta analisi dei metodi,
degli strumenti, e delle modalità di operazione della propria impresa.
Design of experiment / Robust design. E’ una tecnica nella quale l’analista
(o il progettista) seleziona le variabili importanti, siano esse parametri del prodotto,
del processo produttivo, di materiali, di componenti che costituiscono il prodotto, o di
misura; queste vengono poi controllate in termini di quali effetti possono avere i loro
scostamenti dai valori ideali sulla qualità del prodotto; vengono quindi ridotti questi
scostamenti con interventi di vario tipo. Il punto sta nella considerazione esplicita di
parametri di prodotto o di processo rispetto ai valori ideali (di progetto), e nell’azione
di intervento per prevenire queste variazioni: ciò permette di creare un prodotto e un
processo robusti. Ciò può migliorare la transizione dalla progettazione alla
produzione, e ridurre i costi di miglioramento del processo e i ricicli sulla
progettazione del prodotto.
Activity Based Costing. E’ un sistema di costing (di contabilità) che permette di
avere informazioni precise sulle diverse fonti di costo dell’impresa. Un sistema ABC
può essere molto utile nel processo di sviluppo prodotti in quanto con queste
informazioni il team può valutare, con maggiore precisione, i costi associati ad ogni
soluzione tecnica considerata. Maggiore sarà il numero di driver dei costi
dell’impresa, migliore sarà la valutazione del team di progettazione e sviluppo.
Queste tecniche vengono utilizzate nello sviluppo nuovi prodotti in
contesti che spesso non fanno riferimento in modo esplicito a concetti total
quality, e quindi riferirsi a queste come tecniche TQM sarebbe limitativo.
Si potrebbe dire che queste sono metodologie utilizzate nel processo di
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