Business process reengineering e project management: analisi di due casi reali

  
La fase di cambiamento aziendale in questione, infatti, si svolge quasi sempre sotto la 
supervisione di specialisti esterni o di società di consulenza.  
La consulenza aziendale viene identificata come un’attività economica ad alta “intensità di 
conoscenza” e potenzialmente in grado di affrontare qualunque problema connesso con le 
organizzazioni complesse; il settore della consulenza aziendale conosce da anni un elevato 
dinamismo, con punte di sviluppo dell’ordine del 25% all’anno; ciò indica il crescente 
fabbisogno da parte delle imprese, di rispondere alle nuove esigenze espresse dai mercati, 
ormai sempre più orientati verso la globalità e quindi sempre più vari ed esigenti. Alla base 
dell’analisi delle società di consulenza bisogna considerare l’emergere dell’economia dei 
servizi, la centralità della risorsa conoscenza per l’acquisizione di vantaggi competitivi 
sostenibili e lo sviluppo organizzativo delle imprese verso forme più flessibili ed efficienti.  
Il crescente fenomeno della globalizzazione dell’economia, principalmente nell’area della 
produzione e della prestazione di servizi, ha così dato vita ad un nuovo modo di concepire la 
gestione dell’azienda; le imprese per essere competitive devono quindi acquisire competenze 
e conoscenze adeguate. Ciò può avvenire attraverso la specializzazione del personale interno 
oppure esternalizzando alcune attività, chiedendo assistenza alle società di consulenza 
aziendale, che si collocano sul mercato con una combinazione d’offerta particolarmente 
complessa tanto nel contenuto dei servizi erogati quanto nelle modalità di erogazione dei 
servizi stessi. 
Infine, l’esigenza di conciliare gli obiettivi di tempi, costi e qualità dei prodotti e dei servizi 
offerti, insieme all’imprescindibile ricerca di una flessibilità strategico–organizzativa, 
possono trovare ad oggi risposta solo in un approccio consolidato ed esaustivo, quale è il 
project management, che consente di gestire un qualunque progetto nei suoi aspetti 
organizzativi, di pianificazione delle risorse e di controllo della performance.   
La dottrina del project management ha pervaso le organizzazioni delle risorse umane 
coinvolte nei progetti ed è diventata parte e base delle organizzazioni moderne più dinamiche 
e competitive. Gli aspetti organizzativi e comportamentali sono dipendenti e conseguenti alla 
necessità di ottimizzare le funzioni di pianificazione e controllo. 
La presenza di vincoli temporali e di risorse e, soprattutto, la predefinizione del risultato sono 
certamente gli aspetti tipici che qualificano un progetto rispetto ad altri insiemi di attività. Il 
project manager deve porre particolare attenzione a questi vincoli attraverso l’utilizzo di 
tecniche di pianificazione e controllo.  
  
Un altro aspetto fondamentale per la gestione dei progetti è l’utilizzo di strumenti di 
information technology adeguati che permettano il superamento dei limiti operativi alla 
gestione. Le sempre più articolate e complesse soluzioni che le imprese adottano sul piano 
gestionale e su quello organizzativo, con la finalità di fronteggiare al meglio le sfide imposte 
dalla crescente competizione, implicano che le medesime debbano disporre di adeguati 
sistemi informativi, dotati di capacità di integrazione. Le tecnologie dell’informazione, infatti, 
vanno acquisendo sempre maggiore strategicità, al pari dell’esigenza di gestione coordinata 
fra le varie unità organizzative aziendali. 
Il presente lavoro si articola in sei capitoli. Ai principi base del business process reengineering 
ed alla sua relazione con l’outsourcing esposti nel capitolo 1, segue il capitolo relativo alla 
consulenza aziendale, visto come mezzo a disposizione del management delle imprese per 
acquisire conoscenza dall’esterno, crearne nuova all’interno e trasferirla ai mercati 
incorporandola nei prodotti e servizi venduti. Ampia parte del capitolo 2 è dedicata alla 
presentazione della società Accenture, azienda globale di consulenza direzionale, system 
integration & technology e servizi alle imprese, affermata a livello mondiale, commissionaria 
dei progetti presentati nei capitoli 4 e 5. 
Poiché oggi, chiunque operi in un’impresa che persegue obiettivi complessi non può ignorare 
i principi ed i metodi del Project Management, nel capitolo 3 vengono presentati i principi 
base per la gestione ed il controllo delle attività necessarie per portare a compimento i 
progetti. 
In mercati fortemente competitivi, la customer satisfaction è condizione necessaria, anche se 
non sufficiente, affinché l’impresa sia in grado di conseguire flussi di ricavi compatibili con le 
prospettive di redditività di lungo periodo. La prima condizione del successo durevole 
dell’impresa sui mercati di sbocco è che i clienti vedano appagate le loro esigenze, sotto una 
pluralità di profili. Entrambi i progetti presentati nei capitolo 4 e 5, pur avendo finalità ben 
diverse, prendono vita infatti dall’esigenza di incrementare la soddisfazione del cliente. Nel 
caso aziendale al capitolo 4, progetto nel quale ho lavorato durante il periodo di stage, la 
qualità del servizio reso al cliente viene incrementata attraverso un progetto di training 
comportamentale alle figure professionali dell’area After Sales di una nota casa 
automobilistica. La capacità di gestire e di coinvolgere i clienti nel processo After Sales, così 
come la capacità di saper creare sintonia con i propri clienti, mediante uno stile di 
comunicazione appropriato, è fondamentale nell’ambito commerciale. Nel settore automotive 
  
