Le nuove tecnologie come esigenza aziendale per l'efficacia della comunicazione di impresa

abbisogna di approcci e strumenti attraverso i quali il fruitore è anche creatore di 
contenuti.  
La comunicazione quindi è alla base del progresso ed essa stessa innesca un ciclo 
virtuoso poiché dal sapere condiviso si generano conoscenze nuove, come ad 
esempio nell’ambito dell’ICT (Information and Communication Technology).   
Infatti, Internet, il digitale e gli hypermedia network, segnano un percorso di 
innovazioni radicali in campo economico e sociologico, laddove ne è stato 
possibile l'accesso. Difatti il continuo succedersi di innovazioni nel settore 
dell'ICT ha condotto ad un profondo cambiamento del sistema economico  
ridefinendo i confini dei mercati e generando nuovi schemi competitivi; in questo 
contesto clienti e aziende divengono a pari merito gestori principali del processo 
di creazione del valore. Tutto ciò porta all'affermazione dell'impresa boundary-
less, ossia all'annullamento delle linee di demarcazione dall'ambiente esterno per 
focalizzarsi sul processo d'integrazione con i partner e i clienti, tanto da poter 
consentire all’impresa stessa vantaggi competitivi durevoli. D’altra parte, proprio 
attraverso la Rete, il marketing acquista nuova enfasi come disciplina che si 
occupa dello scambio di informazione e conoscenza nella relazione tra attori 
economici; la conversazione con il pubblico del Web modifica il comportamento 
degli attori nell’ecosistema delle imprese: dal monologo si passa al DIALOGO a 
più voci con i consumatori, come sintetizza il motto del Clutrain Manifesto “I 
mercati sono CONVERSAZIONI”.  
Benetton, operante nel settore tessile-abbigliamento, è una di queste imprese; ha 
percepito il cambiamento in atto nel mercato, perseguendo quell’innovazione 
strategica che da sempre le ha consentito di affrontare con successo i 
cambiamenti. 
Da quanto qui esposto, lo scopo del presente lavoro sarà volto a mettere in 
luce il particolare approccio strategico rappresentato dalla comunicazione 
integrata che, attraverso l’utilizzo capillare delle Rete in sinergia con i mezzi di 
comunicazione tradizionali, sviluppa una posizione di leadership in un 
determinato segmento di mercato. Da qui deriverà l’interesse per quella classe di 
imprese, le aziende relazionali, capaci di utilizzare le tecnologie al fine di creare 
 5
esperienza insieme ai propri consumATTORI, fondata sul reciproco 
coinvolgimento informativo - non a caso il vantaggio competitivo di queste 
imprese è generato sostanzialmente dalla creazione di conoscenza attraverso le 
relazioni -.     
In rapporto alle suddette considerazioni, l’elaborato è stato suddiviso in due 
parti.  
La prima parte riguarda l’analisi del cambiamento sperimentato attraverso il 
marketing sia dal punto di vista empirico, ossia relativamente alla pratica 
aziendale, sia da quello teorico. Ne è emerso come dato evidente che è proprio la 
struttura relazionale, interfaccia tra impresa, clienti e partner, a connotare  
l’orientamento attuale al marketing.  
Vedremo quindi come si sviluppa questa relazione a partire dal concetto di 
Customer Orientation, fino all’ipotesi di gestire il consumatore, singolarmente, 
come controparte dell’impresa, si parla infatti di prosumer: l’azienda, entrando in 
un rapporto di scambio con il cliente, mira a trasformarlo in un interlocutore 
“solidale” per cui la sua fidelizzazione ne diventa quasi naturale.  
Nel contesto in esame il piano di comunicazione, parte integrante del piano di 
marketing mix, deve essere programmato congiuntamente da tutti i dipartimenti 
aziendali per poter trasmettere l’immagine e l’equity dell’impresa stessa ai vari 
stakeholders o al singolo consumatore/utente, on e off-line.    
Si è notato che l'integrazione tra le strategie di comunicazione consuetudinarie e 
quelle innovative mediante il Web (l'espressione attuale delle tecnologie 
ipermediali di Rete) dà luogo ad un processo di internazionalizzazione, dove le 
relazioni con i clienti e i partner divengono fattore strategico di sopravvivenza e 
di crescita in un contesto globale e ipercompetitivo.  
I principi del relationship e conversational marketing trovano quindi, nel nuovo 
medium, un terreno fertile di implementazione.  
Da qui emerge il riconoscimento del patrimonio rappresentato dal cliente. Questo 
non è più soggetto passivo delle azioni di marketing, ma attore consapevole che 
contribuisce, grazie alle possibilità di interazione offerte dalla Rete, alla 
definizione delle strategie. Difatti il potenziale interattivo della tecnologia 
 6
impone relazioni centrate sul dialogo e sullo scambio di conoscenze per 
potenziare i processi di innovazione e fidelizzazione reciproca.  
Poi, partendo dagli effetti che Internet ha sul sistema aziendale, vengono trattati 
nello specifico i seguenti aspetti: la pianificazione strategica in Rete, anche in 
ottemperanza alle logiche del marketing classico, ed il conseguente processo 
realizzativo del sito web, analizzandone le peculiarità tecniche sia a livello di 
gestione dei contenuti che nel layout grafico ed usabilità considerato il rapporto 
con  la mission aziendale e le esigenze degli utenti.  
La seconda parte invece è stata dedicata alla descrizione di un caso aziendale 
volto ad integrare la precedente discussione teorica. 
Benetton Group è l’azienda illustrata in qualità di caso esemplificativo circa lo  
sviluppo delle “meta-competenze” che presidiano la traduzione della conoscenza 
in azione, condivisione e relazione attraverso specifiche strategie di 
comunicazione integrata di impresa. Vengono individuate quelle competenze 
firm e network specific, definite “needed to win” che hanno un impatto diretto 
sulle performances delle attività di comunicazione e che pertanto consentono alla 
Benetton di differenziarsi dai concorrenti e di raggiungere un vantaggio 
competitivo sostenibile.  
L'obiettivo principale di questa case study è di porre in evidenza come l'impresa 
in questione cerchi di creare un vantaggio competitivo attraverso l'instaurazione 
di legami relazionali con i clienti, finalizzati alla co-progettazione del sistema 
d'offerta anche e soprattutto mediante le tecnologie digitali.  
 
