Modelli di organizzazione e di crescita nelle banche di media dimensione

MODELLI DI ORGANIZAZIONE E DI CRESCITA NELLE BANCHE DI MEDIA DIMENSIONE  
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sempre possibile rivolgersi all’ufficio informazioni per avere ulteriori 
notizie su modi, tempi ed eventuali difficoltà del percorso. Anche i costi 
sono tutti assolutamente noti e predefiniti per cui è agevole valutare fin 
dove è possibile arrivare in base alle disponibilità economiche. I 
passeggeri (lavoratori) del convoglio (azienda) non possono portare 
alcun contributo alla definizione del percorso e neppure al lavoro del 
macchinista. Partecipano cioè in maniera passiva al viaggio, sapendo 
costantemente a che punto sono e quale è la stazione di destinazione. 
Analogamente, nella realtà di quegli anni l’azienda si muoveva 
all’interno di un mercato consolidato, stabile e con regole e riferimenti 
precisi. I prodotti erano ben definiti, potevano essere fortemente 
standardizzati, certificati e testati e non venivano richieste particolari 
personalizzazioni in funzione delle esigenze dei clienti. Il personale 
riceveva precise normative e indicazioni su cosa doveva fare e non si 
lasciava alcuno spazio significativo agli addetti, nell’ambito della 
metodologia di lavoro, per eventuali scostamenti delle norme. 
 Il potere in azienda era di vertice e l’organizzazione 
fortemente piramidale, con chiari limiti e passaggi di responsabilità e 
deleghe tra i vari strati dell’organizzazione. Il controllo era impostato a 
livello globale di unità produttiva/prodotto e il singolo non era 
particolarmente responsabilizzato e/o premiato in funzione del suo 
contributo alla vita dell’azienda. 
 D’altra parte, neppure veniva richiesta al dipendente una 
speciale autonomia o una capacità innovativa perché esse si sarebbero 
scontrate con l’esigenza di ottimizzare i cicli produttivi e fornire 
prodotti/servizi il più possibile standardizzati e uniformi. 
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 La burocrazia e la documentazione cartacea erano il sistema 
nervoso della struttura organizzativa e anche i sistemi informatici erano 
di tipo centralizzato (mainframe) con capacità elaborative messe a 
disposizione dei vari utenti, nell’ambito però di procedure informatiche 
assolutamente consolidate e standardizzate. Non vi era particolare 
necessità di scambio di informazione tra le diverse realtà produttive 
interne e tra l’azienda e il mercato, salvo che per trasmettere (di livello in 
livello nell’ambito della gerarchia) le istruzioni su come rispettare le 
norme e raccogliere dalla clientela le macro esigenze percepibili o 
proporre offerte, anch’esse il più possibile standardizzate. 
 In questa logica la banca aveva creato una struttura 
organizzativa estremamente potente e gerarchizzata, con numerosi 
servizi di direzione centrale studiati per fornire alle dipendenze 
periferiche tutta una serie di supporti decisionali e operativi tali da 
consentire un lavoro semplice e standardizzato e, in ultima, analisi 
rendere economicamente produttiva l’attività di fornitura dei servizi alla 
clientela. I supporti informatici erano incentrati su applicazioni real-time 
in sistemi informativi operanti presso i centri elettronici delle singole 
banche che ricevevano, attraverso reti di telecomunicazione, con limitata 
capacità di traffico, i dati relativi alle operazioni effettuate presso i 
terminali periferici delle agenzie e restituivano alla clientela 
informazioni su supporto cartaceo con alquanto ritardo rispetto alle 
transazioni stesse. 
 I sistemi di controllo e di valutazione dell’operato del 
personale erano incentrati sull’ispettorato e sulla verifica del rispetto 
delle norme vigenti e dell’onestà e correttezza professionale. 
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 Il mercato, infine, veniva aggredito dalle banche attraverso i 
tradizionali strumenti di vendita, basati sul rapporto personale dei 
responsabili delle dipendenze periferiche con i clienti e sulla richiesta da 
parte dei medesimi di prestazioni alla banca, allorché ne ravvisavano la 
necessità. Raramente al cliente venivano proposti servizi differenziati e/o 
aggressivi in antagonismo con la concorrenza presente sulla medesima 
piazza. 
Modello elicottero: in questi ultimi decenni del secolo, la situazione del 
mercato e dell’operatività delle aziende in generale e delle banche in 
particolare, è invece paragonabile al volo di un elicottero. Infatti gli 
spostamenti sono assolutamente liberi nelle tre dimensioni dello spazio e 
il mezzo di trasporto può raggiungere il punto di arrivo scegliendo 
liberamente il percorso che ritiene più idoneo per ridurre tempi e costi 
del viaggio, minimizzando ovviamente anche i relativi rischi. Il punto di 
partenza e quello di arrivo sono ben conosciuti, ma non vi sono altri 
vincoli lungo la rotta che quindi può svilupparsi a discrezione del pilota 
e degli occupanti della cabina. Anche i passeggeri possono infatti portare 
un proprio contributo di esperienze e di capacità per facilitare il 
raggiungimento della meta prevista. Ovviamente anche i rischi sono più 
alti perché muoversi nell’aria con possibili perturbazioni e incontri con 
oggetti volanti é ben diverso che viaggiare sui binari. 
 Analogamente, all’interno delle aziende degli anni novanta, si 
sono provocati dei radicali stravolgimenti nella organizzazione, dal 
momento che esse si sono trovate a dover operare in un mondo 