sono da tempo evidenti una serie di fenomeni tra i quali la crescente importanza del marketing 
relazionale tra casa madre, rete di concessionarie e cliente finale. 
Il mondo cambia intorno a noi, cambia il cliente e cambia il mercato pertanto devono 
cambiare le competenze possedute da chi interagisce con questo nuovo ambiente e da chi 
deve gestire i diversi business: l’accettatore, da semplice interfaccia tecnica, diventa un  
importante punto di contatto con il cliente prezioso per lo sviluppo del business 
Nel caso US-VISIT presentato nel capitolo 5, invece, la customer satisfaction si traduce nella 
necessità di agevolare lo spostamento delle persone e delle merci attraverso i confini 
internazionali, nel rispetto delle leggi per la protezione del paese e dei relativi cittadini. Gli 
enti governativi responsabili della gestione dei confini, nel ventunesimo secolo, affrontano un 
ambiente in continua evoluzione e crescita degli spostamenti e del commercio internazionale, 
caratterizzato dall’espansione del fenomeno dell’immigrazione illegale e dallo sviluppo 
continuo del contrabbando delle merci proibite e falsificate, accompagnato dai rischi generati 
dal fenomeno della globalizzazione del terrorismo. In questo secondo progetto realizzato su 
richiesta del Dipartimento della Difesa degli Stati Uniti, dunque, l’intervento di Accenture si è 
concretizzato nell’ideare un’architettura integrata per la gestione dei confini. 
I due casi presentati mostrano inoltre come il fenomeno del business process reengineering 
abbia ambiti di applicazione ben diversi, come sia attuabile tanto in una realtà industriale 
quanto nell’ambito dell’economia dei servizi, tanto nel settore privato quanto nel settore 
pubblico, ma sempre orientato al ripensamento radicale dei processi, alla soddisfazione delle 
aspettative dei clienti, alla ridefinizione della variabili organizzative mediante l’utilizzo di 
tecnologie dell’informazione che costituiscono uno strumento di supporto indispensabile per 
coordinare e collegare l’azione dei diversi soggetti aziendali, sia nei loro rapporti intra-
aziendali, sia in quelli inter-aziendali.  
L’elevata complessità dei progetti implica, in entrambi i casi, la loro gestione secondo i 
principi del project management.  
Il lavoro infine si conclude, nel capitolo 6, con una visione riassuntiva delle analogie 
differenze riscontrate nei due casi.  
 
  
 
 
 
 
 
 
 
Capitolo 1 
 
 
 
 
L’OUTSOURCING E LA GESTIONE  
DEL CAMBIAMENTO
CAPITOLO 1                                                                          L’OUTSOURCING E LA GESTIONE DEL CAMBIAMENTO 
 12
 
