5INTRODUZIONE
Negli ultimi anni le imprese si trovano ad operare in scenari caratterizzati da una
complessit crescente s otto molteplici prospettive: finanziaria, tecnologica,
competitiva, ambientale. Complessit e turbol enza ambientale sono caratteristiche
comuni agli ambienti in cui si trovano ad operare le aziende: Ł, infatti, molto
difficile trovare aziende che operano in mercati le cui dinamiche tecnologiche o
competitive non modifichino il contesto di riferimento con ritmi piø marcati
rispetto a quanto avveniva in precedenza.
Nell’attuale scenario le aziende si trovano quindi ad operare in un mercato
caratterizzato da una forte incertezza e instabilit . Da qualche anno ci si trova di
fronte a un cambiamento nel “modo di fare impresa”, a causa del mutamento che
sta avendo a sua volta il mercato sotto diversi punti di vista che portano ad un
ripensamento anche di notevoli dimensioni sull’impostazione dell’organizzazione
aziendale.
Prima fra tutti l’importanza che sta assumendo la “componente di servizio” nei
confronti del cliente, il mercato si sta trasformando da un mercato dell’offerta ad
un mercato della domanda: fino a qualche anno fa infatti era l’impresa che offriva
il prodotto al cliente e quest’ultimo acquistava quello che gli veniva offerto, ora
invece il consumatore è più informato e più esigente e spetta all’azienda
soddisfarlo al meglio, pena l’uscita dal mercato.
La soddisfazione del cliente è diventata quindi l’obiettivo finale e più importante
per un’impresa che vuole restare competitiva nel mercato odierno. Un’impresa
sensibile alle esigenze del mercato e pronta a rispondere velocemente ed
adeguatamente ad ogni suo cambiamento Ł dettaimpresa flessibile.
Per flessibilit aziendale si intende proprio la capacit di predisporre di strutture
organizzative ed operative idonee a adattarsi in modo economico ed in tempi
adeguati ai cambiamenti in atto. La flessibilit Ł pertanto considerata un valore per
l’azienda, una condizione in grado di ridurre il rischio che grava su ciascuna
combinazione aziendale.
6Un ulteriore problema che le imprese si trovano a dover affrontare Ł che queste
modifiche e mutamenti dell’ambiente in cui operano non sono fenomeni che si
verificano sporadicamente, ma sono modifiche che si presentano con continuit ,
durante tutta la vita dell’impresa.
La necessit Ł quindi quella di riuscire a trovare un nuovo modo di fare impresa
diverso rispetto a quanto fatto finora: non si fa riferimento piø solamente
all’interno dell’azienda, ma c’è bisogno di una presa di coscienza dell’ambiente
esterno, del mercato e cercare di soddisfare il cliente nel miglior modo possibile.
Le aziende al giorno d’oggi sono alla ricerca soprattutto di vantaggi in termini di
generazione del valore, ossia in che passaggio della catena produttiva o
distributiva il cliente riconosce all’impresa il valore del bene o servizio offerto, in
modo da farsi “ripagare” dal cliente stesso. A pari passo con questa evoluzione, si
è sviluppata un’innovazione tecnologica tale che ha permesso di disporre e di
trattare le informazioni in quantit e in modi una volta non immaginabili.
Le considerazioni appena descritte hanno ripercussioni sull’impostazione delle
unit aziendali e, di conseguenza sul sistema strategico e organizzativo. Tutti i
cambiamenti appena descritti portano sostanziali modifiche non solo nel sistema
di rilevazione e controllo delle aziende, ma anche sugli indicatori di performance
e sul sistema informativo aziendale.
7Capitolo 1
Il passaggio a nuove forme di
organizzazione
1.1 La struttura funzionale
Fino a qualche tempo fa, la via migliore per il miglioramento della
performance aziendale era basata sulla specializzazione del lavoro e l’approccio
per aree funzionali sembrava essere la soluzione migliore. Quest’approccio
presuppone una prospettiva gerarchica all’interno delle aree aziendali, i soggetti
vengono infatti raggruppati almeno idealmente in base alle competenze di tipo
tecnico da loro possedute, favorendo cosi la nascita di figure specialistiche per
risolvere un determinato problema.
La struttura organizzativa di questo approccio Ł basato sui centri di responsabilit ,
dove per centro di responsabilit si intende un gruppo di soggetti preposti
all’ottenimento di un determinato risultato e coordinati da un responsabile1.