 
 
 
 
 
 
 7
  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
I PARTE 
 
L’ECONOMIA DELLA 
CONOSCENZA E 
L'AFFERMAZIONE DEL 
MARKETING RELAZIONALE 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 8
♦ PRIMO CAPITOLO ♦ 
L’AZIENDA COSTRUITA INTORNO AL CLIENTE 
 
 
 
 
 
 
 
1.1    L’orientamento delle imprese in rapporto all’evoluzione del 
mercato 
 
Negli ultimi decenni aziende ed organizzazioni si sono trovate a dovere 
operare in un ambiente caratterizzato da crescente instabilità e turbolenza che 
loro stesse, in effetti,  hanno contribuito a creare.  
Tale situazione si è dispiegata attraverso fasi precise, in un contesto di mercato 
caratterizzato dalla globalizzazione e dal cambiamento repentino degli scenari 
competitivi, per cui è divenuta crescente l’importanza del marketing e della 
comunicazione integrata di impresa nella gestione aziendale.  
Cercola parla di: orientamento al prodotto, orientamento alla vendita, 
orientamento al marketing e, infine, orientamento al mercato
1
.  
Con l’orientamento al prodotto e alla vendita la produzione è l'area più 
importante dell'organizzazione d'impresa, mentre l’orientamento al marketing si 
riferisce soprattutto ad una realtà dove i bisogni e le esigenze del mercato 
divengono più rilevanti per il raggiungimento degli obiettivi aziendali. 
Ad ogni modo solamente nell’ultima fase le aziende pongono attenzione in 
maniera sistematica alle esigenze del mercato. In tal senso il marketing non è un 
compito esclusivo dell'omonima funzione; questo perché generare con profitto un 
prodotto o un servizio, di valore superiore a quello offerto dalla concorrenza, è 
                                                 
