Il bilancio sociale delle aziende di credito: una riflessione sul modello proposto dall’ABI

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Il primo capitolo, infatti, evidenzia il punto di partenza del nostro lavoro, cioè il sistema di 
reporting relativo al controllo di gestione, e fornisce una generale indicazione dei contributi più 
importanti sul tema, che si sono ritrovati nella letteratura relativa alla corporate social 
responsibility. Il fine perseguito è stato quello di presentare una panoramica della materia, per 
permettere un rapido riconoscimento dell’oggetto di studio.  
Nel secondo capitolo lo studio si focalizza sulle aziende di credito, considerando la posizione 
delle banche relativamente ad argomenti quali la responsabilità sociale e il bilancio sociale. 
Obiettivo prioritario del capitolo è la descrizione e l’analisi approfondita del modello di 
redazione del bilancio sociale delle aziende di credito, proposto dall’Associazione Bancaria 
Italiana (ABI), in collaborazione con l’Istituto Europeo per il Bilancio Sociale (IBS). Per fare 
ciò, si è reso necessario un breve approfondimento del modello IBS di bilancio sociale, sul 
quale il modello analizzato si basa e dal quale trae spunto. Il secondo capitolo pone le basi 
teoriche per l’analisi pratica di un bilancio sociale affrontata nell’ultimo capitolo del presente 
lavoro. 
Il terzo capitolo, infatti, propone lo studio approfondito del Bilancio Sociale 2005 del Gruppo 
San Paolo IMI, con l’obiettivo principale di verificare se  il modello di redazione del bilancio 
sociale per le aziende di credito, proposto dall’ABI, viene rispettato o meno. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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Capitolo 1 
La responsabilità sociale d’impresa e il bilancio sociale 
In questo primo capitolo del nostro lavoro si intende fornire un quadro teorico di riferimento 
dell’argomento trattato, evidenziando i tratti più salienti del contributo della letteratura. 
Il tema della responsabilità sociale dell’impresa e del bilancio sociale presente innumerevoli 
sfaccettature e la tematica può essere sicuramente analizzata sotto moltissimi punti di vista, in 
primis considerando la valenza sociale del concetto. Si è reso necessario dunque, riassumere 
tutta una serie di questioni articolate, che trovano ampio spazio nella letteratura, soprattutto in 
campo internazionale. 
 
1.1 Il processo del controllo direzionale 
Qualsiasi tipo di organizzazione persegue degli obiettivi, cioè viene costituita per realizzare 
qualcosa di determinato. 
L’organizzazione, attraverso il processo di formulazione delle strategie, imposta una teoria su 
come conseguire gli obiettivi che ha scelto. 
Il processo del controllo direzionale assume come prefissati gli obiettivi da perseguire e le 
strategie implementate e ha lo scopo di favorire l’attuazione delle strategie da parte 
dell’organizzazione.  
Formalmente, il controllo direzionale, detto anche management control, è il processo attraverso 
il quale si influenza il comportamento dei membri dell’organizzazione allo scopo di 
implementare efficientemente ed efficacemente le strategie aziendali. 
Molto frequentemente il processo del controllo direzionale si affida a comunicazioni informali 
che assumono la forma di riunioni, conversazioni, memorandum e altro, tuttavia la maggior 
parte delle organizzazioni dispone di un sistema formale di controllo direzionale, che si articola 
in quattro fasi principali: 
1. la pianificazione strategica 
2. il budget 
3. la misurazione e il reporting 
4. la valutazione. 
Ciascuna fase del processo conduce alla successiva, quindi nel complesso le fasi costituiscono 
un processo circolare. 
La pianificazione strategica è il processo decisionale attraverso il quale si stabilisce quali 
programmi porre in atto e quante risorse assegnare a ciascun programma. 
Il budget è un piano quantitativo espresso in termini monetari, relativo ad uno specifico periodo 
di tempo, generalmente un anno. 
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La misurazione e il reporting è la fase che prevede il rilevamento dell’ammontare delle risorse 
effettivamente consumate e dei ricavi realizzati durante lo svolgimento delle attività. 
Infine, sulla base dei dati ottenuti nella fase precedente, i manager valutano se e quali azioni 
correttive è necessario intraprendere.
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L’oggetto dello studio si concentra sulla terza fase del processo di controllo direzionale, cioè 
sulla fase di misurazione e reporting. 
 