I punti di forza di tali forme organizzative sono la maggior specializzazione e la
possibilit di sfruttamento di maggiori economie di s cala.
In primo luogo, infatti, i responsabili funzionali devono risolvere problemi simili
da un punto di vista tecnico, anche se spesso relativi ad oggetti differenti (prodotti
dissimili, mercati diversi, ecc.). La ripetitivit comporta accumulo di esperie nza
ed esperienza maggiore si traduce in acquisizione di competenza specialistica.
In secondo luogo, le attivit , per la realizzazione delle quali si rendono necessarie
attrezzature simili, sono svolte all’interno della medesima funzione (o unit
specialistica), consentendo di concentrare le risorse nell’unit medesima ed
evitando duplicazioni, che potrebbero compromettere l’intensit di utilizzo e la
possibilit di adottare impianti di dimensione maggiore, indispensabili per
1
Cfr. GALLINARO S., Teorie del controllo, Franco Angeli, Milano, 1990, pag. 142.
8garantire lo sfruttamento di economie di scala. Lo stesso dicasi per le attivit
direttive: la mancata duplicazione degli organi manageriali consente di contenere i
costi di coordinamento.
1.2 Le carenze della struttura funzionale
Siamo dunque di fronte ad un’azienda organizzata secondo una logica
funzionale ossia fondata sulla standardizzazione delle attivit lavorative, che Ł una
sorta di combinazione tra standardizzazione e supervisione diretta.
Figura 1: la struttura verticale
Direzione Generale
Produzione Commerciale R&S ……………
Organo operativo A Organo operativo B
Fonte: Ns. elaborazione grafica
La tipologia di costi che questa struttura presuppone, Ł predominata dai costi
diretti e oggi si nota un’ affermarsi sempre maggiore di costi indiretti o quanto
meno difficilmente misurabili in termini monetari. Fattori come la qualit del
prodotto o servizio, la motivazione del personale, la progettazione del prodotto e
del processo, i tempi di ciclo di produzione, l’affidabilità delle strutture ed altri,
sono difficilmente misurabili e soprattutto difficilmente attribuibili al prodotto e
non generano quasi mai costi variabili in base al volume produttivo. Piø
un’azienda è complessa e più è influenzata da questa componente di costi non
direttamente imputabili ai prodotti.
Inoltre l’enfasi sulla specializzazione spesso induce i vari manager funzionali a
perdere di vista quello che Ł l’output aziendale piø ampio, ovvero il fine ultimo
dell’azienda, che non coincide con l’interesse settoriale della specifica area;
9inoltre, la struttura funzionale non incorpora un meccanismo diretto per
coordinare il flusso di lavoro.
Ci implica che non si Ł dato il giusto peso al coordinamento fra le varie attivit
aziendali, sacrificando la soddisfazione del cliente e quindi la creazione di valore
per il medesimo e, come conseguenza, la creazione di valore per l’azienda.
Per misurare la cosiddetta «creazione di valore per il cliente», infatti, si dovrebbe
guardare al sistema di attivit aziendali ma, a causa della divisione del lavoro, le
attivit in genere non hanno corrispondenza con le funzioni finali del
prodotto/servizio venduto, ovvero non c’Ł corrispondenza fra «l’oggetto portatore
di valore-funzione e l’oggetto portatore diprestazione- attivit » 2.
In genere, infatti, bisogna combinare piø attivit per produrre una funzione o un
prodotto, ed una certa attivit pu contribu ire a realizzare piø funzioni diverse. Le
attivit per non hanno un significato autonomo in termini di valore, ma solo un
significato tecnico. Inoltre, l’alta direzione non Ł in grado di identificare
chiaramente i responsabili dei vari processi aziendali.
I risultati, in termini di risposte delle aziende alle mutate condizioni, possono
essere cos riassunti3:
1. una sempre maggiore importanza assegnata alla qualit , intesa non soltanto
come qualit dei prodotti, piuttosto come conformit dell’offerta aziendale
ai bisogni, espressi o latenti, dei possibili fruitori. La qualit non si associa
soltanto alla dimensione materiale del prodotto o servizio offerto, ma
investe fattori ed aspetti ulteriori, quali ad esempio la puntualit , la
tempestivit delle consegne , l’assistenza post vendita e così via;
2. l’esigenza di conferire flessibilit alle strutture operative ed organizzative,
nonchØ al processo decisionale. La dimensione della flessibilit non
impatta soltanto sulla capacit di innovare il sistema, ma anche s ui tempi e
su variabili esterne. Ci implica una sempre maggiore necessit di
integrazione tra le varie aree aziendali;
2 Cfr. LORINO P., “Le dØploiement de la valeur par les processus”, tradotto da Revue Fran aise
de Gestion, n. 104, 1995.