1
R. Cercola, Marketing, Milano, ETAS, 1995, p. 18  
  
 9
un compito che spetta all'intera organizzazione
2
. Pertanto le imprese prendono 
coscienza del fatto che il mercato e l'ambiente di riferimento non sono delle 
realtà "esterne" poiché contribuiscono a definire la stessa organizzazione.  
Se l'obiettivo primario è la creazione di valore per i clienti, l’impresa 
promuoverà allora un piano organico di relazioni coinvolgendo ogni sorta di 
stakeholder onde conseguire vantaggi competitivi rispetto la concorrenza. 
È possibile isolare una serie di fattori che posti in relazione reciproca di 
causa-effetto, descrivono il legame tra l’evoluzione dell’ambiente/mercato ed il 
rinnovato orientamento delle aziende.  
Ipercompetizione, globalizzazione, evoluzione delle tecnologie ed evoluzione 
socio-politica
3
, sono i “motori del cambiamento” individuati da Perrone. 
 
Grafico 1.1    La matrice dei motori del cambiamento 
 
GLOBALIZZAZIONE IPERCOMPETIZIONE
 
Fonte: V. PERRONE, Evoluzione organizzativa: crisi dei modelli dominanti e nuovi modelli di 
cooperazione, in “Economia & Management”, n. 2, 1996, pp. 87-104 
                                                 
2
 In realtà Cercola introduce cinque diverse fasi dell'orientamento delle imprese: l'orientamento al 
prodotto, alla vendita, al marketing, al cliente e alla relazione. Nella suddivisione delle diverse fasi 
adottata nel testo, invece, l'orientamento al cliente e alla relazione sono elementi costitutivi 
dell'orientamento al mercato, concetto ampiamente diffuso nella letteratura di marketing.  
3
 V. Perrone, Evoluzione organizzativa: crisi dei modelli dominanti e nuovi modelli di cooperazione, 
“Economia & Management”, n. 2, 1996, pp. 87-104 
 
TECNOLOGIA
 
ƒ Riduce le distanze 
geografiche quasi fino ad 
annullarle 
ƒ 
possibilità di comunicazione 
 
Aumenta la qualità e la 
ƒ L’innovazione tecnologica 
favorisce una flessibilità in 
azienda 
 
ƒ La velocità dell’innovazione 
rende complicata la difesa dei 
vantaggi competitivi 
ƒ Abbatte le barriere non 
geografiche tra le diverse 
regioni del globo 
 
ƒ Favorisce l’omogeneizzazione 
culturale 
ƒ Favorisce la nascita di nuove 
imprese grazie alla diffusione di 
modi produzione 
 
