Riorganizzare la banca con il business process reengineering

Prefazione 
5
Dopo anni di protezionismo, il fenomeno più interessante del mercato 
bancario è la nascita di un mercato libero ed aperto alla concorrenza 
che sta già mostrando segnali di maturità, sarà quindi necessario 
individuare innanzitutto gli obbiettivi strategici da perseguire ed 
implementare, tra questi ricordiamo la differenziazione dei prodotti 
e la diversificazione delle attività oltre ad una 
"professionalizzazione" del lavoro impiegatizio. 
Si passerà quindi all'esame dei principi guida che dovranno essere 
seguiti nella reingegerizzazione della banca. 
Si analizzerà quindi come verrà implementato il progetto di 
reingegnerizzazione dalla banca, riguardo alle fasi tipiche del BPR 
(costituzione di un gruppo di progetto, analisi delle attività, 
identificazione processi primari, intervento e figura del "process 
owner") verrà poi descritto il nuovo ruolo del controllo dei 
processi, esso stesso si articolerà in un processo orientato prima 
alla diagnosi dei risultati del processo in esame, e quindi alla 
definizione sia degli obbiettivi di risultato e sia delle modifiche 
organizzative necessarie al raggiungimento di questi. 
Verrà poi descritto il ruolo dell'informatica nella riorganizzazione 
della banca. 
Si faranno due esempi di riorganizzazione: il primo riguarderà lo 
sportello bancario, un'ottica quindi "micro" dell'attività bancaria, 
il secondo esaminerà la Relationship Corporate Banking, che tratterà, 
accanto all'ottica macro di diversificazione e segmentazione 
dell'attività bancaria in macroaree, l'ottica micro di organizzazione 
per processi delle sottoattività del macroprocesso in esame. 
 
 
 