1.2 Il sistema di reporting 
Il reporting può essere definito come una funzione interna all’azienda, adibita alla produzione di 
un insieme di documenti, i reports, che sintetizzano delle informazioni destinate a soggetti 
particolari. 
Con il termine reporting si indica anche l’insieme di questi documenti che informano i manager 
sulle prestazioni conseguite e li mettono in condizione di tenere sotto controllo la gestione, 
verificando gli scostamenti che si sono verificati rispetto ai risultati attesi.
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I reports sono quindi gli strumenti attraversi i quali si comunicano i risultati del processo di 
programmazione e controllo e il reporting può essere considerato la sintesi di tutte le rilevazioni 
finalizzate al controllo di gestione. 
Il sistema di reporting è quindi strettamente collegato al sistema informativo aziendale, che ha il 
compito di produrre informazioni utili ai soggetti interni e ai soggetti esterni all’azienda per la 
valutazione dell’andamento della gestione. 
 
1.2.1 Alcuni possibili criteri di classificazione dei reports 
Chiarito il ruolo del sistema di reporting all’interno di un’organizzazione, possiamo introdurre 
alcune possibili classificazioni dei reports, anche se è necessario precisare che il concetto si 
presta a svariate e non quantificabili modalità di classificazione, essendo un concetto eterogeneo 
e flessibile, in quanto influenzato dalle caratteristiche specifiche e dai cambiamenti che 
interessano l’organizzazione. 
                                                     
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 R.N. Anthony, D.F. Hawkins, D.M. Macrì, K.A. Merchant, “Sistemi di controllo. Analisi economiche 
per le decisioni aziendali”, McGraw Hill, II edizione, 2004. 
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 S. Terzani in “Lineamenti di pianificazione e controllo” Cedam, Padova, 1999, afferma che 
“«reporting» rappresenta il processo sia di redazione dei prospetti, che di comunicazione dei loro 
contenuti”. 
L. Brusa in “Sistemi manageriali di programmazione e controllo” Giuffrè, Milano, 2000, si occupa di 
reporting inteso come “ insieme strutturato di report (cioè di rendiconti periodici di controllo), messi a 
disposizione dei manager ai vari livelli della struttura, per informarli sull’andamento della gestione, sia 
essa «corrente» o «strategica». Il reporting può essere considerato la sintesi di tutte le rilevazioni 
finalizzate al controllo di gestione, in quanto è il modo di presentare le informazioni più rilevanti per la 
gestione.” 
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Una prima distinzione che può essere citata è quella tra reports di tipo economico-finanziario e 
reports manageriali, detti anche rispettivamente financial reports e managerial reports. 
Il reporting tradizionale, l’unico conosciuto fino a qualche anno fa, è il reporting economico-
finanziario cioè quello basato su dati e informazioni prettamente contabili che comunicano 
sostanzialmente la prestazione economica e i risultati operativi raggiunti dall’impresa. I 
financial reports sono spesso costruiti sulla base dell’analisi degli scostamenti tra i risultati 
previsti o programmati e i risultati effettivi. L’analisi viene poi tradotta in termini monetari, così 
da evidenziare il ruolo che ciascun elemento ha avuto nella variazione del profitto. 
Questo tipo di reports presenta una serie di limiti e difetti che rendono limitata la portata 
informativa di questa modalità di reporting, primo fra tutti il fatto che il reporting tradizionale si 
focalizza su variabili che riguardano la redditività di breve periodo e quindi non permette 
un’analisi di lungo termine, necessaria però ai livelli direzionali dell’impresa. Inoltre la 
traduzione in termini monetari dell’analisi degli scostamenti limita molto la portata informativa 
dei dati raccolti, in quanto un indicatore non monetario ha sicuramente un’efficacia maggiore di 
quella che ha un indicatore monetario che riassume una situazione articolata e ricca di sfumature. 
Di questo primo tipo di reports fa parte sicuramente il bilancio d’esercizio, cioè il documento 
nel quale, a fine anno, vengono rappresentati il reddito (dell’esercizio) e il capitale (di fine 
esercizio)
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, che è obbligatorio per tutti gli imprenditori come stabilito dall’art. 2217 del Codice 
Civile, affinché sia reso noto il risultato della gestione a tutti gli interessati (fornitori, 
finanziatori e altri). 
Il reporting direzionale, detto anche managerial reporting, è invece un insieme strutturato di 
rendiconti sulla base del quale il management rivede periodicamente le proprie azioni. Esso 
consiste quindi nella predisposizione di documenti di sintesi necessari ai dirigenti aziendali per 
conoscere e gestire efficacemente le dinamiche gestionali dell’impresa. 
Questo tipo di reports quindi, non segue una normativa contabile esterna all’azienda, ma segue 
le direttive e i principi definiti all’interno, per offrire alla direzione aziendale una visione 
completa della situazione dell’azienda che permetta di capire gli errori commessi nel passato e 
correggerli. 
Questa prima classificazione dei reports di un’impresa introduce un’altra distinzione, che è 
quella tra report volontario e report obbligatorio.  
Quando parliamo di reports volontari ci riferiamo alla maggior parte dei documenti di 
rendicontazione che vengono utilizzati oggi nelle imprese, compresa la rendicontazione sociale 
e il bilancio sociale di cui andremo a parlare in seguito. 
Al contrario, quando parliamo di reports obbligatori ci riferiamo sostanzialmente al bilancio 
d’esercizio come definito sopra. 
                                                     