ƒ Apre nuovi mercati/segmenti 
attraverso l’equità dei redditi 
CAMBIAMENTO 
SOCIO/POLITICO 
 10
 La dimensione verticale della matrice (globalizzazione, ipercompetizione) 
caratterizza la fase attuale: le imprese, infatti, si trovano ad operare in un mercato 
che assume, in maniera crescente, connotati di accentuata globalità; d'altronde 
alla globalità del campo di azione corrisponde uno scontro competitivo intenso 
che rende sempre più arduo conquistare e difendere un vantaggio competitivo 
durevole. 
Di conseguenza viene ad instaurarsi una relazione ciclica tra globalizzazione e 
ipercompetizione da un lato, ed evoluzione tecnologica e socio-culturale 
dall'altro. Mentre la tecnologia consente di ridurre le distanze geografiche 
definendo un unico mercato globale dove la competizione basata sul tempo 
(time-based competition) è l'elemento caratterizzante, la moltiplicazione dei 
contatti tra aree diverse del globo ottenuti grazie al progresso tecnologico, 
permette un confronto costante tra realtà e culture diverse.  
La spinta che fa registrare il processo di globalizzazione è riconducibile alla 
superiore disponibilità di capitale, associata ai progressi ottenuti nel campo delle 
tecnologie dell'informazione e delle telecomunicazioni. 
Il risultato finale è un mercato globale che risulta costituito da una serie di 
mercati nazionali interconnessi. Paradossalmente però, il processo descritto non 
sfocia in una offerta standardizzata di prodotti e servizi; si nota al contrario, una 
spinta alla individualizzazione dei consumi che decreta la fine dei mercati di 
massa. Proprio per questo le aziende avvertono l’esigenza di concentrare i propri 
sforzi di marketing sul segment of one.  
La globalizzazione, l'evoluzione tecnologica e socio-politica acuiscono la sfida 
competitiva tra le imprese. A tale merito Valdani afferma: "nell'ultima decade del 
nostro secolo si stanno manifestando eventi e segnali di grande portata che 
evidenziano l'affermazione di una nuova concorrenza: la concorrenza estrema o 
ipercompetizione [….] l'elemento di spinta della ipercompetizione trova origine 
in un confronto competitivo tra imprese: 
ƒ sfidanti verso dominanti; 
ƒ innovatrici rispetto a ritardatarie; 
 11
ƒ creative e immaginative rispetto a inerziali"
4
. 
A causa di questo scontro serrato, nessun vantaggio competitivo rimane stabile 
nel tempo. “[…..]L'attenzione del management si deve perciò focalizzare su 
quelle fonti interne di energia, le conoscenze, che possono sostenere l'impresa in 
questo processo di innovazione continua"
5
.  
Pertanto il capitale umano, il patrimonio delle conoscenze aziendali, le attività di 
ricerca e sviluppo ed in generale, tutti gli intagible asset rappresentano il nucleo 
centrale di ogni impresa PROATTIVA, in grado di guidare lo sviluppo dei 
mercati in cui opera. 
Vedremo nei paragrafi a seguire, come il marketing in sinergia con i differenti 
dipartimenti aziendali sia efficiente nell’usufruire e nel creare gli strumenti 
necessari a tramutare l’informazione in conoscenza e la conoscenza in 
relazione per il conseguimento del vantaggio competitivo.  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
                                                 
4
 E. Valdani, Dalla concorrenza all'ipercompetizione, dall'evoluzione alla coevoluzione, “Economia e 
Management”, n. 3, 1997, p. 68  
5
 V. Perrone, op.cit., p. 88  
 12
1.2   Il nuovo ruolo del marketing nelle aziende: orientamento al 
mercato 
 
Si impone alle aziende una nuova visione del mercato. Ciò richiede una 
completa rivisitazione del marketing sia a livello teorico che applicativo. 
    
Figura 1.1    I componenti dell’orientamento al mercato 
          
           
 
 
 
Fonte: J. J. Lambin, Marketing strategico: una prospettiva europea, Milano, McGraw-Hill libri 
 Italia, 1996, p. 20 
 
 
Partendo da una definizione della materia, si può dire che: “Il marketing è la 
disciplina che fornisce agli imprenditori e ai manager i principi, i modelli e gli 
strumenti per elaborare strategie e piani competitivi finalizzati alla conquista, 
alla soddisfazione e alla fidelizzazione delle crescenti attese del cliente (area 
delle opportunità), in contrapposizione con le azioni della concorrenza (area delle 
minacce)”
6
.  
Il marketing, oltre ad occuparsi dello studio descrittivo del mercato, della 
relazione dei potenziali clienti e delle strategie di core business, deve essere 
inteso come processo sociale e manageriale che individua, genera e fornisce 
valori superiori per soddisfare un mercato di riferimento realizzando un profitto. 
Persegue tali finalità attraverso la scelta di una delle tre strategie chiave definite 
da Porter, o di tutte e tre qualora l’impresa operi in contesti estremamente 
                                                 