3
Cfr. CERBIONI F., I sistemi di controllo di gestione tra old e new economy, XI seminario di
studio, Bressanone 2001, pag. 4.
10
3.la frequente importanza assunta dal costo di produzione anche in quei settori
nei quali un tempo si riteneva che la competizione si svolgesse in relazione
a fattori critici di successo diversi.
Un’azienda flessibile, quindi permette un forte interscambio di conoscenze tra i
soggetti che operano all’interno delle diverse unità organizzative ed inoltre
l’integrazione di tutte le attività della catena del valore, che vanno dalla
concezione del prodotto offerto, alla progettazione, alla produzione, ai processi di
approvvigionamento, di finanziamento e di marketing. I punti di forza delle forme
funzionali sono tali per da costituire obiettivi p rimari per la maggior parte delle
organizzazioni aziendali (competenza tecnica ed efficienza operativa). Con ci si
comprende come tali strutture siano ancora diffuse e come difficilmente le
medesime siano poste in discussione in assoluto. La tendenza Ł quella di
perseguire il miglioramento di tali assetti organizzativi, piuttosto che la loro
sostituzione con altri differenti, in particolare attraverso il potenziamento di forme
e meccanismi di integrazione; o, addirittura, affiancando alla struttura
organizzativa per funzioni altri e nuovi criteri organizzativi.
1.3 Dalla funzione al processo
Da qui la necessit quindi di concentrarsi sui legami tra le singole attivit e
sul modo in cui queste contribuiscono alla formazione della catena del valore
piuttosto che sulla performance delle singole aree funzionali.
Se prima l’analisi partiva dalle aree funzionali e arrivava ai processi, ora pu
essere rovesciata: occorrer quindi prima definire come i processi di cui si
compone l’operatività di ogni unità debbano essere strutturati in termini di
responsabilit , autonomie e comunanze 4.
Le aziende, per poter sopravvivere in un ambiente sempre piø complesso, hanno
dovuto ricercare sempre piø elevati livelli di efficienza e nuove tecnologie,
accrescendo cos il valore dell’output produttivo, cioŁ la quantit e la qualit
4Cfr. DONNA G., L’impresa competitiva, un approccio sistematico, GiuffrŁ, Milano, 1992.
11
percepita dello stesso. Non Ł piø sufficiente solo l’output fisico per soddisfare il
cliente, ma anche i servizi che l’azienda offre con il medesimo sono essenziali per
competere al meglio. Per offrire un livello di servizio eccellente, si Ł reso
necessario che l’azienda tornasse a considerare con un rinnovato interesse i
principali flussi operativi che l’attraversano (processi).
¨ altrettanto incontrovertibile, che mai come ai nostri giorni il progres so
tecnologico, ed in particolare il progresso che attiene le tecnologie informatiche,
ha fornito alle aziende strumenti capaci di gestire il cambiamento in ogni sua
sfaccettatura e di rendere duttili ed applicabili anche quegli schemi di
ragionamento, che sembravano non poter divenire operativi. Molto importante Ł
stato lo sviluppo dell’lnformation Technology e dei sistemi informativi integrati, i
quali consentono cioŁ di pensare all’azienda nella sua globalit e sistematicit ,
poichØ permettono di produrre schemi, tabelle e grafici che soddisfano sia
l’esigenza del management che dei responsabili di processo e dei loro team,
interessati a scendere a livelli di dettaglio tali da riconoscere le risorse impiegate
anche nelle singole attivit , ravvisare i coll egamenti e individuare i tempi e i costi
assorbiti nello svolgimento del processo5. L’ Ict consente di concepire in modo
innovativo i processi aziendali e la rete di relazioni con i clienti e la portata della
partecipazione con i soggetti chiamati a condividere le strategie per il successo di
tutti i partner6.
