La formazione: un servizio outsourcing

“tornare sui propri passi” , è una fase ben precisa del processo di outsourcing che, 
prende  il  nome  di  insourcing  a  cui  accenno  nel  secondo  capitolo.  La  vera 
competitività  aziendale  o meglio  il  raggiungimento  di  un  vantaggio  competitivo 
sostenibile  nel  tempo,  deriva  anche  dal  possedere  delle  risorse  rare,  uniche  e 
difficilmente  imitabili  dalla  concorrenza.  La  risorsa  che  più  di  ogni  altra  riesce  a 
soddisfare queste caratteristiche è la risorsa umana. Da ciò deriva che una gestione 
efficace  del  personale  dovrebbe  divenire  sempre  più  per  l’impresa  un  obiettivo 
primario.  L’azienda  deve  offrire  ai  propri  dipendenti  una  costante  formazione 
finalizzata  ad  accrescere  competenze  e  motivazione.  Sapere  quale  tipo  di 
formazione  occorre  promuovere  all’interno  dell’organizzazione  è  infatti  un 
problema  cruciale  e  al  tempo  stesso  una  sfida  pressante.  Una  formazione 
maggiormente “mirata”, orientata a soddisfare bisogni reali, misura anzitutto la sua 
aderenza alla realtà nella sua dimensione di concretezza, di effettiva incidenza nella 
vita degli  individui nell’organizzazione. Per garantirsi  le necessarie  competenze,  si 
deve puntare ad allargare ed approfondire le competenze attraverso la formazione, 
ma  altresì  si  deve  agire  mediante  un’azione  di  consulenza  diretta  che  fornisca 
consigli utili per rendere,  la  formazione, utile e propedeutica al  lavoro. L’azione di 
consulenza, svolta dal coach, ha il fine di portare ad una più adeguata formazione in 
quanto può  indirizzare  i corsi di  formazione verso quegli ambiti dove, di persona, 
hanno  rilevato  più  problemi.  Di  conseguenza,  le  strade  vincenti  che  le  imprese 
possono percorrere per raggiungere un buon risultato  in termini di miglioramento 
strategico  e  competitivo,  sono  quelle  di  una  formazione  articolata  e  diretta, 
accompagnata  da  un’azione  di  consulenza  che  aiuti  a  migliorare,  agendo,  con 
soluzioni  personalizzate  a  seconda  dell’azienda.  Stabilire  se  le  azioni  formative 
promosse  siano  state  un  costo  o  un  reale  investimento  per  l’organizzazione  è 
possibile  in  un  unico modo:  accertando  se  e  in  che modo  i  bisogni  siano  stati 
appropriatamente rilevati attraverso  l’impianto di una attività di analisi dei bisogni 
formativi. Nel  terzo  capitolo  si esamina  in dettaglio una delle  fasi del processo di 
formazione,  la più  importante che riguarda  l’analisi dei bisogni  formativi partendo 
dalla  quale  si  passa  poi  alla  progettazione  e  alla  realizzazione  degli  interventi 
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formativi,  terminando con  la valutazione dell’efficacia e dell’efficienza dell’attività 
formativa  implementata.  L’analisi  dei  bisogni  sarà  indagata  all’interno  dell’intero 
processo  formativo e, soprattutto, come attività propedeutica all’organizzazione e 
progettazione  formativa. Una  buona  analisi  dei  bisogni  avvicina  la  formazione  ai 
reali desideri dei futuri partecipanti, migliora la progettazione successiva e consente 
un’analisi dei  risultati più  convincente.  L’analisi dei bisogni è un’attività di  ricerca 
finalizzata  all’individuazione  delle  esigenze  di  apprendimento  di  un  determinato 
target  in termini di competenze; più specificatamente è un’attività di ricerca volta 
all’individuazione del gap di competenze che esiste tra le competenze possedute e 
quelle richieste in riferimento ad una specifica figura professionale. Quindi, l’analisi 
dei  bisogni  formativi  deve  avere  l’obiettivo  di  individuare  le  esatte  necessità  di 
formazione  degli  utenti  finali,  al  fine  di  una  corretta  e  dettagliata  individuazione 
degli obiettivi della  formazione e della definizione delle esigenze di progettazione. 
