La gestione dei processi complessi in Ingest s.r.l.

La gestione dei progetti complessi in Ingest s.r.l. 
 
 
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l’approccio “per progetti” ed appare di fondamentale importanza l’introduzione di 
una metodologia gestionale quale quella del Project Management, in grado di 
supportare la capacità di organizzare e predisporre piani opportuni per affrontare 
tale cambiamento. 
Riguardo l’evoluzione di tale disciplina il Project Management Institute (PMI 
®), la principale autorità sull’argomento, testimonia: 
 
“dobbiamo guardare avanti e proporre soluzioni per una comprensione sempre più facile, ma a 
volte bisogna guardarsi anche indietro e comprendere, nei limiti del possibile, le origini di un 
processo per il successo”. 
 
L’uomo, infatti, ha gestito per progetti fin dalla notte dei tempi. Elementi di 
Project Management dovevano essere già stati sviluppati nelle prime civiltà 
urbanizzate nel terzo millennio prima di Cristo. Si pensi al compimento delle 
grandi opere di irrigazione ed alla realizzazione in Mesopotamia di palazzi e 
templi con le tecnologie rudimentali dell’epoca. L’evoluzione delle conoscenze 
scientifiche (calcolo e geometria) unitamente all’evoluzione delle tecnologie 
empiriche hanno permesso la realizzazione di opere che ancora oggi suscitano 
grande ammirazione (le piramidi egizie ed i rapporti numerici tutt’altro che 
casuali che legano gli elementi dimensionali). Altro esempio è quello dei Romani, 
con cui si tocca un picco massimo nella capacità di gestire i progetti. In questo 
senso, si pensi che il Colosseo è stato costruito in soli dieci anni. Diverso il caso 
del Medio Evo dove, invece, si sono perse le precedenti tecniche di gestione. La 
storia delle grandi cattedrali gotiche, seppur ammirevoli, narra di cantieri che si 
dilungano per anni, funestati da frequenti crolli, da chiusure e da continue varianti 
al progetto il cui risultato era ben lontano dall’idea iniziale. Con il Rinascimento 
viene recuperato il concetto di progettazione completa sulla carta prima dell’inizio 
della costruzione: non si costruisce più su diretta istruzione orale ma su disegno, 
spesso anche di dettaglio; l’organizzazione diventa quindi più razionale e con 
un’attenzione maggiore al profilo economico. Fino alla seconda guerra mondiale 
l’attenzione è sempre più posta sugli aspetti organizzativi e contabili, ma non si 
identifica ancora una dottrina completa e coerente per la gestione dei progetti 
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complessi, si dovrà aspettare per questo il successivo avvento della ricerca 
operativa.  
Oggi il Project Management è una moda ed i progetti sono una pratica molto 
diffusa e trasversale a diversi settori applicativi. In tutti i campi entro cui si 
articolano le attività svolte nella società moderna, siano esse attività economiche, 
sociali, politiche ed amministrative, v’è una generale consapevolezza della 
necessità di orientare la gestione agli obiettivi e di privilegiare il lavoro di gruppo. 
Sono, quindi, cadute le varie resistenze a livello razionale e culturale al 
cambiamento da parte di coloro i quali sono abituati a lavorare in modo 
tradizionale. A questo cambiamento è dedicata questa tesi. 
Il presente lavoro si articola in quattro capitoli. Il primo capitolo è dedicato alle 
metodologie di Project Management, alla definizione di cos’è un progetto, alle 
attività inerenti la sua pianificazione ed al suo controllo, la gestione dei rischi ed 
alle operazioni di chiusura e di reporting, senza avere eccessive pretese di 
dettaglio. Il secondo capitolo pone l’attenzione sulla figura del Project Manager, 
sulle competenze che deve avere, sulle capacità di creare un gruppo compatto e 
sulle sue caratteristiche peculiari. L’attenzione è focalizzata anche sul 
fondamentale processo di comunicazione e di negoziazione. Il terzo capitolo è 
dedicato completamente ai Sistemi Informativi di progetto: nella prima parte 
vengono descritte le sue componenti principali e l’architettura logica mentre nella 
seconda parte le fasi logiche di progettazione del Sistema Informativo di progetto. 
La prima parte dell’ultimo capitolo è dedicata alla presentazione dell’azienda in 
cui ho svolto il mio stage, mentre nella seconda parte l’attenzione è rivolta al 
modo in cui Ingest gestiva i progetti complessi in passato ed ai problemi che ne 
sono emersi, alle motivazioni che hanno condotto al nuovo approccio ed alle 
risposte che si cercano grazie all’utilizzo del Project Management, nell’ultima 
parte focalizzata l’attenzione sulle fasi che sono state seguite per introdurre questa 
nuova tecnica di gestione.  
Si ringrazia pertanto nella persona della Dott.ssa Arietta Pinti, responsabile 
marketing, tutta la Ingest per la gentile disponibilità dimostrata nel venire incontro 
in ogni momento alle richieste da me presentate e per la documentazione 
cortesemente fornita. 
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CAPITOLO 1 
 