6
 A.A V.V, Marketing & Comunicazione: Conoscere il marketing:scenari in piena evoluzione, Milano, 
edizione Il Sole 24 Ore, Milano, 2007, p. 15  
 13
competitivi
7
, più precisamente: 
ƒ la leadership di costo fa riferimento alla gestione dei costi e all’offerta di 
beni e servizi che abbiano un livello qualitativo pari alla concorrenza ma a 
prezzi inferiori, senza compromettere i margini; 
ƒ la leadership di differenziazione è caratterizzata da un vantaggio 
competitivo tanto da conseguire un premium price entro un determinato 
segmento di mercato; 
ƒ la leadership di focalizzazione riguarda una politica di differenziazione o di 
costo, indirizzata solo su segmenti limitati di competizione. 
Tuttavia in un contesto globalizzato e contraddistinto da un eccesso di offerta, ma 
anche da domanda sostanzialmente stabile e da una forte capacità di imitazione, 
le strategie sopra citate non sono sufficienti a garantire la redditività degli 
investimenti.  
Oggi è la relazione interpersonale, con il riconoscimento del cliente quale 
persona portatrice di bisogni soggettivi, sociali ed emotivi, la principale strategia 
di differenziazione.  
La valorizzazione di questa leva va a modificare un principio di marketing che si 
trasforma da transazionale in relazionale e richiede profondi interventi 
sull’organizzazione e sulle competenze  aziendali stesse.  
È un approccio che si fonda su una conoscenza approfondita e aggiornata del 
potenziale economico, dei comportamenti e delle aspettative relazionali del 
cliente: le aziende passano da offerte differenziate per gruppi omogenei ad 
offerte personalizzate per mezzo della relazione. Questo perché l’adozione del 
mass marketing ha allontanato il produttore dal consumatore, rendendo più 
fredda e labile la componente “umana” della vendita. Di conseguenza è emersa la 
necessità di integrare l’offerta del prodotto con il dialogo, al fine di 
recuperare competitività sia in fase di conquista che di fidelizzazione.  
Ma per usufruire pienamente dei contributi positivi derivanti da una strategia di 
marketing relazionale, è necessario fare in modo che la relazione tra impresa e 
                                                 
7
 Ibidem  
 14
cliente divenga effettivamente un vantaggio competitivo, perciò occorre che tutte 
le risorse umane dell’azienda
8
: 
ƒ siano coscienti del valore che il cliente effettivamente incarna, e quindi 
sentano come doveroso eccellere nel servirlo; 
ƒ dispongano delle conoscenze necessarie per agire in modo efficiente; 
ƒ sviluppino dei progetti interfunzionali che rendano coesa tutta l’azienda nel 
fornire al consumatore messaggi i cui contenuti siano costantemente coerenti 
e motivanti.  
Si tratta di una precisa scelta di indirizzo che nella sostanza reinterpreta il 
ruolo del marketing e che produce effetti più incisivi tanto all’interno 
dell’impresa - integrazione tra le funzioni aziendali; minacce e opportunità di un 
mercato dinamico; creazione di una cultura costumer driver -  che del mercato.    
Difatti come afferma Houston: “Il marketing non rappresenta più un insieme di 
tecniche funzionalmente specializzate, ma assume uno spessore ben più 
consistente, divenendo una “filosofia comportamentale”, un “modo di pensare 
aziendale” che permea tutti i componenti dell’impresa e […] contribuisce alla 
definizione della strategia”
9
, con l’obiettivo di permettere al cliente di divenire 
il valore principale della cultura di impresa.  
Da qui si evince che il lessico dei manager preveda che una azienda debba 
essere customer oriented.  
“La customer orientation consiste nella capacità dell’organizzazione di 
rispondere, ed in alcuni casi superare, le aspettative del cliente”
10
.  
Risulta pertanto importante essere coscienti del valore che il cliente fedele 
rappresenta e, in effetti, l’azienda consegue simile processo di fidelizzazione nel 
momento in cui instaura con il consumatore un rapporto nuovo, connesso proprio 
al valore globale che egli rappresenta.    
Su queste basi l’impresa dovrà anche procedere ad un diverso assetto aziendale,  
perché il consumatore non valuta solo il prodotto acquistato ma l’organizzazione 
                                                 
8
 Ibidem, p. 21 
9
 G. Lugli, Comunicazione e pubblicità: analisi economica e dinamiche competitive, Milano, EGEA, 
1993, p. 270    
10
 A.A. V.V., op. cit., p. 45 
 15