L’importanza  dell’analisi  dei  bisogni  risiede  nella  convinzione  di  molti  che ‐se 
condotta  in modo  adeguato‐  alimenta  la disponibilità  ad  apprendere: per questo 
motivo pur essendo stata definita come attività di ricerca, si colloca a pieno titolo 
all’interno del processo di  formazione. Spesso  l’attività  lavorativa non consente di 
fermarsi per “prendere  fiato”, e chiedersi: “Di che cosa ho bisogno? Quali sono  le 
mie  aspettative  sul  posto  di  lavoro?  Di  quali  conoscenze  ho  bisogno?  Posso 
migliorare  il  modo  in  cui  svolgo  il  mio  lavoro?  Come  può  essermi  utile  la 
formazione?”. Per rispondere a queste domande, il personale viene affiancato da un 
coach.  Figura  ormai  nota  all’interno  delle multinazionali,  il  coach  sta  pian  piano 
vincendo  la diffidenza anche nelle  imprese medio ‐ piccole del  tessuto produttivo 
italiano, che in un momento di elevata competitività e incertezza stanno spostando 
sempre più  il  focus sulla prestazione dei  loro team e si avvicinano al coaching per 
riqualificare le figure di più alto livello organizzativo. Il rapporto con il coach aiuta a 
definire  un  obiettivo  e  una  strategia  per  raggiungerlo,  che  tiene  conto  sia  delle 
potenzialità  che dei  limiti della persona. Si  cercano  sia di mettere a  fuoco  i passi 
concreti  da  compiere,  sia  di  superare  quei  valori  e  quei  modi  di  pensare  che 
costituiscono un ostacolo nell’affrontare le situazioni critiche. Nel quarto capitolo si 
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procede  a  esaminare  il  tema  centrale  della  tesi,  ossia  come  servirsi  delle 
competenze  del  coach  per  rimuovere  le  resistenze  psicologiche  da  parte  del 
personale facendo in modo di penetrare nel loro “intimo” e comprendere i loro reali 
bisogni  di  formazione  per  dar  luogo  ad  un  intervento  formativo  in  outsourcing 
efficiente ed efficace. Saper gestire  le  resistenze è oggi una capacità manageriale 
molto  importante  infatti  i  grandi  cambiamenti  che  investono  le  aziende  ne 
modificano l’organizzazione e si traducono in continue nuove richieste al personale, 
che  inevitabilmente  generano  resistenze.  Tanto  più  velocemente   esse  vengono 
superate tanto più rapidamente  l’azienda sarà  in grado di affrontare  le turbolenze 
del mercato. È per questo che è importante riconoscere le cause delle resistenze e 
saperle gestire. Per fare business e per farlo bene, serve un allenamento continuo, 
mirato,  programmato  e  strategico.  Il  coaching,  in  questo  senso,  può  fornire  una 
risposta alle esigenze di molte aziende, supportandole nello sviluppo del potenziale 
umano. Quello che distingue e rende speciale il coaching è la disciplina che insegna 
per  raggiungere  risultati  concreti  nel  tempo.  Facendo  emergere  le  capacità  del 
singolo e del gruppo, aiuta a metterle a frutto, focalizzando gli obiettivi, rimuovendo 
gli  ostacoli  e  scegliendo  strategie  decisionali  e  di  comportamento  nuove.  Una 
condizione  fondamentale  perché  il  coaching  sia  efficace  è  la  capacità  di  voler 