completamente diverso e privo di qualsiasi vincolo. Sono cioè scomparse 
le regole fisse di comportamento, le richieste del mercato si sono fatte 
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sempre più variegate e personalizzate sull’esigenza del singolo cliente e i 
prodotti richiesti sono sempre meno standardizzati e più complessi. 
 Il mondo contemporaneo è cioè passato da una realtà 
conosciuta e consolidata a un sistema articolato e globale nel quale, 
secondo la logica sistemistica, ogni cambiamento, anche di piccola 
entità, di uno qualsiasi degli elementi che costituiscono il sistema stesso, 
porta a conseguenze che si distribuiscono a macchia d’olio interessando 
gli altri componenti e richiedendo costantemente una grande capacità di 
riorganizzazione e di adeguamento alle nuove esigenze da parte di tutti. 
 Specialmente le aziende di servizi, costrette dal mercato a 
questa nuova impostazione, si sono dovute riorganizzare e ristrutturare 
radicalmente per non risultare inadeguate rispetto alle nuove esigenze e 
quindi per non perdere rapidamente competitività. E’ scomparsa la 
precedente struttura rigidamente piramidale, che ha dovuto cedere il 
posto a una organizzazione di tipo sistemistico a rete neuronale, nella 
quale l’elemento portante è divenuto il network di telecomunicazioni e i 
beni principali sono i dati elaborati, l’informazione ed il know-how. 
 Colui che guida l’azienda ha dovuto abbandonare la classica 
direttiva di tipo autoritario per adottare un’impostazione basata sulla 
leadership. Il nuovo management deve rendere noti a tutti gli obiettivi di 
ogni fase aziendale e fornire indicazioni sui medesimi e sulle principali 
linee guida da seguire per raggiungerli; poi tutta l’organizzazione si deve 
attivare, creando il sistema di lavoro più idoneo via via che si procede 
nella realizzazione del progetto. 
 Le attrezzature produttive e i sistemi informativi si sono 
radicalmente modificati, mettendo a disposizione di ogni addetto grosse 
capacità di elaborazione locale e di telecomunicazione con tutte le altre 
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realtà dell’azienda, in modo da consentire un costante allineamento di 
notizie, obiettivi e metodologie tra i settori, in funzione delle continue 
modificazioni del “Sistema azienda”. 
 Il lavoratore partecipa in maniera attiva alla vita aziendale e al 
raggiungimento degli obiettivi, con sistemi di verifica e di misurazione 
del contributo apportato, di tipo diverso, basati principalmente sulla 
valutazione specifica dei singoli settori produttivi. Anche i costi non 
vengono più considerati a livello globale, ma sono distribuiti sulle 
singole unità produttive, creando dei veri e propri conti economici per 
ogni settore, in modo da poter comprendere, istante per istante, se un 
certo prodotto/servizio ottenga del valore aggiunto per l’azienda, oppure 
porti a delle perdite e potere quindi intervenire costantemente per 
aggiustare il tiro e concentrare tutte le capacità produttive sul reale core 
business della società. 
 Il fatturato, il profitto, i margini contributivi, ecc., non sono 
più concetti di vertice dell’azienda, ma sono distribuiti a tutti i livelli, per 
cui ogni collaboratore è cosciente del fatto che il proprio contributo può 
portare a migliorare o peggiorare sensibilmente la situazione globale 
dell’intera azienda. 
 Le banche, così come tutte le aziende di servizi, hanno 
adottato un nuovo modello organizzativo di tipo modulare formato da 
numerose realtà, spesso indipendenti tra di loro, legate da una fitta rete di 
interconnessioni e telecomunicazioni, all’interno delle quali vi sono 
professionisti, collaboratori e consulenti, sia appartenenti all’azienda 
stessa, sia, spesso, esterni. 
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 La rapidità di cambiamento dell’economia globale, delle 
richieste del mercato e delle risposte in termini di offerta, obbligano le 
aziende a organizzarsi per disporre della massima elasticità possibile. 
 Le aziende devono necessariamente rivedere alla radice la 
propria struttura organizzativa, se vogliono rimanere competitive sul 
mercato, e, conseguentemente, ridisegnare il loro modo di rapportarsi 
con ,le altre realtà produttive esistenti nel “villaggio globale”, in modo 
da cogliere i contributi di tutti in funzione di precisi obiettivi. In questa 
logica devono cambiare in maniera radicale anche i rapporti con i 
possibili fornitori e consulenti dell’azienda che diventano “soci in 
affari”. 
 L’outsourcing è la risposta più idonea e significativa a questa 
precisa e inderogabile esigenza di rinnovamento. Il concetto di 
outsourcing nel mondo imprenditoriale non è recentissimo (anni 
sessanta-settanta). In passato l’outsourcing, però, era visto 
principalmente come strumento finanziario tendente a rendere flessibili 
dei costi fissi e nulla più. Oggi, invece, le aziende diventano sempre più 
complesse, virtuali e indefinite, per cui l’outsourcing diventa una leva 
strategica di cambiamento per generare proprio l’elasticità e la 
flessibilità indispensabili. 
 Le conseguenze di carattere economico derivanti da questa 
strategia si fanno ovviamente sentire, ma probabilmente non sono 
l’elemento scatenante del processo. La riprova che tale impostazione è 
ormai irreversibile in tutte le aziende del mondo, è evidente nel tasso di 
crescita del mercato dell’outsourcing mondiale che è ormai attestato da 
alcuni anni tra il 15% e il 25% annuo. 
 