In questo diverso tipo di forma o di struttura organizzativa l’attività Ł strutturata
intorno ad un numero limitato di processi di business e di flussi di lavoro che
collegano le attivit dei dipe ndenti con i bisogni e le capacit dei fornitori e dei
clienti in modo da migliorare la performance di tutti e tre questi attori. Il lavoro Ł
svolto piø da gruppi che da individui e questi gruppi si assumono effettive
responsabilità manageriali. L’obiettivo ultimo Ł anche qui il continuo
miglioramento della performance. Queste nuove caratteristiche che delineano una
nuova forma “orizzontale” della struttura organizzativa forniscono un’alternativa
decisa e praticabile alle strutture verticali.
5
Cfr. CANDIOTTO R., I sistemi informativi integrati, GiuffrŁ Editore, Milano, 2004, pag 50.
6
Cfr. CHAMPY J., X-engineering. Ripensare l’azienda nell’era digitale, Sperling & Kupfer,
Milano, 2003, pag. 27.
12
¨ necessario p er precisare che le strutture verticali non rappresentano affatto
un’alternativa obsoleta e irrilevante rispetto ai bisogni manageriali: in realt le
sfide competitive che i dirigenti devono affrontare richiedono ancora un utilizzo
creativo ed intelligente dei principi ispiratori delle strutture verticali.
Il ricorso a queste due forme organizzative, verticale o orizzontale, non sono
quindi reciprocamente esclusive; al contrario, oggi come sempre, ogni impresa
deve ricercare il suo specifico equilibrio fra caratteristiche di verticalit e
caratteristiche di orizzontalit in maniera tale da conseguire la performance
necessaria e desiderata7.
1.4 L'approccio per processi sotto il profilo gestionale
1.4.1 Processi aziendali e loro tipicità
Sono state illustrate le motivazioni che hanno ridato enfasi all’approccio per
processi, da tempo noto alla letteratura accademica e non. ¨ necessario che nel
prosieguo ci si concentri su di esso, focalizzando in primo luogo l’attenzione sui
processi aziendali tipici.
Un processo Ł un insieme di attivit che, utilizzando input di varia natura, porta
alla realizzazione di un output, oggetto dei rapporti di scambio con il mercato
esterno e come tale di valore per il cliente, o di un «prodotto interno» e come tale
necessario alla gestione ed allo sviluppo dell’organizzazione. Ad esempio, tutte le
attivit compiute dall’azienda per rendere disponibili i propri prodotti o i propri
servizi, soddisfacendo in tal modo le esigenze di persone o organizzazioni altre,
costituiscono il processo «commerciale» (output oggetto di scambio con il
mercato esterno); tutte le attivit poste in essere dall’azienda per acquisire,
impiegare e gestire il personale costituiscono il processo della «gestione delle
risorse umane» (output interno).
L’output di un processo Ł, a ben vedere, il risultato del processo medesimo: nel
processo di vendita sar la consegna del «pacchetto prodotto finito - servizio» al
cliente, nel processo di gestione delle risorse umane sar la garanzia offerta
7Cfr. OSTROFF F., SMITH D., The Horizontal Organization, McKinsey & Company Inc, 1992.
13
all’azienda di poter disporre in ogni momento di personale efficiente ed efficace,
rispetto agli obiettivi aziendali.
La realizzazione di ciascun processo aziendale necessita di input adeguati, cioŁ di
risorse di svariata natura, che costituiscano la base necessaria su cui poi le varie
attivit di processo vengono sviluppate. Nel caso del processo di vendita, ad
esempio, l’input Ł l’ordine daclienti ricevuto dall’ufficio commerciale, piuttosto
che l’esigenza di indurre il consumatoread acquisire i prodotti aziendali; nel caso,
invece, del processo di gestione del personale, l’input Ł costituito dalle esigenze di
acquisizione di risorse umane, qualitativamente e quantitativamente rispondenti
alle esigenze espresse dalle varie unit organizzative aziendali, piuttosto che
l’esigenza di gestire al meglio il personale gi impiegato. In sostanza, il processo
non Ł che un flusso continuo di attivit , il cui inizio Ł rappresentato dadeterminati
input ed il cui termine si sostanzia nella realizzazione di determinati output.
«Al di sotto» dei processi possono essere individuati differenti livelli di
aggregazione delle attivit , quali 8:
- il livello di sub-processo: ad esempio, nel processo «commerciale» di
un’aziendac’Ł il sub-processo dell’attivit di pubblicit e promozione;
- il livello di segmento: ad esempio, nel sub-processo dell’attivit di
pubblicit e promozione c’Ł il segmento della sola attivit pubblicitaria;
- il livello di macro-attivit : ad esempio, il segmento della sola attivit
pubblicitaria Ł a sua volta articolabile nellemolteplici attivit di pubblicit
sui vari mass-media. Ciascuna macro-attivit si articola ancora in una serie
di operazioni elementari, costituenti un insieme compiuto, definite
semplicemente «attivit ».