1.1 L’EVOLUZIONE DEI MODELLI DI GESTIONE D’IMPRESA 
Solo prestando attenzione agli eventi che si sono susseguiti nel macro-sistema economico 
sociale è possibile comprendere ed interpretare correttamente gli effetti avuti sulle imprese, ed 
in particolare sui modelli gestionali da esse adottati nel corso della storia. Il tema del 
dinamismo ambientale, come opportunità e vincolo per l’equilibrio del sistema-impresa, 
rappresenta il filo conduttore per comprendere il cambiamento della struttura aziendale ed il 
conseguente mutamento culturale avvenuto al suo interno. 
L’evoluzione dell’ambiente socio-economico si fonda innanzitutto sull’innovazione, intesa 
coma la capacità di generare nuove conoscenze e tecnologie adattabili ai processi. Solo se 
l’applicazione dell’innovazione viene estesa anche ai metodi di gestione, alle modalità di 
organizzazione delle imprese, alla cultura imprenditoriale e manageriale, l’innovazione stessa 
può risultare proficua. Secondo alcune note correnti di pensiero
1
, lo sviluppo economico è il 
risultato dell’intreccio di tre grandi tipologie di cambiamento: le innovazioni tecnologiche, le 
innovazioni istituzionali e le innovazioni organizzative fra cui, in particolare, quelle 
concernenti i metodi di direzione e gestione delle imprese.  
Negli ultimi decenni, il forte cambiamento intervenuto nelle condizioni economiche globali 
ed il miglioramento delle condizioni di efficienza in ambito aziendale, legato al progresso 
negli ambiti sopra citati, ha contribuito a far crescere i volumi produttivi, a discapito di una 
stagnante domanda di beni economici. La pressione concorrenziale si è inasprita e le aziende, 
nell’esigenza di scoprire nuovi mercati di sbocco, nonché nuove risorse produttive a costi 
inferiori, hanno dato avvio ad un processo di forte globalizzazione dei mercati; dovendo 
affrontare ambienti economici estremamente dinamici, sorge dunque  l’esigenza di nuovi 
modelli gestionali dotati di strutture tali da riuscire a seguire con rapidità i mutamenti 
dell’ambiente e ad interagire adeguatamente.  
L’affermarsi della cultura gestionale di tipo fordista all’inizio del XX secolo è stato il risultato 
dell’unione di nuove modalità di organizzazione della produzione (taylorismo) con un 
modello di mercato modificato dal consumo di massa. All’epoca, la struttura organizzativa 
che meglio si addiceva era impostata su un modello di gestione orientato alla produzione in 
cui le imprese focalizzavano la propria attenzione sul controllo della materia prima e della 
                                                 
1
 Per A. Smith, in La ricchezza delle nazioni (1776), la crescita delle nazioni è da attribuire dapprima alle 
innovazioni della struttura sociale e del sistema istituzionale e a seguire a quelle tecniche; per Schumpeter, nella 
Teoria dello sviluppo economico (1977), il cambiamento è il risultato del connubio tra le innovazioni 
tecnologiche e quelle organizzative dell’attività economica e delle forme istituzionali. 
CAPITOLO 1                                                                          L’OUTSOURCING E LA GESTIONE DEL CAMBIAMENTO 
 13
 
capacità produttiva. Le azioni strategiche erano mirate all’abbassamento dei costi di 
produzione ed al raggiungimento di economie di scala conseguibili privilegiando strutture di 
dimensioni elevate integrate verticalmente ed articolate funzionalmente.  Nella seconda metà 
degli anni ‘70, l’ascesa del fordismo è frenata dal succedersi di una serie di eventi. In primo 
luogo la crisi petrolifera del 1973, che ha segnato l’inizio di una fase di profonda recessione: 
ritmi di crescita dimezzati, turbolenza e instabilità dei mercati, innesco di un rapido processo 
di inflazione e saturazione della domanda di massa. Le imprese tentano di reagire 
considerando prioritario il saper vendere mediante un orientamento sempre più rivolto a 
curare in maniera particolare le funzioni della distribuzione e del marketing. 
Dall’altro lato le strutture organizzative complesse iniziano a logorarsi determinando in modo 
evidente la crisi della grande impresa. Si avverte l’esigenza di disporre di strutture più 
elastiche, meno rigide e burocratizzate in cui vengano ridimensionati i livelli gerarchici per 
poter far fronte alle lentezze decisionali e, soprattutto, per rispondere prontamente alle 
esigenze del cliente che occupa sempre più il ruolo centrale nella gestione aziendale. In 
particolare, a partire degli anni ‘80, l’attenzione delle imprese è rivolta a come servire e a 
come fidelizzare i clienti. Tutta la struttura organizzativa viene impostata secondo un modello 
orientato al cliente, in base al quale la missione da compiere è quella della sua soddisfazione, 
assecondando i suoi bisogni ed i suoi desideri attuali e potenziali. 
Il suo ruolo attivo, in quanto soggetto sempre più informato in seguito alla riduzione dei 
livelli di asimmetria informativa tra il gli acquirenti e le imprese, e l’esigenza di essere 
competitivi in un contesto economico-sociale fortemente in evoluzione, determina un 
accorciamento del ciclo di vita dei prodotti, che a sua volta induce le aziende a ridurre i propri 
tempi di sviluppo e di elaborazione di nuove idee con cui presentarsi sul mercato.  
Negli anni ‘90, dunque, i vertiginosi ritmi di cambiamento e di innovazione che hanno 
generato trasformazioni nel complesso di condizioni politiche, economiche, sociali, culturali e 
tecnologiche, abbracciando ogni componente del micro e del macro ambiente aziendale 
inducono le aziende ad impostare nuovi modelli organizzativi. 
L’evoluzione della tecnologia ha prodotto scoperte in grado di sviluppare software potenti e 
sofisticati e di conseguenza nuovi modelli di infrastrutture e telecomunicazione. Risulta 
pertanto chiaro che, all’evolversi delle condizioni ambientali e di mercato, il processo di 
adattamento sia stato inevitabile. Inoltre, data la rapidità con cui esso è avvenuto ed è tuttora 
CAPITOLO 1                                                                          L’OUTSOURCING E LA GESTIONE DEL CAMBIAMENTO 
 14
 
