Customer Relationship Management - L'applicazione di un sistema CRM in un'azienda informatica

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Nel secondo capitolo vengono individuate le diverse fasi che costituiscono il 
percorso che porta alla realizzazione di una strategia di CRM, una strategia aziendale 
focalizzata sulla massimizzazione del valore potenziale dei clienti attraverso la gestione 
di una relazione di lungo periodo con essi.  
Nella terza parte si prendono in esame le diverse tecnologie alla base di un 
sistema CRM, in particolare il contatto con i clienti, attraverso il quale Ł possibile 
raccogliere dati, e l esecuzione delle azioni pianificate. Successivamente analizzeremo 
un sistema CRM : SugarCRM che mostra come, utilizzando alcuni strumenti di analisi e 
gestione dei dati raccolti sui clienti in un Database, Ł possibile adottare un approccio 
 customer centric  e, quindi, migliorare le proprie  relazioni coi diversi target di clienti e 
competere meglio sul mercato: questa Ł la logica del Customer Relationship 
Management. 
Il quarto capitolo, fulcro peraltro dell intero lavoro svolto, mette in luce 
l implementazione del Customer Relationship Management nel contesto dell azienda 
SISTEMI s.r.l., sottolineando l importanza di un adeguato sistema tecnologico che sia 
in grado di raccogliere dati, trasformarli in informazione e da qui, utilizzare la 
conoscenza acquisita per mettere in moto i processi decisionali. Vengono studiati i 
principali strumenti di cui ci si avvale in ottica CRM per gestire in modo intelligente i 
dati raccolti in un Database. Si Ł passati poi, dall aspetto tecnologico, a definire 
l importanza delle informazioni per garantire un CRM di successo, informazioni che 
debbono essere sempre aggiornate per poter anticipare le attese dei clienti e soddisfare 
cos  i loro bisogni. 
L obiettivo finale Ł far percepire al cliente un rapporto uno ad uno tra lui ed il 
riferimento nell azienda. AffinchØ tale rapporto sia credibile Ł indispensabile che 
l azienda riesca ad interpretare desideri e bisogni dei suoi clienti, deducendoli dai 
comportamenti d acquisto e dalle interazioni che questi hanno con i punti di contatto 
aziendali. 
Il CRM non Ł una semplice questione di marketing, nØ di sistemi informativi, ma 
riguarda l’azienda e la sua visione nel loro complesso. Il processo di implementazione 
del CRM non Ł semplice: per avere successo occorre analizzare i processi alla luce delle 
aspettative del cliente; identificare i punti di forza e di debolezza; ridisegnare i processi 
in funzione di ci  che il cliente vuole. Un approcc io vincente parte dalla strategia, non 
dalla tecnologia, e si focalizza sugli obiettivi di lungo termine. 
 
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CAP I 
ASPETTI INTRODUTTIVI DEL  
CUSTOMER RELATIOSHIP MANAGEMENT(CRM) 
 
1.1   Definizione di CRM   
 
Il concetto di Customer Relationship Management (CRM) Ł legato al concetto di 
fidelizzazione dei clienti, stabilisce un nuovo approccio al mercato che pone il cliente e 
non il prodotto al centro del business. Con il termine Customer Relationship 
Management si identifica un insieme di strategie, metodologie, processi e software che 
consentono alle organizzazioni di valutare i bisogni attuali e il potenziale di ogni 
singolo cliente/segmento di clientela e di definire offerte e servizi sulla base del profilo 
specifico. 
In un impresa orientata al Marketing, l attenzione verso il cliente Ł cruciale e 
determinante. Per questo motivo il Marketing Management deve pianificare e 
implementare apposite strategie per gestire una risorsa cos  importante. Quindi la  
sequenza delle funzioni del CRM Ł: 
1. tenere traccia delle interazioni tra azienda e clienti ; 
2. ampliare e migliorare i punti di contatto con i clienti ; 
3. sfruttare le interazioni per conoscere il valore dei clienti e poterli segmentare ; 
4. investire sullo sviluppo di prodotti e servizi da offrire a ogni singolo 
segmento della clientela; 
5. automatizzare le attivit  di marketing, vendita e C ustomer Service per 
incrementarne la produttivit ; 
6. far evolvere l offerta dell impresa, in modo da aum entare la fedelt  e     
massimizzare la redditivit  dei clienti attuali(aum ento del Life TimeValue) ; 
7. incrementare il fatturato e i profitti. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 Lamonica S.,  Piraccini M.,  Venegoni D.,  Customer Relationship Management:  
 strategie e strumenti per   la soddisfazione del cliente, IPSOA, 2002, pag. 25. 
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 Figura nr: 1  Life Time Value 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
  Fonte: Cfr. Cosma S.(2003) "Il CRM:un nuovo modello di relazione tra azienda e cliente". 
 