Capitolo Primo  L’EFFICIENZA NEL 
SETTORE BANCARIO 
 
 
 
 
 La sequenza logica che identifica a livello d’azienda la relazione 
strategia-obiettivi-struttura organizzativa, si sviluppa nell’ambito di un 
contesto di riferimento in cui entrano in gioco sia le variabili istituzionali 
del sistema organizzativo azienda di credito, sia le variabili ambientali e 
di mercato. 
 Le une e le altre concorrono a definire complessivamente le 
caratteristiche strutturali dell'attività creditizia che si specificano in 
relazione alle diverse combinazioni decise dal management nel rapporto 
quali-quantitativo prodotto-mercati e nelle strumentazioni strutturali, 
tecnologiche, di risorse umane e finanziarie assunte e finalizzate a 
supportare tale rapporto. 
 Bisogna, quindi, comprendere come le variabili istituzionali e di 
mercato influenzino la performance del sistema creditizio e dell’attività 
di intermediazione e rappresentino dei vincoli per la scelta di una 
strategia. 
 L’efficienza della struttura deriva dal grado di coerenza con cui 
essa impiega i propri mezzi interni in relazione al perseguimento degli 
obiettivi assunti, della strategia e degli indirizzi adottati. Questi a loro 
volta devono essere coerenti con  l’ambiente ed il sistema creditizio al 
fine di contenere al minimo l’incidenza della struttura sulla capacità 
reddituale della banca (tale struttura influisce in maniera proporzionale 
Indice 13
alla relazione esistente tra costi e dimensione della gestione denaro e di 
quella dei servizi). 
 Il miglioramento delle condizioni di operatività e di produttività 
delle strutture organizzative, coerenti con le strategie e con le variabili 
istituzionali e di mercato, eleva l’efficienza allocativa globalmente 
espressa dal sistema di intermediazione e ne migliora l’efficacia in 
termini di aderenza degli interventi al soddisfacimento delle esigenze 
individualmente e o collettivamente espresse dagli operatori in surplus e 
da quelli in deficit che rappresentano le polarizzazioni ultime dei flussi 
finanziari. 
 
