L’apprendimento organizzativo nei contesti interculturali. La funzione mediatrice della Programmazione Neuro Linguistica

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4. porre in risalto il contributo delle varie culture ed espressioni della 
diversità culturale al patrimonio e ai modi di vita degli Stati 
membri” 3. 
Cosa accade nelle situazioni in cui persone con appartenenze culturali 
diverse si incontrano, o iniziano a lavorare insieme, e come è possibile mi-
gliorare tale relazione utilizzando delle tecniche specifiche, è l’obiettivo del 
presente lavoro. 
Nell’arco dei miei studi e delle mie esperienze professionali, ho maturato 
la decisione di voler concludere questo percorso universitario con un lavoro 
che potesse racchiudere alcuni aspetti provenienti da entrambi i mondi. 
Io sono un formatore, ed in questi ultimi anni, tengo frequentemente dei 
corsi di comunicazione e di Programmazione Neuro Linguistica (PNL) al 
personale della società in cui lavoro. Tecniche che mi sembrava potessero 
essere particolarmente utili anche nelle dinamiche di comunicazione 
interculturale che sono state oggetto  del corso “Intercultural Dialogue ”, 
frequentato nell’agosto 2005, presso l’università di Helsinki, per il progetto 
Summer School. 
Approfondire il legame esistente tra comunicazione interculturale e PNL, 
mi è sembrato da subito molto interessante, ed in fase di progettazione della 
formazione per dei nuovi inserimenti in azienda, ha assunto un’importanza 
maggiore, quando ho deciso di esaminare lo scenario completandolo con le 
dinamiche derivanti dall’apprendimento organizzativo. 
Le realtà aziendali attuali sono sempre di più immerse nelle dinamiche 
proprie della globalizzazione, e nell’avviare e nel rendere costante un 
processo di formazione permanente e continua, non si possono non utilizzare 
                                                 
3
 Gazzetta ufficiale dell'Unione europea DECISIONE N. 1983/2006/CE DEL PARLAMENTO EUROPEO E 
DEL CONSIGLIO del 18 dicembre 2006 relativa all'anno europeo del dialogo interculturale (2008) Serie 
L..412/44 del 30 dicembre 2006, per ulteriori approfondimenti si possono consultare i seguenti siti: 
Osservatorio dei Programmi Internazionali per le Biblioteche e gli Archivi, ANNO EUROPEO DEL DIA-
LOGO INTERCULTURALE (2008), Disponibile all’indirizzo: 
www.opib.librari.beniculturali.it/italiano/programmi/AnnoEuropeoDialogoInterculturale/AnnoEuropeoDi
alogoInterculturale.htm  
Comunità Europea, 2008, European Year of Intercultural Dialogue, Disponibile agli indirizzi: 
ec.europa.eu/culture/eac/dialogue/year2008/year2008_en.html e www.interculturaldialogue2008.eu/  
Formez, ANNO EUROPEO DEL DIALOGO INTERCULTURALE 2008, Disponibile all’ indirizzo: 
db.formez.it/ProgrammiComunitari.nsf/895f7b852841d87ec125696500252e19/4742508bbe1cf6f0c1257
25e002f0eb4?OpenDocument   
   7 
tecniche di comunicazione e di gestione aziendale come la PNL. Nella costru-
zione e nella gestione della cultura organizzativa, non si può non far riferi-
mento alle appartenenze culturali delle persone che la compongono, o con le 
quali l’azienda ha a che fare per portare avanti la propria mission.  
Questo lavoro non si pone l’obiettivo ambizioso di trattare a fondo gli 
innumerevoli aspetti che rendono complesse le relazioni interculturali che 
intercorrono tra le persone e le aziende; bensì quello di rilevare alcune 
corrispondenze importanti tra loro, di come la PNL (già utilizzata con molto 
successo in diversi altri ambiti da illustri studiosi) possa fungere da importan-
te strumento nella mediazione comunicativa. 
Per ottenere tale scopo, il lavoro si divide in tre parti, nella prima 
l’attenzione si focalizza sulle implicazioni interculturali nell’apprendimento 
organizzativo, e soprattutto su quali competenze debbono far parte della 
cultura organizzativa delle aziende, in cui l’internazionalizzazione diventa 
sempre più spesso intercultura. 
La seconda parte è centrata sulla Programmazione Neuro Linguistica, e su 
alcune tecniche che possono essere contestualizzate nelle dinamiche comu-
nicative tipiche della comunicazione interculturale. 
Infine, nella terza parte, viene presentata l’esperienza della Summer 
School di Helsinki, come applicazione pratica degli aspetti trattati nei capitoli 
precedenti. Questa esperienza è stata rilevante non solo perché ho avuto la 
possibilità di poter comunicare con ragazzi provenienti da quarantacinque 
paesi diversi del mondo, ognuno con le proprie peculiarità comunicative e 
culturali, ma anche perché la metodologia del corso ha privilegiato il 
trasferimento e l’assimilazione dell’apprendimento, secondo le caratteristiche 
proprie della learning organization. 
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1. L’apprendimento organizzativo nei contesti 
interculturali 
 