Con la tecnologia CRM si conosce meglio il cliente e le sue esigenze, non si perde 
mai di vista, avendo tutte le informazioni che, se ben analizzate, daranno un vantaggio 
competitivo sostenibile. Il CRM si spinge sostanzialmente secondo tre direzioni 
differenti e separate:  
• l’acquisizione di nuovi clienti (o "clienti potenziali" o  prospect ); 
• l’aumento delle relazioni con i clienti piø importanti (o "clienti coltivabili"); 
• la fidelizzazione piø longeva possibile dei clienti che hanno maggiori rapporti 
con l’impresa (definiti "clienti primo piano"). 
Il CRM pu  essere scomposto in tre macro aree: anal itico, operativo e 
collaborativo, mentre, l’architettura tecnologica rappresenta il substrato che ne rende 
possibile l applicazione: 
1. CRM analitico: procedure e strumenti per migliorare la conoscenza del cliente 
attraverso l’estrazione di dati dal CRM operativo, la loro analisi e lo studio 
revisionale sui comportamenti dei clienti stessi.  
2. CRM operativo: soluzioni metodologiche e tecnologiche per automatizzare i 
processi di business che prevedono il contatto diretto con il cliente.  
3. CRM collaborativo: metodologie e tecnologie integrate con gli strumenti di 
comunicazione (telefono, fax, e-mail, chat, ecc.) per gestire il contatto con il 
cliente. 
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Il CRM Ł un concetto strettamente legato alla strategia, alla comunicazione, 
all’integrazione tra i processi aziendali, alle persone, ai dipendenti ed alla cultura, che 
pone il cliente al centro dell’attenzione sia nel caso del business-to-business sia in quello 
del business-to-consumer.  
1.2 Le caratteristiche strutturali del CRM 
 
Il CRM comprende tutti i processi aziendali messi in atto da un organizzazione 
per identificare, selezionare, acquisire, sviluppare  e conservare i propri clienti. Esso si 
pone l obiettivo di generare valore competitivo e incrementare la profittabilit  di 
impresa attraverso lo sviluppo e la fidelizzazione di lungo periodo dei propri clienti. 
Tale finalit  sono raggiunte attraverso un affiname nto continuo della conoscenza 
sviluppata all interno dell impresa rispetto ai bis ogni, ai comportamenti e ai valori  dei 
clienti. Per poter implementare una strategia  di e-CRM  Ł necessario analizzare le 
componenti fondamentali, rappresentate dai seguenti tre elementi: 
• l architettura tecnologica; 
• i contenuti e i servizi;  
• le relazioni. 
 
 Figura nr 2: Componenti Fondamentali del Processo CRM 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
      Fonte: A. Farinet & E. Ploncher, Customer  Relationship Management, pag. 26 
 
Operativit  del team CRM 
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1.2.1 L architettura tecnologica  
 
Il fulcro di un progetto  CRM Ł quello di selezionare correttamente i dati, dalla cui 
analisi possa emergere chiaramente il profilo del cliente. Per la realizzazione di progetti 
di CRM di sicuro successo, bisogna partire dal presupposto che sul mercato non esiste 
un sistema completo in grado di svolgere tutte le funzionalit  necessarie per un’ottimale 
interazione con la clientela. Ci  significa che, al la base di una strategia di Customer 
Relationship Management, esiste un’importante attivit  di System Integration, che 
consente di integrare le singole componenti tecnologiche, a volte gi  esistenti all’interno 
dell’azienda, adattandole tra loro e realizzando un’efficace processo di implementazione. 
Le applicazioni CRM servono a tenersi in contatto con la clientela, a inserire le loro 
informazioni nel Database e a fornire loro modalit  per interagire in modo che tali 
interazioni possano essere registrate e analizzate.  
Il processo che porta alla definizione di una proposizione di valore per il cliente Ł 
il risultato di un percorso dinamico di sviluppo e conoscenza sulle esigenze e sui 
bisogni espressi ed emergenti che i clienti esprimono direttamente o indirettamente 
all impresa. La corretta conoscenza dei bisogni e delle abitudini dei propri clienti e 
conseguentemente la possibilit  di definire una pro posizione di valore allineata a tali 
esigenze, risponde alla necessit   di sviluppare re lazioni fiduciarie.  
L infrastruttura tecnologica Ł costituita dall insieme di Database, che raccolgono 
le informazioni diversi sui clienti, che sulla base di questi dati e informazioni contenute 
nei Database sviluppano conoscenza e pongono a diretto contatto con la clientela, 
sviluppando con essa interazioni dinamiche da cui provengono rilevanti informazioni 
utili all analisi strategica. 
Dal modello proposto sopra emerge con chiarezza la possibilit  di suddividere 
l insieme delle applicazioni in due macroaree: 
- l insieme delle applicazioni  di Back-Office a sostegno del CRM analitico; 
- le soluzioni di Front-Office a sostegno del CRM operativo e collaborativo. 
 
 
 
 
 
                      Fonte: Andrea Farinet& Eleonora Ploncher, Customer  Relationship Management, pag. 36 
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 Figura nr  3 : Architettura tecnologica del CRM      
  
        
    
          
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
                     
 
 
 
 
      
CRM analitico                 CRM operativo 
 
       Fonte : P. Pasini ,SDA Bocconi [2001] 
 
 
 
I sistemi di Customer Warehouse e i Tools di Marketing Intelligence, che 
compongono l infrastruttura  per il CRM analitico, sono in grado di sviluppare 
un approfondita conoscenza sui clienti al fine di sopportare il sistema decisionale-
strategico. 
 
 
 
Fonte: Rajola F. (2002), "Sistemi di CRM e Business Intelligence nel settore finanziario Aspetti 
organizzativi e tecnologici", Franco Angeli 
Fonti Esterne 
Tools di MARKETING  
INTELLIGENCE 
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