Efficienza finanziaria ed efficienza operativa. 
 
 In un’azienda di credito occorre distinguere fra efficienza 
finanziaria ed efficienza operativa. 
La prima può essere espressa dall’indicatore “redditività della 
gestione denaro”, che valuta l’attitudine dell’azienda a far fruttare 
proficuamente i capitali investiti nella propria attività (tutti gli 
investimenti e gli impieghi produttivi). La redditività della gestione 
denaro è ottenuta sottraendo dal rendimento medio dei capitali il “tasso 
di copertura della gestione denaro”, cioè il rendimento che i capitali 
investiti devono avere per fronteggiare il costo della provvista e le 
presumibili perdite su operazioni di prestito. 
L’efficienza operativa può essere stimata dall’indicatore 
“incidenza della struttura” che individua le condizioni di produttività 
della struttura organizzativa della banca. Quest’ultima incide sulla 
capacità reddituale in misura dipendente dalla relazione esistente tra 
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14 
l’ammontare globale dei costi ad essa inerenti e la dimensione della 
gestione del denaro e di quella dei servizi. 
L’incidenza della struttura è espressa dalle seguenti relazioni: 
• costi della struttura diviso capitali investiti: è il rapporto esistente fra 
il volume dei costi sostenuti per la gestione della struttura preordinata 
per lo svolgimento dell’attività d’impresa e la potenzialità operativa 
della gestione denaro, espressa sotto forma di capitali investiti; 
• costi di struttura, meno apporto reddituale della gestione dei servizi, 
diviso costi della struttura: indica quanto i proventi da servizi siano in 
grado di assorbire i costi della struttura aziendale. 
Un concetto complessivo di efficienza è espresso dall’indicatore 
“redditività operativa”: questa è intesa come la capacità della banca di 
gestire in maniera economicamente proficua le risorse disponibili sotto 
forma sia di investimenti di capitale, sia di fattori di produzione, con 
caratteristiche di rigidità. La “redditività della gestione” è ottenuta 
sottraendo dalla “redditività della gestione denaro” l’incidenza della 
struttura come sopra definita ed è espressa come rapporto fra il risultato 
lordo operativo ed i capitali mediamente investiti. 
 Lo studio delle relazioni tra efficienza finanziaria ed efficienza 
operativa è relativamente nuovo se riferito al caso delle aziende di 
credito. Per lungo tempo non fu avvertita o sembrò si potesse 
sottovalutare la necessità di considerare l’efficienza operativa ed 
organizzativa accanto a quella finanziaria, ovviamente essenziale, ma 
non esaustiva per cogliere i profili di produttività della struttura e delle 
risorse, specie di quelle non direttamente finanziarie; basti considerare 
che l’efficienza finanziaria è prioritariamente influenzata dall’effetto 
prezzo e dall’effetto quantità di capitali investiti e quindi, indirettamente, 
Indice 15
dalle determinanti che incidono sulle quantità e sui prezzi, in relazione a 
particolari contesti di politica monetaria e finanziaria
1
 . 
 Ciò può indurre al conseguimento di risultati anche altamente 
positivi, ma insufficienti ad esprimere quanto la capacità reddituale 
complessivamente attinta dalla banca sia da ascriversi a fattori esogeni 
(livello dei tassi di equilibrio del sistema, vincoli amministrativi, 
politiche di bilancio, ecc.) e quanto a fattori endogeni riferibili a 
decisioni discrezionali inerenti le funzioni di costo, il contenimento delle 
spese di investimento, le più efficienti combinazioni dei fattori umani e 
tecnologici oltre alle specifiche scelte e combinazioni di portafoglio. 
 Inoltre, il riferirsi principalmente a valutazioni di efficienza 
finanziaria porta a sottovalutare il fatto che proprio dalle funzioni 
organizzative vengono gestiti, e quindi largamente dipendono, gran parte 
dei risultati e dei fattori che determinano l’efficienza aziendale 
complessiva: numero di dipendenti, sistemi e livelli retributivi, ambiti e 
livelli di professionalità, scelte di meccanizzazione e procedure 
informatiche, razionalizzazione del decentramento decisionale ed 
esecutivo, funzionalità delle dipendenze, ecc.. 
 L’osservazione dell’esperienza porta a rilevare che, quand’anche 
in passato venivano sottolineati da singole aziende di credito i risultati 
raggiunti nell’ambito dell’evoluzione organizzativa, si faceva 
riferimento, in maniera pressoché esclusiva, a quella di tipo tecnico-
strutturale o tecnologica da leggersi in funzione di politica di crescita 
reale o di sviluppo oggettivo ed orientate, soprattutto, ad ottimizzare 
quantitativamente la funzione di produzione e quindi la redditività. 
Scarsi o nulli restavano i riferimenti alle altre funzioni che caratterizzano 
                                                           