Business Process Reengineering, descrizione e metodologia di base 
6
 
Prima parte 
Business Process Reengineering, 
descrizione generale e metodologia di base 
Descrizione generale 
Innanzi tutto è bene chiarire cosa s’intende per processo. 
Il processo secondo Thompson (67) è un flusso, una concatenazione di 
azioni e decisioni per il conseguimento di uno scopo, le azioni e 
decisioni saranno strutturate, cioè ordinate tramite la struttura 
organizzativa secondo il principio della congruenza al perseguimento 
dello scopo per le quali sono state preordinate. 
Il fine del BPR è quello di ricomporre in processi le attività 
arbitrariamente frammentate: "Si devono creare unità di processo che 
sostituiscono le vecchie unità funzionali, queste unità sono 
responsabili della gestione di tutte le attività di un processo fino 
alla realizzazione del relativo output, devono poi essere dotate 
d’ampia delega decisionale" (Sommadossi Oriani in Hammer Champy'93). 
Gli effetti più evidenti di tale organizzazione sono l’eliminazione 
d’interi livelli dirigenziali intermedi a seguito sia della delega 
decisionale, ma soprattutto, riuscendo a contenere le interdipendenze 
più intense all’interno delle unità di processo, rimangono solo da 
gestire le interdipendenze tra le unità che producono output in un 
certo modo "finiti" e che necessiteranno quindi di limitati 
meccanismi di coordinamento. 
Pertanto le unità di processo si configurano come vere e proprie 
unità semi-autonome (nel senso che verrà attribuita “discrezionalità” 
tra una serie di alternative preordinate e non “autonomia”) che 
partendo da un input misurabile producono, in un determinato tempo 
(misurabile), un output (misurabile).  
Business Process Reengineering, descrizione e metodologia di base 
7
I membri di queste unità di processo devono essere anch’essi 
autonomi, devono essere capaci e motivati a crearsi delle regole 
loro, inoltre devono essere persone in grado di apprendere competenze 
multiple, infatti, devono possedere tutte le competenze per la 
realizzazione del prodotto finito del processo del quale sono 
pienamente responsabili, questo è anche un grosso strumento 
motivazionale, hanno la possibilità di "proiettare la stima di se su 
di un prodotto finito" (Sommadossi Oriani in Hammer Champy'93). 
L’idea di Taylor ("L'organizzazione scientifica del lavoro" 1911) di 
scomporre il processo produttivo in operazioni elementari, rimane, ma 
si tratta ora di ricomporre quei compiti in processi (e non aggregare 
compiti uguali in unità funzionali). Processi che producono un 
risultato che abbia valore per il cliente, l’ottica deve appunto 
essere quella della creazione di valore per il cliente. Ma, come si è 
arrivato a dare cosi’ tanta importanza al cliente? 
Business Process Reengineering, descrizione e metodologia di base 
8
Il processo storico 
Partiamo dal 1776, Adam Smith, con "la ricchezza delle nazioni" fu il 
primo a descrivere il "principio della divisione del lavoro" sul 
quale si basava l’allora nascente società industriale. Si trattava di 
scindere un processo produttivo in compiti elementari, ogni operaio 
si specializzava nello svolgimento di una specifica mansione, 
specializzandosi, aumentava la sua produttività; questi lavoratori 
non svolgevano mai un processo completo (che implicava un output 
finito), ma eseguivano solo frammenti di lavoro. Tra le innovazioni 
“storiche” del processo produttivo che seguirono, ricordiamo la 
catena di montaggio introdotta da Henry Ford nella sua omonima 
azienda automobilistica, ma il concetto di fondo non cambiava molto, 
l’ottica era incentrata alla produzione ed il cliente non era tenuto 
minimamente in considerazione, celebre una frase di Henry Ford che 
spiega in concetto: "puoi avere qualsiasi macchina purché sia nera". 
I sistemi organizzativi erano incentrati per lo più sull’efficienza, 
sul controllo (supervisori e supervisori dei supervisori e cosi’ 
via), sull’aderenza alle regole, rigide regole imposte da imponenti 
ed altrettanto rigide gerarchie, si ebbe quindi una verticalizzazione 
dell’organizzazione. 
Col tempo, man mano che aumentavano prodotti, servizi e compiti 
dell’organizzazione, di conseguenza, aumentavano anche le 
sovrastrutture, si arrivò ad un punto che la distanza tra i vertici 
dell’azienda e la clientela erano tali da non permettere più risposte 
rapide ai cambiamenti dei loro bisogni. 
Non basta più produrre con efficienza, ormai, essendosi la 
concorrenza intensificata, i beni in circolazione sono in quantità 
tale che il cliente ha notevoli possibilità di scelta, il potere 
contrattuale del cliente prende il cosi’ sopravvento su quello del 
produttore.  
Business Process Reengineering, descrizione e metodologia di base 
9
Diviene quindi di vitale importanza interpretare i bisogni del 
cliente che variano sempre più velocemente, anticipare la 
concorrenza, innovare (il ciclo di vita dei prodotti e servizi si 
accorcia, complice appunto anche la notevole innovazione 
tecnologica); tutto ciò si riassume in una parola: cambiamento, da 
questa parola si evince la crisi dell’organizzazione gerarchico-
funzionale, rigida, ostile al cambiamento, impersonale e lontana dal 
cliente. 
Per potersi assicurare competitività nel lungo periodo, la sfida è 
diventata non più quella di "fare buoni prodotti (la cui vita è 
sempre più corta), ma di costruire i processi in grado di creare 
questi prodotti, sono essi che assicurano la competitività sul lungo 
periodo" (Hammer Champy 93). 
Ormai per i requisiti di flessibilità e creatività richiesti dal 
mercato non è più possibile organizzare l’attività secondo il 
principio del funzionalismo, l’ottica non deve quindi più essere 
l’orientamento al compito specialistico, ma bisogna organizzare 
l’attività secondo processi, solo in questo modo si otterrà il 
riavvicinamento delle attività decisionali (o discrezionali) alla 
clientela (deverticalizzazione dell’organizzazione). Quindi, 
discrezionalità ed orientamento al processo sono l’unico mezzo per 
far fronte alla notevole e crescente variabilità espressa dal mercato 
(e dalla tecnologia), lo stesso cliente (o fornitore) va visto in 
un’ottica processuale, quindi cliente come processo che genera 
"variabilità". 
L’organizzazione per processo si prefigge prima di tutto di governare 
questa variabilità che dall’ambiente è riuscita ad entrare fino 
all’interno dell’organizzazione funzionale, scardinandola e 
mettendola di fronte all’incoerenza dei suoi sistemi di coordinamento 
rispetto alle esigenze ambientali.  
Business Process Reengineering, descrizione e metodologia di base 
10
Metodologia di base 
Linguaggio IDEFO 
C’è la "necessità di un linguaggio di simulazione capace di catturare 
le relazioni funzionali che esistono tra le diverse fasi di un 
processo e di darne una rappresentazione adeguata". (Racheli Perrone 
95). Un linguaggio in grado di fare ciò è l’IDEF che significa: 
linguaggio di definizione. 
"L’approccio adottato nell’IDEF è quello di descrivere ciascun 
processo (o attività) come una combinazione di processi, input, 
controlli e meccanismi" (Johansson 94), come illustrato nella figura 
1 "A livello più alto si può avere la rappresentazione di un intero 
processo aziendale. Successivamente, il processo definito a questo 
livello di aggregazione viene scomposto in varie attività di livello 
inferiore. In tal modo, la scomposizione prosegue, come illustrato 
nella figura 2 fino a che viene raggiunto il punto dove è disponibile 
un dettaglio sufficiente per realizzare i cambiamenti necessari" 
(Johansson 94). Si procede poi partendo dalla fine, dagli output agli 
input, in questo modo si possono eliminare molte attività "che non 
aggiungono valore dati e vincoli" (Johansson 94).  
Le "frecce" sono dette frecce ICOM: Input, Controlli, Output, 
Meccanismi, queste rappresentano sia flussi di dati che di oggetti 
fisici. Nella costruzione della struttura informatica, tutte e 
quattro le tipologie di frecce dovranno essere rappresentate, cioè, 
oltre ai dati in senso stretto, si dovranno rappresentare anche gli 
"oggetti fisici". 
La metodologia si svolge in due fasi principali: 
ƒ Analizzare le attività aziendali 
ƒ Disegnare ed implementare la nuova rete di attività