in corso, nasce l’esigenza della “flessibilità aziendale” da intendersi appunto come attitudine 
al mutamento.  
Il nuovo modello di gestione aziendale sviluppatosi in alternativa al fordismo è caratterizzato 
da una “produzione flessibile” basata su prodotti “customizzati”, il cui ciclo produttivo è 
variabile mentre il tipo di forza lavoro necessaria per la sua realizzazione è molto qualificata. 
Mentre il problema della produzione di massa è quello di riuscire a stabilizzare il mercato, il 
problema di un sistema che funzioni sulla base del modello della “specializzazione flessibile” 
è quello di assicurare un adeguato dinamismo tecnologico.  
L’esperienza giapponese ha fornito un contributo determinante allo sviluppo di tale nuovo 
approccio. Già a partire dagli anni ‘50 infatti il Giappone ha avviato una serie di politiche 
innovative volte a privilegiare lo sviluppo delle conoscenze e delle capacità tecnologiche, 
mediante il coinvolgimento di tutte le imprese. Il successo, reso possibile sia dalla positiva 
capacità di risposta delle aziende che da un contesto economico e sociale idoneo, è 
rappresentato dal modello gestionale, implementato alla Toyota
2
, che ha apportato una 
definitiva rottura ed il relativo superamento dei principi della produzione di massa.   
Il fenomeno del toyotismo ha come pilastro portante la “lean production”, un nuovo modo di 
produrre ottenuto grazie al supporto di nuove tecnologie, soprattutto informatiche, quali il 
Just-in-time, il Total Quality Management
3
, il Concurrent Engineering
4
 e le diverse forme di 
collaborazione sperimentate dalle imprese giapponesi. Queste nuove regole di condotta si 
sono ben presto ramificate in tutti i paesi industrializzati Europei, seppur tardivamente a causa 
di una cultura imprenditoriale poco propensa al cambiamento e per evidenti limiti strutturali 
ed istituzionali. 
L’impostazione del paradigma dell’impresa flessibile presuppone una rivisitazione di tutte le 
variabili aziendali e, a sua volta, costituisce un prerequisito per dare inizio alla gestione di 
forme di collaborazione strategiche tali da ampliare i confini aziendali e, pertanto, rendere 
l’azienda competitiva in sistemi caratterizzati da frequenti trasformazioni.  
                                                 
2
 Y.Monden, Toyota Production System State of Industrial Engineering, Atlanta 1983 (Produzione Just in time, 
Petrini Editore Torino)  
3
 Sono due tra le numerose tecniche di miglioramento incrementale dei processi aziendali e si differenziano le 
une dalla altre per il fatto che si concentrano su di uno o più obiettivi particolari. 
4
 Insieme di attività finalizzate allo sviluppo di un nuovo prodotto di valore per il cliente. La logica simultanea (o 
Concurrent Engineering) si differenzia da quella sequenziale per l’ interdipendenza temporale tra le diverse fasi 
ovvero la sovrapposizione degli stadi, il coinvolgimento simultaneo delle varie funzioni ed un continuo scambio 
informativo  in modo da rendere disponibile a valle le informazioni nei tempi, nei modi e nella qualità 
necessaria. 
CAPITOLO 1                                                                          L’OUTSOURCING E LA GESTIONE DEL CAMBIAMENTO 
 15
 