In effetti, comunque si voglia definire, a seconda delle diverse dimensioni del
medesimo, il processo non Ł che un’aggregazione di attivit finalizzate al
raggiungimento di un medesimo obiettivo e l’obiettivo verso cui sono volte le
attivit aziendali, costituenti un processo, Ł il risultato del processo, per giungere
al quale l’azienda deve garantire aciascuno di essi degli input, ovvero delle risorse
di partenza. Nel seguito si user il termine «processo» genericamente,
indipendentemente dalle dimensioni del medesimo.
8
Cfr. BIFFI A., Process Management e Reengineering, SDA Bocconi, Milano, 2000, pag. 89.
14
Ogni processo ha specifici clienti ai quali sono destinati gli output che produce: i
clienti del processo possono essere sia interni (ovvero, altri processi) sia esterni
all’azienda. In relazione a tali utenti Ł possibile definire la missione al
conseguimento della quale deve volgere ogni processo. Il processo pu
attraversare i confini organizzativi; infatti, lo svolgimento del medesimo «pu
richiedere la partecipazione e l’operato sia di diverse unit organizzative
appartenenti alla medesima impresa sia di organizzazioni aziendali differenti
(outsourcing). Nella maggior parte dei casi, pertanto, il suo fluire Ł indipendente
dalla struttura organizzativa formale ed esso attraversa in orizzontale la struttura
verticale delle funzioni (transfunzionalit del processo), ponendo enfasi sul modo
in cui Ł svolto il lavoro e sui collegamenti tra le funzioni stesse in logica cliente-
fornitore interni»9.
Figura 2: I processi sono trasversali alle funzioni
Fonte: BIFFI A., Process Management e Reengineering, SDA Bocconi, Milano, 2000, pag. 91
L’intera azienda potrebbe essere rappresentata come un sistema di processi,
prescindendo dalla struttura organizzativa adottata.
I risultati in funzione dei quali si Ł in grado di esprimere un giudizio
sull’efficienza edefficacia di un processo sono esprimibili in termini di:
- costo, intendendosi con esso il costo delle risorse da impiegare per
svolgere il processo medesimo;
9 Cfr. TOSCANO G., “La misurazione delle performance di processo tra Non Financial Indicator
ed Activity Based Accounting”,in Budget, n. 5, 1996
15
- tempo, interpretabile come il tempo necessario per realizzate la sequenza
delle attivit che si organizzano in proces so;
- qualit , intendendosi con essa sia il livello qualitativo conseguito nello
svolgimento del processo, sia quello conseguito nell’ output di
quest’ultimo;
- flessibilit , intesa come la capacit del processo di reagire elasticamente ai
repentini cambiamenti delle variabili esogene.
Si Ł soliti dare un giudizio sulla bont di esecuzione di un processo, vincolando il
medesimo alla quantificazione di costi e tempo ed alla espressione di qualit e
flessibilit dello stesso: ovvero, piø esso presenta bassi costi, tempi di realizzo
brevi, elevati livelli qualitativi e flessibilit soddisfacente, migliore Ł il giudizio
che se ne pu trarre. In tal caso, il processo crea valore per il cliente e per
l’azienda.
1.4.2 Classificazioni dei processi aziendali
Una volta definito il concetto di processo, Ł importante chiarire quali siano
processi all’interno delle aziende ed in che misura la loro classificazione sia in un
certo senso standardizzabile ed adattabile alle varie realt . Tanto la dottrina
economico-aziendale quanto la prassi manageriale sono concordi nel sostenere
che in tutte le aziende appartenenti allo stesso comparto (industria, commercio o
servizi) i processi siano molto simili, pur con le inevitabili differenziazioni.
Sicuramente definire la mappa dei processi aziendali Ł piø difficile che non
definire la mappa delle funzioni aziendali, poichØ moltocondizionata da quelle
che sono le singole specificit aziendali.
Un esempio di una mappa di processi, valido indicativamente per le imprese
industriali con produzione per il magazzino, potrebbe essere il seguente (sono
possibili sovrapposizioni tra un processo e l’altro):
- il ciclo attivo;
- il ciclo passivo;
- il processo della amministrazione;
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