Il Project Management 
 
 
 
Le tue azioni parlano così forte  
che non riesco a sentire quello che dici.  
(Ralph Waldo Emerson) 
 
 
 
Questo capitolo è totalmente dedicato alla disciplina di Project Management. 
Nel primo paragrafo l'attenzione è focalizzata sulla nascita e sullo sviluppo del 
moderno Project Management. Rispettivamente il secondo e terzo paragrafo sono 
dedicati alla definizione di cos’è un progetto ed all’identificazione degli attori che 
ruotano attorno allo stesso. Vengono poi descritte tutte le attività necessarie per la 
corretta pianificazione, per la gestione e per l'analisi dei rischi di un progetto. 
 
1.1 Nascita e sviluppo del moderno Project Management 
 
Il Project Management dell’era moderna è nato nel 1958 con il complesso 
progetto del missile sottomarino Polaris, costruito dalla difesa USA e si consolida 
poi durante gli anni ‘60 con il progetto “Apollo” della NASA, l’agenzia spaziale 
americana a cui era stata affidata la missione di “Allunare e tornare vivi entro il 
1970”. Questa “corsa” alla Luna è stato uno dei più complessi e difficili progetti 
scientifici che l’umanità ricordi, ma il suo esito positivo nel luglio del 1969 è stato 
merito dell’insieme di metodologie, tecniche, strumenti di pianificazione e 
controllo, analisi del rischio, processi d’integrazione ed abilità manageriali. Si 
tratta di caratteristiche che sono tutte riassumibili sotto la categoria delle tecniche 
del moderno Project Management. 
Dagli anni ’70 il Project Management, come pratica professionale e 
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manageriale, è uscito dagli ambiti ristretti di ingegneria ed impiantistica nei quali 
era nato, per essere adottato in settori differenziati e trasversali. Oggi è pratica 
diffusa ed applicata da ogni azienda che vuole essere competitiva e che vuole 
sopravvivere nel nuovo mercato. Infatti, negli anni precedenti e per lungo tempo 
le grandi organizzazioni industriali hanno fondato la loro strategia di sviluppo 
sull’economia di scala visto che lo scenario nel quale esse si muovevano era 
caratterizzato da situazioni economiche sostanzialmente stabili. 
Il modello organizzativo che adottavano in passato era la burocrazia a sostegno 
della ripetitività dei prodotti e dei processi industriali destinati a realizzarli e la 
gestione dell’impresa era affidata ad una struttura gerarchico-verticistica e molto 
centralizzata. Al fine di adeguarsi alle necessità imposte dai consumatori e per 
tenere il passo con l’alto tasso di variabilità ed innovazione richiesto ai processi 
produttivi, le aziende hanno dovuto necessariamente mutare la loro impostazione 
gestionale, passando da un’economia di scala ad un’economia della flessibilità. 
Nella moderna economia della flessibilità muta in maniera sostanziale il modo 
di fare strategia: la produzione perde il ruolo dominante che aveva nell’era 
precedente a favore del mercato che diventa invece il nuovo elemento centrale e 
trainante per le scelte. Al conseguimento della massima efficienza si aggiunge poi 
la ricerca dell’efficacia imprenditoriale intesa come adeguatezza dell’azienda a 
rispondere alle continue e mutevoli domande poste dal mercato. L’obiettivo 
diviene, quindi, riuscire a presentare sul mercato il prodotto richiesto, nei tempi e 
con le caratteristiche di qualità per soddisfare la domanda. Sotto il profilo 
organizzativo, oltre ad un generalizzato ridimensionamento del complesso 
industriale c’è anche un generale decentramento funzionale. In tale contesto i 
criteri organizzativi burocratici e centralizzati perdono validità e vengono 
gradualmente sostituiti da forme organizzative diverse di tipo adhocratico, più 
adatte a sostenere i rapidi cambiamenti richiesti dalla nuova realtà produttiva. La 
gestione operativa associata all’adhocrazia è caratterizzata soprattutto 
dall’irripetibilità dei prodotti, dal ricorso continuo ad attività sperimentali, da una 
più marcata ampiezza decisionale concessa e riconosciuta ai vari livelli della 
struttura organizzativa. Le risorse umane coinvolte vengono, quindi, immerse in 
una nuova cultura aziendale un po’ più incerta perché privilegia 
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l’interscambiabilità dei ruoli e che incoraggia la conoscenza dei singoli affinché 
abbiano conoscenze trasversali. Si inizia a ricorrere costantemente alla 
costituzione di gruppi di lavoro, detti team, multidisciplinari che vengono riuniti 
per periodi di tempo determinati ed ai quali viene assegnato il compito di risolvere 
problemi specifici ed irripetibili nel futuro. È una cultura estremamente flessibile, 
orientata ai compiti ed agli obiettivi, che può trovare nelle tecniche sviluppate dal 
Project Management un valido strumento di supporto operativo perché 
quest’ultimo fonda i propri principi organizzativi e la sua stessa modalità di 
approccio alle problematiche sulle medesime ipotesi sulle quali si basa la moderna 
economia. 
Oggi il Project Management assume una rilevanza strategica nella gestione del 
cambiamento e dell’innovazione, attraverso la progettazione dei nuovi prodotti ma 
anche degli assetti interni, del posizionamento sul mercato e dell’entrata in nuovi 
business, in sintesi permette la progettazione della sfida che continuamente si 
propone. Visto che, nel panorama economico attuale le imprese devono operare in 
un clima di competitività sempre più accentuata, dovuta alla globalizzazione ed 
alla crescente importanza dei consumatori e del mercato, per le aziende moderne 
uno dei maggiori problemi non è solamente raggiungere il successo ma anche 
mantenerlo, ovvero trovare un modello di funzionamento che le renda dinamiche 
e vincenti. Ne discende che i processi di Project Management e di gestione della 
conoscenza all’interno delle organizzazioni assumano notevole importanza, con la 
conseguenza del superamento della concezione tradizionale d’impresa come 
sistema organico e totale a favore del concetto di business, ossia di un’attività 
imprenditoriale per l’ottimizzazione di opportunità temporanee e contingenti 
attraverso l’uso flessibile e dinamico di risorse e strutture organizzative con una 
cultura e propensione al cambiamento permanente. 
 