1.2 L’ OUTSOURCING STRATEGICO 
Nei contesti sopra delineati molte imprese iniziano a considerare la possibilità di instaurare 
relazioni esterne per affrontare meglio le spinte concorrenziali, sempre più aggressive, per far 
fronte ai cambiamenti tecnologici e all’aumento della concorrenza straniera. Tale fenomeno 
prende il nome di “outsourcing” e, sebbene si tratti di una modalità operativa che è stata 
variamente interpretata e definita
5
, tutti gli autori sono concordi nel considerarla uno 
strumento a disposizione dell’azienda per tentare di raggiungere standard qualitativi elevati, 
estrema flessibilità organizzativa, tempestività nel rispondere alle esigenze del cliente e 
contenimento dei costi. L’idea di base è quella di acquistare da altri quelle attività, pur 
indispensabili, che tuttavia non contribuiscono ad elevare il livello del valore aggiunto del 
prodotto o del servizio se non in maniera marginale, oppure che non potrebbero essere gestite 
in maniera efficace ed efficiente all’interno dell’azienda a causa della mancanza di 
competenze adeguate. Gli investimenti che esse implicherebbero potrebbero essere poco 
redditizi se confrontati all’utilità reale fornita. Il controllo diretto di ogni attività aziendale è 
costoso proprio perché porta ad inevitabili inefficienze e perdite di rendimento: acquistandole 
dall’esterno si semplificano i processi e si concentrano le risorse sulle attività ad alto valore 
aggiunto, corrispondenti al core business aziendale.  
Alcuni studiosi distinguono l’outsourcing “tradizionale”, detto anche decentramento 
produttivo o sub-fornitura, rispetto ad una forma di outsourcing strategico, avente per oggetto 
attività più complesse e cruciali per l’impresa, rapporti di fornitura di lungo periodo, 
condivisione degli obiettivi ed un atteggiamento cooperativo di partnership.  
Se in un primo momento, infatti, l’outsourcing ha trovato applicazione nelle sue forme più 
semplici in aeree ritenute non strategiche, verso la fine degli anni ‘90, in concomitanza con 
l’accresciuta pressione competitiva, le imprese hanno iniziato a concepire tale modalità 
operativa in maniera più sofisticata. Si è avvertita l’esigenza di includere tra le attività da 
esternalizzare processi quali il marketing, la logistica, i customer service, i call center, la 
gestione delle risorse umane. L’outsourcing assume quindi una veste strategica, come 
strumento di ottimizzazione della struttura organizzativa, allo scopo di renderla più flessibile e 
                                                 
5
 A.M Arcari, L’outsourcing una modalità di organizzazione delle attività di servizi, in Economia & 
Management n.4 1996 definisce “l’outsourcing come quella particolare modalità di esternalizzazione che ha per 
aspetto l’enucleazione di intere aree di attività strategiche e non, e che si fonda sulla costituzione di partnership 
tra l’azienda che esternalizza ed un’azienda già presente sul mercato in qualità di specialista”. 
CAPITOLO 1                                                                          L’OUTSOURCING E LA GESTIONE DEL CAMBIAMENTO 
 16
 
snella, da realizzarsi mediante legami con il partner/fornitore del servizio che, da occasionali e 
contingenti, divengono duraturi e strutturali.  
Da un’indagine condotta dall’Outsourcing Institute di New York emerge che il decentramento 
dei sistemi informativi rappresenta il comparto più diffuso tra le attività esternalizzate. Si 
riporta di seguito il grafico sulla distribuzione dell’outsourcing nei vari settori aziendali 
(Figura1.1) 
 
Ammnis trazione;  
9%
Finanza;  11%
Risorse Umane; 
16%
Marketing e 
Vendit e;  11%
Altri settori; 23%
Information & 
Technology; 30%
 
 
Figura 1.1 – La distribuzione dell’outsorcing
6
. 
1.2.1  FIGURE E CARATTERISTICHE DI UN PROCESSO DI 
OUTSOURCING 
Le figure implicate nell’outsourcing sono essenzialmente tre: oltre all’impresa che 
esternalizza la propria attività, la figura centrale è senz’altro la società esterna, detta provider 
o vendor, che si impegna a fornire i beni ed i servizi richiesti, nei tempi desiderati 
dall’impresa che ha esternalizzato l’attività. Il terzo soggetto è rappresentato da un paniere di 
imprese, che generalmente il provider ha a disposizione, alle quali fare riferimento per 
ottenere i beni o servizi necessari. In alcuni casi, il provider opera a stretto contatto con i suoi 
clienti al fine di definire al meglio strategie ed obiettivi, individuandone i problemi e 
ricercandone le soluzioni migliori, preoccupandosi di introdurre i cambiamenti in modo 
graduale e non troppo repentino, onde evitare alcuni iniziali comprensibili squilibri. 
                                                 