imparare e di mettersi  in gioco personalmente. Vuol dire saper cambiare punto di 
vista  e  lasciar  andare  il  proprio  per  poter  essere  più  flessibili  e  in  grado  di 
relazionarsi  agli  altri  con  efficacia,  siano  essi  clienti,  capi,  colleghi,  collaboratori 
all’interno  e  all’esterno  dell’azienda.  Il  coach  ha  anche  il  compito  di  fare  da 
“cerniera” tra interessi solo in apparenza contrapposti, per far sì che il rapporto tra 
cliente  e  fornitore  sia  non  solo  vincente  per  entrambi,  ma  entrambi  possano 
ottenere maggiori  vantaggi  collaborando  piuttosto  che  irrigidendosi  sulle  proprie 
posizioni. Non  solo, ma da questo  rapporto win – win ne esce vincente anche un 
terzo  soggetto,  troppo  spesso  dimenticato,  il  cliente  finale  (nel  nostro  caso  il 
dipendente),  che  a  sua  volta  trarrà  dei  vantaggi  dal  fatto  che  non  si  vengono  a 
creare quei problemi tipici invece dell’interposizione. Cambiare è faticoso, anche se 
è ormai evidente  che  lo  si deve  fare perché è  il mondo nel quale  viviamo  che  si 
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trasforma molto  rapidamente  e  il manager,  ha  la  responsabilità  di  precorrere  i 
cambiamenti  e  di  cavalcarli  per  rimanere  sulla  cresta  dell’onda.  Investire  in 
formazione  presuppone  dei  costi  immediati  e  certi  nell’ammontare,  per  contro  i 
vantaggi sono spesso a lungo termine e paradossalmente, possono riguardare altre 
imprese  concorrenti.  Può  capitare  che  l’azienda  formi  qualcuno  e  che  poi  tale 
persona  abbandoni  il  posto  per  un’altra  impresa;  a  ottenerne  i  benefici  sarà  la 
seconda organizzazione, mentre la prima ne avrà sostenuto solamente gli oneri. Del 
resto  il  primo  costo  a  essere  eliminato,  da  parte  di  un’azienda  pressata  dalle 
scadenze, dai profitti e dai budget, è proprio quello della formazione. Vi sono però 
dei problemi connessi alla formazione dovuti alla massiccia presenza di aziende che 
la considerano ancora un costo inutile da sostenere e pertanto da eliminare, specie 
in  momenti  di  crisi  economica  e  finanziaria.  Ecco  necessario  il  ricorso 
all’outsourcing,  l’azienda  piuttosto  che  rinunciare  a  questa  funzione  dovrebbe 
investire  in essa rivolgendosi ad aziende che eroga formazione come  la TMS di cui 
tratto nel capitolo finale. Disporre di personale competente consente alle  imprese 
di  crescere  e  di  potenziarsi,  di  rendersi maggiormente  flessibili  nei  confronti  del 
mercato  in  continua  evoluzione  e  costruire  all’interno  dell’azienda  un  clima 
migliore. Lo studio empirico, mi ha dato modo di constatare come effettivamente la 
formazione  sia  considerata  uno  strumento  strategico  indispensabile  sia  per  le 
imprese  che per gli utenti, anche  se  si  registra ancora una  scarsa consapevolezza 
riguardo  ad esso e nella  valorizzazione del personale. Nella bibliografia  ragionata 
invece ho riportato alcuni dei testi più significativi che mi hanno dato chiarimenti in 
merito a queste tematiche e hanno reso possibile la realizzazione di questo lavoro.  