1
 Cfr. P. Ciocca, L’efficienza delle banche: un approccio macroeconomico, in “Atti del Convegno 
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16 
il sistema organizzativo d’impresa: quella di adattamento ai cambiamenti 
esterni, quella di conservazione del modello strutturale e la funzione di 
integrazione degli individui nell’organizzazione, di solito demandata a 
tecnici o gestori intermedi, se non a società o istituzioni esterne. 
 
Limiti di significatività dei margini di ricavo per esprimere 
l’efficienza operativa della banca. 
 
 Dalle indagini svolte
2
 sulle strutture organizzative, i fenomeni 
sopra descritti sembrano potersi ricollegare alla prevalenza del modello 
gerarchico o gerarchico-funzionale storicamente caratterizzato da una 
accentuata specificazione dei singoli ruoli, dalla finalizzazione al 
conseguimento del massimo output quantitativo reso dalle singole unità 
operative e dalle dipendenze, dalla permanenza al vertice del massimo 
potere di coordinamento sulle risorse e sugli obiettivi intermedi e finali, 
dalle scarse facoltà ascritte alle sub-unità organizzative di decodificare il 
modello organico della gestione aziendale, dalla introduzione di 
meccanismi integrativi più finalizzati al controllo che al potenziamento 
ed alla diffusione della funzione decisionale e delle responsabilità 
operative, dal permanere di tratti gestionali propri della banca 
istituzione
3
 (inerzia e vischiosità all’efficienza, subordinata al 
perseguimento dei fini istituzionali). 
 Sotto il profilo economico-operativo il fenomeno in esame può 
essere ricondotto ad una relativa indifferenza alla struttura della funzione 
di costo, ascrivibile, almeno in passato, alla permanenza di rendite 
                                                                                                                                                                    
CEFOR” Roma pp.3-5    
2
 Cfr. M. Saita, Management Bancario, F. Angeli, Milano   
Indice 17
oligopolistiche connesse sia ad alti livelli medi di concentrazione 
dell’attività di intermediazione creditizia, sia a politiche di salvaguardia 
della stabilità delle singole aziende di credito e del sistema, praticate con 
continuità dalle autorità monetarie. 
 I comportamenti di gestione sono rimasti ancorati 
concettualmente alla teoria dell’impresa propria del modello neo-
classico, per cui l’efficienza tecnico-operativa, anziché formare oggetto 
di specifiche indagini, viene assunta come ipotesi fondata sul postulato 
di comportamento razionale (di soggetti economici) cioè basata 
sull’esistenza di una curva di costo rispetto alla quale occorre 
individuare per ogni impresa il livello di produzione ottimale sulla base 
della reattività del mercato e, quindi, delle variabili quantità e prezzi. Ciò 
sembra confermato dalla tendenza in atto nelle aziende di credito a 
considerare i costi operativi come variabile dipendente principalmente 
dal volume dei mezzi intermediati o dei capitali investiti e ad adottare un 
sistema di formazione dei prezzi basato sul mark-up riferito ai costi
4
 , 
come margine percentuale di ricarico necessario a garantire la copertura 
del costo della provvista, delle perdite sui prestiti e sugli investimenti, 
dei costi fissi e il conseguimento di un utile. Tutto ciò presenta dei seri 
limiti tecnici per l’incapacità di definire significativamente e 
compiutamente il concetto di efficienza operativa delle aziende di credito 
soprattutto se in termini comparativi. 
 Tali margini, infatti, non riflettendo le specifiche difformità nelle 
politiche dei prezzi e dei volumi relativi, non sono idonei a far risaltare 
                                                                                                                                                                    