6
 Fonte dei dati: The Outsourcing Institute di New York in una ricerca condotta nel 1997. 
CAPITOLO 1                                                                          L’OUTSOURCING E LA GESTIONE DEL CAMBIAMENTO 
 17
 
Nell’implementazione dei processi in outsourcing, infatti, si procede per gradi e alcuni 
provider, in un primo tempo, inviano del personale nell’impresa cliente per collaborare nella 
determinazione degli obiettivi, oppure semplicemente per aiutare a formare il personale 
nell’ambito dell’outsourcing e sviluppare un team di lavoro che costituisca l’interfaccia di 
riferimento nelle relazioni che si instaurano nei confronti del provider. 
Un processo di outsourcing può assumere varie caratteristiche in relazione al legame che 
viene ad instaurarsi fra l’impresa che esternalizza ed il partner/fornitore del servizio, 
all’attività che viene esternalizzata e alla complessità gestionale di tale attività, nonché alla 
forma con cui viene concretizzato il rapporto. 
Di particolare importanza risulta essere la corretta impostazione del rapporto che si instaura 
tra i due soggetti coinvolti: poiché entrambi operano nella prospettiva di ottenere vantaggi 
economici ma non solo, è evidente che gli obiettivi debbano essere stabiliti in modo chiaro  
per consentire una gestione efficace e di sicuro successo.  
Il rapporto può essere impostato mediante relazioni durature e strutturali, di solito regolate da 
contratti pluriennali, che richiedono sforzi congiunti, dato il grado di complessità gestionale 
elevato e data la riservatezza delle informazioni trattate e scambiate. Talvolta, invece, a 
seconda ovviamente della strategicità delle attività considerate, si preferisce stipulare accordi 
di breve durata a carattere occasionale per risolvere esigenze contingenti riferite a processi 
semplici. 
La scelta delle attività da esternalizzare presuppone l’esistenza di strutture organizzative 
suddivise per processi anziché per funzioni, come spesso accade
7
. Solo se nell’azienda è 
possibile identificare le attività, intese come anelli di una catena atti a realizzare un processo, 
la scelta di quelle da esternalizzare sarà più ragionevole in quanto basterà valutare quali sono 
di supporto o secondarie e quali primarie per il conseguimento degli obiettivi aziendali. Dalla 
combinazione della dimensione della complessità gestionale delle attività con la tipologia 
della attività stessa da affidare all’esterno, è possibile individuare tre diverse tipologie di 
outsourcing: 
9 l’outsourcing tradizionale o di I livello, con cui vengono esternalizzate attività di 
supporto normalmente inerenti la gestione dei servizi (mensa, paghe, elaborazioni 
dati, ecc.), collegate ad un basso grado di complessità gestionale. In questo caso le 
modalità di gestione dell’outsourcing sono simili a quelle che caratterizzano la 
                                                 
7
 De Risi, La gestione per processi, Nuovo Studio Tecna, 1999; 
CAPITOLO 1                                                                          L’OUTSOURCING E LA GESTIONE DEL CAMBIAMENTO 
 18
 