1. 1 Le dinamiche dell’apprendimento organizzativo 
 
Negli ultimi decenni, nello scenario internazionale, si è vissuto un sensibile 
cambiamento sotto il profilo organizzativo e gestionale della formazione pro-
fessionale in azienda. 
“la risorsa critica per l’impresa nella società postcapitalista non è 
più rappresentata dal capitale né dalle risorse naturali e neppure dal 
lavoro, ma dalla conoscenza e dai soggetti che la generano, e la pro-
mozione dell’apprendimento individuale e collettivo rappresenta oggi la 
vera sfida per l’impresa competitiva” 4. 
Questa tendenza a focalizzare l’apprendimento come fattore chiave nella 
crescita competitiva dell’azienda, ha generato una serie di modalità diverse in 
cui consentire all’azienda e agli individui, di crescere professionalmente. 
Senza considerare tutte quelle iniziative volte alla formazione tecnica  
- che, più o meno da sempre, hanno permesso ai neo assunti di poter 
acquisire quelle conoscenze operative necessarie allo svolgimento del proprio 
lavoro - la formazione professionale, somministrata con l’obiettivo di miglio-
rare le performance delle risorse umane dell’organizzazione, ha assunto mo-
dalità diverse nel tempo. 
“In Italia, […] negli anni Settanta, fare formazione significa ancora 
prevalentemente progettare e realizzare corsi di formazione; l’analisi 
dei bisogni è limitata, ed è praticamente assente la valutazione dei 
risultati; se c’è non va oltre il giudizio di gradimento sul corso espresso 
dai partecipanti” 5. 
I destinatari principali della formazione in questo periodo sono soprattutto 
manager e staff dirigenziale, raramente vengono inseriti nei corsi altre figure 
aziendali. 
                                                 