3
 Cfr. E. Invernizzi, L’organizzazione del lavoro d’ufficio tra automazione e decisioni strategiche, F. 
Angeli, Milano p. 206  
4
 Cfr. M.Onado, Il contributo del management all’efficienza delle banche in Atti del convegno 
CEFOR p. 8  
 
MODELLI DI ORGANIZAZIONE E DI CRESCITA NELLE BANCHE DI MEDIA DIMENSIONE  
18 
le difformità delle strutture patrimoniali e la diversa incidenza dei vincoli 
amministrativi e dei controlli monetari sulle diverse componenti 
dell’attivo e del passivo, e nulla dicono sul piano delle difformità 
afferenti le relazioni industriali e sindacali, sugli aspetti di struttura e di 
sviluppo organizzativi, sulle determinanti della X-efficienza. Inoltre, con 
riferimento al quadro ambientale, dovrebbero presupporre una certa 
uniformità delle funzioni obiettivo
5
 delle varie aziende di credito che, in 
concreto potrebbe invece non necessariamente verificarsi, con il rischio 
di lasciare spazi di ambivalenza interpretativa nell’individuazione dei 
fattori che determinano una certa situazione nei livelli dei margini e dei 
tassi di interesse. Gli stessi livelli, infatti, potrebbero essere conseguiti 
con diverse strutture delle funzioni di costo correlabili a diverse 
combinazioni organizzative, e quindi a diversi gradi di efficienza 
operativa per la possibilità, ad esempio, ”di traslare l’inefficienza 
operativa sugli azionisti e sui prestatori di fondi di dotazione”. 
 La sopra accennata tendenza a ricondurre la determinazione dei 
margini di interesse e di intermediazione all’andamento dei costi 
operativi, sarebbe efficace in un mercato del credito scarsamente 
concorrenziale e fortemente supportato da politiche di controllo e di 
salvaguardia. In un sistema creditizio meno sorretto da interventi 
cautelativi e di vigilanza, e maggiormente sospinto dalle autorità 
monetarie verso una più marcata e definitiva competitività, le funzioni di 
costo, a livello della singola banca, oltreché rientrare nella più ampia 
programmazione delle funzioni di impresa, rappresentano il necessario 
punto di partenza delle analisi di produttività e di efficienza operativa 
                                                           
5
 Cfr. G.Forestieri, Efficienza e stabilità delle istituzioni creditizie: implicazioni organizzative e 
gestionali, Bancaria, p 1055  
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(budget operativi) sulle quali basare più realisticamente le stesse 
prospettive di redditività e di efficienza finanziaria. 
 Sotto questo profilo è possibile ipotizzare
6
 sfruttamenti positivi di 
eventuali contrazioni del margine di interesse in funzione della capacità 
della banca di operare un’efficace segmentazione della clientela attiva e 
passiva cui riferire sia politiche di prezzi differenziate
7
 sia, e in 
combinazione con queste, incrementi nei volumi dei servizi prodotti ed 
offerti capaci di indurre maggiori ricavi sui servizi e, quindi, livelli 
stabili nel margine di intermediazione complessivo.  Ciò presuppone la 
disponibilità di sistemi articolati di valutazione dei costi dei singoli 
servizi per collocare su basi informative adeguate obiettivi di offerta 
congiunta dei propri prodotti le cui caratteristiche di specificità si 
identificano oltre che per la massima efficacia nei confronti della 
clientela, anche col massimo vantaggio allocativo ed il maggior 
contributo all’utile complessivo. 
 
Relazioni di coerenza tra efficienza operativa, struttura 
organizzativa e strategia aziendale 
 
 Lo scostamento da valutazioni di efficienza riferite 
esclusivamente al mark-up complessivo implica, di per sé, un’attenzione 
diversa allo concetto stesso di banca come sistema organizzativo: più che 
struttura funzionale alla produzione ed all’offerta sempre crescente di 
prodotti finanziari tipici, tale ‘sistema’ deve esprimere l’idoneità a 
cogliere le necessità e le opportunità del mercato, essere aperto 
                                                           
6
 Cfr. P. Dacrema, Politica dei servizi e disintermediazione bancaria , Bollettino delle Banche 
Popolari  
7
 Cfr. C. Demattè , Elementi per una gestione strategica nelle banche, Banca e Notizie