La balanced scorecard in sanità - Il caso della ASL di Chieti

  
 
conseguiti). 
 
Questa tesi è quindi così strutturata: nella prima parte vengono 
approfonditi (con la supervisione della Dott.ssa Loredana Del Mese, 
collaboratrice del prof. Massimo Sargiacomo, docente relatore della 
tesi) gli aspetti teorici della BSC, descrivendone le origini, gli 
obiettivi, le sue applicazioni in sanità, gli attori, le fasi della 
realizzazione e della implementazione. Nella seconda parte, invece, 
vengono esposte le evidenze empiriche rilevate ed analizzate nel 
periodo di stage nell’area del controllo di gestione. A tal proposito è 
stato molto importante il ruolo dell’Agenzia Sanitaria Regionale che, 
nelle persone della dott.ssa Elena Di Ghionno e del dott. Luca 
Merchich, ha fornito tutti i dati (regionali e della ASL di Chieti) della 
BSC. 
Facendo quindi delle disamine e dei parallelismi tra nozioni 
teoriche e dati reali e soprattutto mettendo a confronto i dati della 
ASL teatina con quelli della regione Abruzzo, si cercherà di spiegare 
come questo innovativo strumento di management (la BSC appunto) 
contribuisce alla programmazione e al controllo in una ASL con un 
bacino d’utenza di circa 170.000 cittadini (ovvero la ASL di Chieti). 
 
 
 
 
 
 
  
 
 
 
 
 
 
 
 
PARTE I 
 
 
ASPETTI TEORICI DELLA BSC 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
  
 
 
 
1. BSC – Cenni Teorici 
 
 
Negli ultimi due decenni il Servizio Sanitario Nazionale (S.S.N.) 
ha attraversato, e continua tuttora ad attraversare, una fase di 
profondo cambiamento istituzionale, organizzativo e gestionale. La 
riforma sanitaria, avviata dal d.lgs. 502/92 (introduzione in sanità del 
principio dell’aziendalizzazione) e riaffermata nel d.lgs. 299/99
1
, ha 
introdotto nuovi modelli organizzativi, sulla scia dell’avvio delle 
privatizzazioni e dell’introduzione nell’ambito dell’azione 
amministrativa di criteri di economicità di gestione
2
, nonché di 
obiettivi di efficacia ed efficienza. 
In particolare, l’aver configurato l’unità sanitaria locale (U.S.L.) 
come “azienda”
3
 ha comportato di fatto profonde innovazioni proprio 
nel modus operandi della stessa e la conseguente individuazione di 
almeno tre principi fondamentali della sua natura pubblico-privata: 
 
o il principio dell’autonomia: potere della direzione 
                                                            
1
Si rimanda a Robersi Monaco F.(2000), Il nuovo servizio sanitario nazionale, Ed. Maggioli, 
Rimini. 
2
 Tema ampiamente trattato da Saita M. (2007) in Governance ed economicità nelle azienda 
sanitarie, I libri de Il sole 24 ORE Sanità, Milano. 
3
 Cfr. d.lgs. 502/92. 
1 
 
aziendale di allocare risorse e gestirle in modo tale da 
perseguire al meglio gli obiettivi (nel rispetto dei vincoli 
assegnati); 
 
o il principio dell’economicità: la gestione delle 
complessive risorse aziendali deve avvenire con 
razionalità, appropriatezza e convenienza rispetto allo 
scopo e non sulla base della mera conformità alla norma; 
 
o il principio di responsabilità: è la gestione aziendale 
ad essere soggetta a controlli. I dirigenti sono dunque 
responsabilizzati e rispondono alla direzione generale ed 
alla collettività, in ordine ai risultati conseguiti. 
 
E’ sulla base dei tre principi menzionati, quindi, che si fondano i 
profondi mutamenti negli assetti organizzativi delle strutture 
sanitarie pubbliche, e dunque le sostanziali modifiche apportate agli 
strumenti di pianificazione, programmazione e controllo di gestione, 
quali mezzi necessari per un puntuale controllo della spesa sanitaria, 
nonché dell’efficienza delle prestazioni e dei servizi erogati. 
Nell’ampio disegno di riorganizzazione del servizio sanitario 
nazionale, volto a dare un’impronta di natura privatistica, la legge 
impone l’adozione di altri meccanismi operativi e strumenti 
manageriali, indispensabili per un buon governo aziendale. Tali 
strumenti sono: il controllo di gestione, il budget, la pianificazione 
strategica, la valutazione del personale, le analisi per processi e, 
2 
 
infine, una serie di logiche di governo che pongono l’attenzione ai 
problemi della qualità. 
 
Il Controllo di Gestione in sanità
4
 è quel processo tramite il 
quale si fissano gli obiettivi (sanitari e tecnico-operativi), i 
conseguenti programmi di attività e si controllano di seguito i risultati 
e le relative determinanti
5
. Ed è quindi all’interno degli strumenti 
propri del controllo di gestione che si inserisce il modello della 
Balanced Scorecard che verrà analizzato in questa tesi di laurea.  
 