sub-fornitura per cui non sono indispensabili particolari relazioni di cooperazione 
fra i soggetti coinvolti. Si tratta di rapporti volti al conseguimento del risparmio e 
di prestazioni soddisfacenti, poiché le società di servizi a cui ci si rivolge hanno 
negli anni acquisito esperienza da permettersi di offrire servizi di qualità a costi 
contenuti; 
9 l’outsourcing operativo o di II livello che comporta dei livelli di complessità 
gestionale superiori poiché le attività esternalizzate sono rappresentate da servizi 
più sofisticati quali la contabilità, la logistica, la gestione del magazzino, servizi 
informatici. I rapporti tra i soggetti coinvolti sono di collaborazione, indispensabili 
anche se semplici, per la gestione del rapporto in modo vantaggioso; 
9 l’outsourcing strategico o di III livello rappresenta la forma più evoluta, che si 
esplica mediante l’esternalizzazione di attività ad elevato contenuto gestionale per 
la cui attuazione sono propedeutici sia una nuova cultura aziendale sia la capacità 
di gestire rapporti pluriennali, basati su relazioni di collaborazione e 
coinvolgimento reciproco. La scelta di esternalizzare alcune attività, seppur 
critiche per il conseguimento dei vantaggi aziendali, quali la gestione delle risorse 
umane, il marketing o la finanza, è originata dalla necessità di focalizzare 
l’attenzione direttamente su altre attività considerate “distintive” per l’azienda. È 
necessario che l’azienda abbia appreso e sedimentato il concetto che il vantaggio 
competitivo si ottiene ottimizzando il proprio business system, definito dopo aver 
identificato le proprie “core competence”, ossia quelle competenze distintive 
contenute nella struttura aziendale che permettono di sviluppare meglio dei suoi 
concorrenti alcune attività o funzioni. Si tratta di effettuare una scelta impegnativa 
e vincolante nel medio/lungo termine che comporta modifiche significative della 
struttura organizzativa. I casi aziendali esposti nei capitoli successivi appartengono 
a questa terza tipologia di outsourcing. 
La forma di esternalizzazione con cui implementare un rapporto di outsourcing può dar luogo 
alla costituzione di un’azienda specifica, dotata di autonomia giuridica, oppure può sfociare 
nell’affidamento dell’attività a realtà esterne senza rapporti di leadership azionaria.  
La prassi contrattuale ha definito quattro tipologie di accordi di outsourcing
8
: 
                                                 
8
 A. Ricciardi, L’outsourcing strategico, Franco Angeli, 2000. 
CAPITOLO 1                                                                          L’OUTSOURCING E LA GESTIONE DEL CAMBIAMENTO 
 19
 
9 il transfer outsourcing: l’azienda trasferisce al fornitore del servizio la proprietà 
del ramo di azienda che si intende esternalizzare; 
9 il simple outsourcing: viene acquistato dall’esterno, sotto forma di servizio, un 
processo precedentemente svolto all’interno dell’azienda; 
9 il joint-venture outsourcing: si trasferisce un ramo d’azienda ad una società le cui 
quote di partecipazione sono detenute sia dal cliente che dal fornitore; 
9 il group outsourcing: l’azienda trasferisce l’attività ad una società da essa stessa 
controllata. 
L’intero processo di esternalizzazione si sviluppa lungo un percorso metodologico costituito 
da fasi così schematizzate (Figura1.2). 
1° EX ANTE 
ANALISI DI FATTIBILITÀ 
a) Analisi mercati/ambienti 
b) Reengineering: mappatura attività 
c) Individuazione competenze distintive e non 
d) Scelta attività da esternalizzare 
e) Scelta della società esterna 
f) Progettazione del piano: 
                      -Service Level Agreement 
                      -Due-diligency (negoziazione) 
                      -Formalizzazione obiettivi 
2° IN ITINERE 
IMPLEMENTAZIONE E GESTIONE
a) Gestione del cambiamento: 
    -Ristrutturazione interna 
    -Definizione teorie e process owner 
    -Riallocazione risorse liberate 
b) Formalizzazione del contratto 
c) Start-up 
3° EX POST 
VALUTAZIONE PERFORMANCE 
INSOURCING 
a) Controllo performance 
b) Valutazione vantaggi e svantaggi 
c) Insourcing 
 