1.2 Definizione 
 
Il Project Management è una filosofia gestionale improntata all’efficienza ed 
all’efficacia ed orientata ai risultati che incentiva i responsabili ad agire per 
obiettivi, pianificandoli e valutandoli razionalmente. Esso rappresenta un valido 
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aiuto per riuscire con successo nell’impresa, nella gestione del cambiamento e 
dell’innovazione ed in poche parole nella progettazione delle nuove sfide che il 
mercato propone.  
Come si può osservare nella Figura 1, le dimensioni principali del Project 
Management sono raggruppabili in quattro grandi aree: l’area organizzativa, l’area 
relazionale-sociale, l’area manageriale-gestionale e l’area relativa al settore 
applicativo importante per definire le conoscenze necessarie. 
 
 
 
 
 
 
Figura 1 – Le aree di competenze del Project Management. 
 
Per area organizzativa si intende la capacità di leggere ed interpretare 
l’organizzazione e le sue possibili influenze sul progetto. Si deve quindi tener 
conto del sistema azienda nel suo complesso. Per area relazionale-sociale si 
intende la capacità di saper gestire l’interazione con il gruppo e saper coordinare 
un numero più o meno ampio di stakeholder coinvolti. Si definisce infine area 
metodologica quella parte che si occupa della conoscenza e della capacità di 
governare il progetto attraverso l’utilizzo di strumenti, di metodi e di approcci. 
Osservando la Figura 2 si nota che un sistema di Project Management nasce 
dall’aggregazione di tre sottosistemi: sottosistema organizzativo, sottosistema 
tecnico e sottosistema informatico, ciascuno dei quali si articola a sua volta, in 
una serie di elementi che ne costituiscono le componenti di base. 
 
 
 
 
 
Figura 2 – Le componenti del Project Management. 
Settore applicativo 
Organizzativa Relazionale 
Sociale 
Metodologia 
 
 
 
Project Management. 
Organizzativo Tecnico Informatico