Il modello della Balance Scorecard, nato all’inizio degli anni ’90, 
è stato proposto da Kaplan e Norton
6
 per correggere le imperfezioni 
dei sistemi di misurazione tradizionali e per assicurare una maggiore 
integrazione tra pianificazione strategica (pianificazione di medio-
lungo periodo) e programmazione direzionale (formulazione degli 
obiettivi annuali). 
Tale strumento è quindi nato dall’esigenza di cercare valide 
soluzioni al sempre più marcato scostamento che andava creandosi 
tra obiettivi strategici ed obiettivi di budget
7
; tale scostamento viene 
prevalentemente ricondotto al fatto che quasi sempre in sanità le 
                                                            
4
 A tal proposito si rimanda a Cascioli S. (2003), Il controllo di gestione nelle aziende 
sanitarie, FrancoAngeli Editore. Milano. 
5
  A tal fine si rinvia a Vignati E. e Bruno P. (2004), Tecniche di management sanitario, 
FrancoAngeli Editore, Milano 
6
 A riguardo si veda Kaplan R. e Norton D. (1992), “The Balanced Scorecard - Measures that 
Drive Performance", Harvard Business Review. Pp.70-80. 
7
 Il tema della definizione e della misurazione degli obiettivi strategici (coerenti con gli 
obiettivi di budget) è ampiamente analizzato ed esposto da Barbieri F. e Nava R. in  “Mettere 
in moto la strategia. La Balanced Scorecard come strumento di definizione e controllo degli 
obiettivi strategici”, Economia & Management, n° 4/1999. 
 
3 
 
persone chiamate a formulare queste due categorie di obiettivi sono 
diverse e che, nella programmazione strategica, gli obiettivi (di 
medio-lungo termine) sono normalmente formulati in termini 
descrittivi con scarsi riferimenti ad indicatori di verifica specifici per 
ogni attività aziendale. Ciò può quindi portare, soprattutto nelle 
realtà aziendali complesse (come quelle del campo sanitario), allo 
sviluppo di forme di interpretazione degli indirizzi strategici (che 
saranno poi tradotti in obiettivi di breve periodo) non sempre 
coerenti con le intenzioni di chi ha formulato quelli di medio-lungo 
periodo. 
Tra le finalità della BSC c’è quindi la realizzazione di un 
collegamento diretto tra la strategia d’azienda ed il sistema di 
misurazione della performance, superando così un limite ricorrente 
nei processi di pianificazione strategica
8
, ovvero lo scostamento tra 
l’elaborazione della strategia e l’implementazione della stessa. 
Quindi, come già detto, la BSC è uno strumento fondamentale per 
collegare e mettere in relazione il lungo periodo al breve periodo
9
, 
ovvero la dimensione strategica a quella operativa. 
 
Ed è proprio un ambizioso quanto irrinunciabile obiettivo della 
Balanced Scorecard (di seguito BSC) quello di assicurare organicità e 
coerenza alla funzione di programmazione, assicurando altresì la 
massima consapevolezza degli attori coinvolti nella formulazione 
                                                            
8
 Cfr. Vignati E. e Bruno P. (2004), Tecniche di management sanitario, FrancoAngeli Editore, 
Milano, Pp. 17-56. 
9
 Kaplan R. e Norton P., (1996), The Balanced Scorecard. Translating strategy into Action, 
Harvard Business School. Editore ISEDI. Pag.13. 
 
4 
 
degli obiettivi. E’ solo con il pieno coinvolgimento del personale 
interessato che il processo di implementazione e funzionamento della 
BSC sarà efficace. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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2. Il punto di partenza: LA VISION 
 
 
Il punto di partenza della BSC è costituito dalla vision
10
, dalla 
quale derivano le strategie aziendali che, a loro volta, devono 
comprendere un insieme di obiettivi strategici, in funzione dei quali 
viene definito un numero (limitato) di misure di performance 
(performance measurement
11
). Peculiarità della BSC è quella di 
considerare, in prevalenza, misure non di tipo economico-finanziario 
(che sono quindi direttamente correlate al raggiungimento degli 
obiettivi strategici).  
La logica che ispira il funzionamento della BSC  nasce dalla 
consapevolezza che i risultati di un’azienda non possono essere 
rappresentati adeguatamente da un’unica tipologia di indicatori: 
accanto ai tradizionali indicatori di carattere economico-finanziario, 
infatti, è necessario prevederne altri in grado di rappresentare i 
passaggi intermedi che l’azienda deve compiere per il 
                                                            
10
 A tal proposito si veda Grant R.(1994), L’analisi strategica nella gestione aziendale, Il 
Mulino. Bologna, pag.41. 
11
 I diversi approcci del Performance Measurement fanno riferimento al sistema di 
“Integrated Performance Measurement” sviluppato da Dixon-Nanni-Vollmann (1990) e 
riproposto nel più recente Nanni-Dixon-Vollmann (1992), la “piramide delle performance” 
proposta da Lynch e Cross (1991), l’approccio “bilanciato” di Maisel (1991), la “matrice 
quantum” per la misurazione della performance elaborata da Andersen Consulting e 
presentata da Hronec (1993), nonché alcune soluzioni strutturali sviluppate da Silvi (1995). 
6 
 
raggiungimento del traguardo finale
12
. Inoltre, c’è da sottolineare 
che, traslare la BSC nella sfera pubblica
13
, rende inevitabile 
considerare risultati d’azienda che non possono essere descritti, 
talvolta, in termini monetari
14
. Si pensi, a proposito della sanità 
pubblica, agli output e agli outcome relativi alla salute: la loro 
quantificazione e valutazione non può che essere non monetaria.  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
                                                            
12
 Da “progetto BSC” su www.asrabruzzo.it (sito web dell’Agenzia Sanitaria Regionale 
Abruzzese). 
13
 Tema ampiamente trattato da Bach V. e Ravaioli P. (2007), Pianificazione strategica e 
Balanced Scorecard negli Enti Locali – Verso la democrazia partecipata. Franco Angeli 
Editore.  
14
 A tal proposito si rimanda a Toscano G. (2000) “Misurare le prestazioni aziendali: oltre i 
risultati economico-finanziari” ., in AA.VV. Balanced Scorecard: come misurare le prestazioni 
aziendali, supplemento a “Amministrazione e Finanza Oro”, Ipsoa, Milano. 
 
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