Figura 1.2 – Il percorso metodologico dell’outsourcing 
L’applicazione del metodo manageriale sopra descritto presuppone una collaborazione con 
società esterne adeguate alle esigenze dell’impresa poiché affidandosi ad esse non solo si 
delegano attività e funzioni, ma si acquisiscono competenze e specificità di settore. Si tratta di 
CAPITOLO 1                                                                          L’OUTSOURCING E LA GESTIONE DEL CAMBIAMENTO 
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una condizione facilmente superabile oggi grazie all’ampio mercato di società che svolgono 
attività di consulenza esterna. 
Il maggior ostacolo all’implementazione dell’outsourcing rimane, tuttavia, la diffidenza 
derivante dal dover abbandonare il controllo di una parte delle attività aziendali. Si tratta di 
una remora psicologica di carattere soggettivo piuttosto comprensibile: perché rinunciare al 
controllo di un’attività fino ad oggi svolta nell’azienda? In realtà, il controllo non lo si perde 
comunque: innanzitutto perché nelle forme per così dire “base” di outsourcing, il controllo 
sulle attività delegate può rimanere al cliente del vendor; in secondo luogo perché, come si 
analizzerà meglio in seguito, terziarizzare un’attività non significa affatto acquistare un 
servizio o un prodotto a scatola chiusa: vi sono, infatti, accordi ben precisi che legano le 
imprese e i outsourcer; infine perché i vantaggi ottenibili sono ampiamente premianti.  
L’introduzione dell’outsourcing in un’impresa non è comunque un’operazione facile. È 
possibile per un impresa non riuscire ad ottenere risultati apprezzabili se l’adozione di questo 
strumento non avviene con criteri corretti. Terziarizzare un’attività aziendale, per quanto essa 
possa essere marginale rispetto al core business, comporta il dover ridisegnare strutture 
organizzative interne, e ciò significa dover seguire alcune tappe:  
9 in una fase preventiva, si tratta di studiare e di capire molto bene le necessità ed i 
reali problemi che un’impresa intende superare con l’outsourcing;  
9 ci si deve muovere su un piano di carattere strategico più che tattico;  
9 si deve vincere la resistenza interna al cambiamento che può essere presente a 
più livelli.  
L’outsourcing non è la soluzione di alcun problema se applicato su basi sbagliate o imprecise: 
le esperienze più deludenti rispetto alle aspettative sui risultati ottenuti attraverso 
l’outsourcing derivano, a monte, da una superficiale o errata interpretazione dei problemi da 
risolvere; lo screening delle attività e delle strutture da esternalizzare e le valutazioni sulle 
conseguenze dell’assetto organizzativo dell’impresa, devono essere ben definite: se l’impresa 
non sa lei per prima cosa e come vuole migliorare, come può stringere accordi di outsourcing 
efficaci?  
In secondo luogo, si dovrà tenere ben presente il tipo di obiettivi che l’impresa vuole 
raggiungere nel tempo. Se l’outsourcing diventa lo strumento per ottenere risultati a breve 
termine o per risolvere emergenze momentanee, senza impostare alcun obiettivo strategico nel 
lungo periodo, i riscontri potrebbero rivelarsi effimeri e portare come conseguenza la 
CAPITOLO 1                                                                          L’OUTSOURCING E LA GESTIONE DEL CAMBIAMENTO 
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destabilizzazione dell’impresa nel futuro. In questo senso è tipico l’esempio di un’impresa in 
difficoltà finanziarie, che può decidere di stringere un accordo per delegare ad un provider la 
fornitura di un determinato particolare del suo prodotto finale attualmente costruito negli 
stabilimenti dell’azienda; ciò può comportare la cessione di macchinari ed infrastrutture (cioè 
ad una mobilizzazione parziale) che consente di flessibilizzare i costi e di risolvere 
momentaneamente l’emergenza finanziaria. È chiaro però che se i problemi di base che hanno 
prodotto quella situazione non vengono risolti, lo strumento dell’outsourcing diventa inutile 
nel lungo periodo e ben presto il problema si ripresenterà. Al contrario, è importante 
implementare l’outsourcing in un quadro di sviluppo aziendale poggiato su programmi a 
lungo termine, che prevedano ad esempio, l’adozione di strutture organizzative più agili, più 
centrate sulla “mission” dell’impresa. Il maggior cash-flow conseguente alla dismissione di 
capitali immobilizzati sarà una conseguenza positiva, ma certamente in questo contesto non 
sarà nè effimera, nè unica.  
Infine, bisognerà tenere in considerazione la resistenza al cambiamento di alcuni enti 
aziendali; è del tutto normale che la perdita di un’attività comporti delle perdite di potere 
decisionale per gli enti interessati e che quindi l’outsourcing non venga inizialmente ben 
accettato.  
1.2.2  AVVIO DEL RAPPORTO DI ESTERNALIZZAZIONE 
Dopo aver valutato la possibilità di far ricorso all’outsourcing, l’azienda deve scegliere 
attentamente sia quale attività esternalizzare sia con quale interlocutore implementare il 
rapporto stesso.  
Non esistono regole fisse o manuali a supporto degli addetti ai lavori. Molto dipende dalle 
connotazioni specifiche delle attività e processi da decentrare, dalla struttura organizzativa 
della committente, dal modus operandi e dislocazione del fornitore, dai collegamenti IT 
disponibili e dalla flessibilità e problem-solving approach di chi è preposto a gestire i rapporti 
tra le due imprese. Ogni messaggio e comunicazione va gestito con tempestività, apertura e 
trasparenza. La relazione interpersonale prevale molte volte sul contratto.  
Nonostante ogni progetto di outsourcing faccia storia a sé, l’avvio del rapporto di outsourcing 
si articola essenzialmente in cinque fasi: 
9 la scelta delle attività da esternalizzare; 
9 il service level agreement; 
9 la scelta dei partners