 
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             PAROLE CHIAVI 
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 L’OUTSOURCING 
Outsourcing è un termine inglese composto da outside e resourcing, reperire risorse 
all’esterno, questo il significato e lo scopo principale di tale pratica manageriale che 
si è cominciata ad usare in Italia soprattutto nel corso dell’ultimo decennio. Le 
origini storiche sono antiche e risalgono ai tempi del Medioevo e del Rinascimento 
dove le attività economiche del settore tessile erano organizzate da mercanti, 
imprenditori che acquistavano le materie prime e i coloranti da varie regioni del 
mondo e le affidavano ai diversi artigiani specializzati nelle varie fasi della 
lavorazione. Se volessimo trovare una parola italiana corrispondente ci 
accorgeremmo che non esiste ma questo non deve farci pensare che gli inglesi 
abbiano scoperto qualcosa di assolutamente nuovo a noi sconosciuto, piuttosto deve 
indirizzarci verso uno studio di tale fenomeno all’interno di un’evoluzione logica, 
quella che nel corso del tempo ha seguito il rapporto cliente - fornitore precisando 
che in passato le transazioni economiche stabilivano un rapporto venditore – 
compratore che si esauriva con il passaggio di proprietà spingendo le aziende a 
liberarsi da qualsiasi forma di proprietà – perfino degli impianti produttivi – e a 
privilegiare il massiccio ricorso all’outsourcing, scegliendo quindi di affidare, 
interamente o parzialmente, ad un fornitore esterno delle attività di servizio interne 
all’organizzazione
1
. Il principio fondamentale sul quale si basa questo strumento è 
molto semplice: far fare ad altre organizzazioni quello che sanno fare meglio in 
modo da ridurre i costi, migliorare la qualità dei servizi o dei prodotti di cui si ha 
bisogno e liberare così risorse necessarie per lo sviluppo di ciò che costituisce la vera 
attività dell’organizzazione committente. Espresso in questi termini l’outsourcing 
può sembrare una sorta di formula magica che funge da “toccasana” per le imprese: 
per svolgere meglio la propria attività primaria è sufficiente delegare ad altri (che 
sono più esperti nel settore) le attività di supporto. Un assunto così semplice 
nasconde invece problematiche molto complesse perché all’impresa si chiede di 
cambiare il modo di fare business: non contare più solo ed esclusivamente sulle 
                                                           
1
 Cfr. J. RIFKIN,  L’era dell’accesso,  Mondadori,  Milano, 2000,  pp. 7-8 
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proprie forze ma affidarsi a qualcun altro. Ciò comporta enormi cambiamenti sia a 
livello strategico che organizzativo ma soprattutto l’impresa deve avere fiducia nei 
propri fornitori. I fattori che rendono possibile un rapporto di fiducia sono l’apertura 
e la franchezza; la ricerca di queste peculiarità richiede criteri di selezione con clienti 
che cercano un fornitore culturalmente compatibile con la loro organizzazione, 
devono giungere cioè allo stadio di relazione a “libro aperto”. È intuitivo e 
semplicistico ma il successo di un’azienda dipende in gran parte da quanto, e per 
quanto tempo, riesce a mantenere una buona relazione con i propri clienti ma, allo 
stesso tempo dalla capacità di ridurre e mantenere stabili i costi affrontati per la 
propria attività nel suo complesso. Proprio riguardo quest’ultimo aspetto, la realtà 
aziendale è molto cambiata. Forse i positivi sviluppi dei processi produttivi, le 
innovazioni tecnologiche, forse un aumento dei professionisti maggiormente 
qualificati , hanno portato le aziende a non sentirsi obbligate a mantenere sempre e 
comunque al proprio interno ogni processo ed ogni funzione e a rivolgersi all’esterno 
non solo per stipulare semplici contratti di fornitura, ma per affidare a terzi un intero 
processo aziendale. In pratica, si tratta di attività che vengono svolte da un’azienda 
che cede (out) in outsourcing parte dei lavori che svolgeva, risparmiando denaro, 
operai ed altro (risorse). In questo modo l’azienda potrà utilizzare le proprie energie 
nel valorizzare le competenze peculiari che la distinguono sul mercato, 
incrementando attività a maggior valore aggiunto. Tale esigenza nasce anche dalle 
richieste del mercato di risolvere le problematiche legate ai costi sempre più elevati, 
dalla scarsa flessibilità del personale e dalla necessità di avere una maggiore 
specializzazione produttiva. Affinché l’outsourcing possa portare i massimi vantaggi 
deve essere inserito in una strategia aziendale tendente al raggiungimento di una 
crescita dimensionale e produttiva nelle attività principali dell’impresa, mentre 
sarebbe destinato a fallire nel caso venga adoperato come soluzione finalizzata alla 
sola riduzione dei costi. Quando si parla di outsourcing si fa riferimento ad una 
forma particolare di esternalizzazione di una parte o di intere parti di attività 
considerate strategiche o solo tattiche dall’azienda, attraverso un rapporto di 
collaborazione tra l’azienda che ha deciso di esternalizzare e quella a cui si vuole 
affidare il compito di gestire l’oggetto della esternalizzazione. Gli attori che 
normalmente caratterizzano l’outsourcing sono, pertanto, i seguenti: 
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