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 La definizione è stata ripresa da: C. Caramiello, “Ragioneria generale e applicata. Ragioneria 
applicata”, a cura di A. Musaio, Mursia, Milano, 2004. 
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Un’altra distinzione che sarà utile alla nostra analisi è quella che classifica i reports in base ai 
soggetti ai quali si rivolgono, distinguendo quindi tra reports per l’interno e reports per l’esterno.  
Quando si parla di reporting verso l’interno ci si riferisce alla predisposizione di documenti e 
sintesi informative necessarie a tutti i livelli operativi e ai livelli direzionali per il controllo. Un 
reporting di questo tipo favorisce l’implementazione del concetto di accountability cioè della 
necessità di rendere conto a livelli superiori del lavoro svolto, responsabilizzando in questo 
modo tutti i livelli operativi dell’organizzazione.  
Quando si parla invece di reporting verso l’esterno ci si riferisce ad un insieme di 
comunicazioni, per la maggior parte periodiche, destinate ad interlocutori che non fanno parte 
direttamente della struttura organizzativa, ma sono fortemente interessati all’andamento 
economico, patrimoniale e finanziario dell’azienda, come ad esempio i fornitori, i clienti, gli 
azionisti, i terzi finanziatori, la Pubblica Amministrazione, ecc.. 
Negli ultimi anni il reporting verso l’esterno ha assunto una valenza più ampia di quella appena 
descritta, in seguito all’introduzione e alla diffusione del concetto di responsabilità sociale delle 
imprese. Oggi infatti destinatari della rendicontazione non sono più solamente gli shareholder 
cioè coloro che sono portatori di interessi economici specifici (sostanzialmente i possessori 
delle azioni), ma destinatari del reporting verso l’esterno sono gli stakeholder, letteralmente i 
portatori di interessi generali (ad esempio il personale dipendente, le comunità locali, le 
associazioni di volontariato, i giovani, gli ambientalisti, ecc.), oltre a quelli finanziari. 
Un sistema di reporting o rendicontazione, così inteso si pone quindi il fine di creare una 
relazione tra l’azienda e i portatori di interessi generali (stakeholder relationship) attraverso un 
processo di comunicazione. 
 
1.3 La “stakeholder theory” 
Il concetto di “stakeholder” apparve per la prima volta nella letteratura manageriale in un 
memorandum interno formulato dallo Stanford Research Institute (SRI) nel 1963. Letteralmente 
il termine “stake” significa “posta”, “scommessa” e il termine stakeholder era utilizzato per 
indicare tutti coloro che hanno un interesse nell’attività dell’azienda e che sono in grado di 
condizionarne le scelte strategiche e operative. 
La definizione classica del concetto di stakeholder è quella proposta da R.E. Freeman nel 1984 
nell’opera “Stategic Planning: a stakeholder approach”, il quale  utilizza il termine per 
indicare “those groups without whose support the organization would cease to exist”. 
E ancora, secondo Freeman “A stakeholder in an organization is (by definition) any group or 
individual who can affect or is affected by the achievement of the organization’s objectives.”
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 “Gli stakeholder primari, ovvero gli stakeholder in senso stretto, sono tutti quegli individui e gruppi ben 
identificabili da cui l’impresa dipende per la sua sopravvivenza: azionisti, dipendenti, clienti, fornitori e