4
 Bertini G., Cavilli B., Gay G., Il processo di apprendimento individuale e organizzativo, Angeli, Milano, 
2005, p. 9 
5
 Auteri E., Management delle risorse umane, Guerini, Milano, 2004, p. 196 
   9 
“All’inizio degli anni Ottanta si comincia a parlare di processo di 
formazione, articolato nelle fasi di analisi dei bisogni, progettazione, 
erogazione e valutazione dei risultati” 6. 
Tuttavia, in questo periodo la formazione viene ancora somministrata con 
interventi episodici; la strategia sistemica – che invece caratterizza i percorsi 
di formazione attuali – fa riferimento ad un impianto scadenzato dalle quattro 
fasi del processo e ri-progetta la formazione in base alla valutazione dei risul-
tati, in un circolo virtuale orientato alla formazione permanente e continua. 
Un altro aspetto molto importante nell’evoluzione del concetto di forma-
zione riguarda le modalità con le quali la stesa viene erogata. 
“Il corso d’aula ha visto evolvere significativamente alcuni suoi 
elementi costitutivi, con particolare riferimento ai metodi didattici 
(indipendentemente dalla specificità dei contenuti); dalle relazioni di 
apprendimento docente-discente di tipo verbale-frontale tipica della 
struttura didattica tradizionale, nel tempo si è verificato un forte 
sviluppo di altri canali di comunicazione-apprendimento, più attivi e 
coinvolgenti (studi di casi, progetti di gruppo, role playing ecc)” 7. 
Queste metodologie didattiche si sono rivelate molto utili non solo per mi-
gliorare l’apprendimento sia razionale che emotivo dei discenti attraverso 
l’incontro con gli altri, il confronto e le relazioni, ma anche nel contribuire a 
costruire quel clima di collaborazione sempre più utile alle organizzazioni. 
“In sintesi si può dire: la nuova frontiera della formazione sta 
orientandosi, da una funzione episodica e «a risposta», verso una 
formazione «a programma» (continua, sistematica centrata sui 
soggetti oltre che sull’organizzazione). Si stanno superando i «limiti 
dell’aula» alla ricerca di una maggiore integrazione fra formazione e 
lavoro quotidiano” 8. 
All’interno di questo quadro, il formatore progetta l’intervento formativo 
analizzando i bisogni della realtà nella quale intervenire, utilizzando diverse 
modalità d’erogazione che mettono al centro i partecipanti, considerati come 
attori del processo di apprendimento, valutandone accuratamente i risultati e 
                                                 
6
 Ivi 
7
 Ibidem, p. 205 
8
 Ibidem, p. 208 
   10 
le modalità di assimilazione e diffusione delle competenze in costante diveni-
re; si parla di apprendimento organizzativo, o di learning organization. 
“Chris Argyris e Donald Shon (1978) hanno definito l’apprendimen-
to organizzativo (OL) come: “la rilevazione e la correzione dell’errore”. 
Fiol e Lyles successivamente definirono l’apprendimento come “il pro-
cesso di migliorare le azioni attraverso una migliore conoscenza e com-
prensione” (1985). Dodgson descrive l’Apprendimento Organizzativo 
come: il modo in cui le aziende sviluppano, arricchiscono ed organiz-
zano la conoscenza e le procedure nelle loro attività e nelle loro culture 
ed adattano e sviluppano l’efficienza organizzativa migliorando l’uso 
delle vaste abilità della loro forza lavoro (1993)” 9.  
Il modo in cui si sono susseguite e completate le definizioni nel tempo, 
aiuta a delineare quelli che sono gli attori dei processi di apprendimento e le 
modalità di trasmissione dei saperi.  
“Learning Organization può significare due cose: organizzazione 
che impara e/o organizzazione che incoraggia l’apprendimento dei suoi 
membri. 
L’Apprendimento Organizzativo è quel processo mediante il quale i 
membri dell’organizzazione agiscono come attori di apprendimento per 
l’organizzazione; quando cioè, informazioni, esperienze, scoperte, valu-
tazioni di ciascun individuo diventano patrimonio comune dell’intera 
organizzazione fissandole nella memoria dell’organizzazione, codifican-
dole in norme, valori, metafore e mappe mentali in base alle quali 
ciascuno agisce” 10. 
“Le organizzazioni, piccole e grandi, apprendono quando i singoli e 
i gruppi acquisiscono nuove competenze e concretizzano, nei risultati, 
azioni visibili che derivano dall’apprendimento. 
 
 
 
 
                                                 
9
 AAVV. R., Che cos’è l’Apprendimento Organizzativo? Definizione, Disponibile all’indirizzo: 
www.12manage.com/methods_organizational_learning_it.html  
10
 Danza P., La Learning Organization, Disponibile all’indirizzo: 
www.paolodanza.it/web/approfondimenti/learningformazione.htm