Le acquisizioni come processi manageriali evolutivi

su basi cooperative e di collaborazione, piuttosto che mediante lo sviluppo 
organizzativo interno. 
La conoscenza è oggi per le organizzazioni una fonte per un vantaggio competitivo 
sostenibile, a favore di questa tesi Nonaka ha affermato: “In un’epoca in cui l’unica 
certezza è l’incertezza, l’unica fonte sicura per il vantaggio competitivo è la 
conoscenza”. 
Più in dettaglio si può dire che, la conoscenza permette alle imprese di sviluppare 
delle “competenze distintive cruciali”, cioè un insieme di capacità, frutto del 
processo di apprendimento collettivo dell'azienda, che si identificano come “core 
competencies”. 
Le “core competencies” sono inoltre tra i fattori che, oltre alle risorse, distinguono 
le imprese dai propri concorrenti e consentono loro di esprimere una strategia 
innovativa vincente. 
La conoscenza, come ogni forma di vantaggio competitivo, ha però bisogno di 
essere continuamente consolidata e sviluppata affinché tale vantaggio non venga 
eroso dai competitors. 
La gestione della conoscenza nelle operazioni di acquisizione e soprattutto nel 
processo post-acquisitivo, è pertanto un argomento di profondo interesse, dove 
sviluppare la conoscenza efficientemente nell’operazione post-acquisizione, significa 
migliorare il processo decisionale e le operazioni di routine e può portare a 
conseguire vantaggi competitivi rilevanti, evitando il fallimento dell’operazione. 
Spesso l’acquisizione diventa un metodo più veloce, economico e meno rischioso 
per sviluppare nuove conoscenze o migliorare quelle che posseggono. Capita così 
che le aziende siano frequentemente acquisite unicamente per le conoscenze che 
posseggono e le società acquirenti sono disposte a pagare prezzi molto superiori, per 
il valore aggiunto che prevedono di ottenere aggiungendo questa nuova conoscenza 
allo stock della propria. 
La prospettiva prescelta in questo lavoro è la cosiddetta prospettiva del processo 
che considera le strategie di concentrazione quali scelte finalizzate alla creazione di 
valore. Si tratta di una prospettiva che pone enfasi sul ruolo dei processi decisionali 
per la gestione dell’acquisizione e sulle capacità del management di implementare le 
decisioni relative all’integrazione post-acquisizione. 
 4
Tale prospettiva considera le risorse e le competenze le fonti del vantaggio 
competitivo dell’impresa. Le risorse di carattere cognitivo (abilità, conoscenze e 
competenze) e i meccanismi sottesi al loro apprendimento, trasferimento e 
condivisione rappresentano il fondamento su cui costruire e sostenere il vantaggio 
competitivo. In tale prospettiva, l’analisi del processo acquisitivo assume un ruolo 
cruciale per il successo delle strategie di acquisizione e fusione; essa consente non 
solo di comprendere a fondo le opportunità di creazione di valore, ma anche di 
identificare le modalità per realizzare con successo l’integrazione stessa, condizione 
indispensabile per ottenere i benefici auspicati in sede di disegno strategico. 
Oggetto di analisi sono le fasi in cui il processo acquisitivo si articola, le modalità 
con cui vengono gestite le differenti fasi del processo e, in particolare, la gestione 
dell’integrazione e la relazione tra accumulazione di conoscenza e decisioni post-
acquisizione. L’integrazione rappresenta il cuore del processo acquisitivo e, pertanto, 
i processi decisionali che definiscono l’approccio assunto per gestire tale fase e il 
grado con cui l’impresa acquirente ha sviluppato specifiche capacità di 
implementazione delle decisioni ad essa relative, costituiscono i fattori critici di 
successo dell’acquisizione. 
Un ultima parte del lavoro, sarà dedicata ad approfondire i fenomeni delle 
acquisizioni bancarie, questo perchè il fenomeno della crescita esterna delle 
istituzioni creditizie ha assunto in tutti i principali paesi industrializzati dimensioni di 
rilievo ed anche perché il settore bancario è stato prediletto per indagini sul 
fenomeno acquisitivo, centrando principalmente l’attenzione sui processi di 
integrazione post-acquisizione. 
 5
1 CHE COSA SONO LE ACQUISIZIONI 
Il fenomeno delle acquisizioni ha raggiunto negli ultimi decenni dimensioni di 
grande rilievo nelle economie moderne
1
.  
L'ondata dei processi di concentrazione tra imprese che ha coinvolto tutti i settori 
dell'economia mondiale trova le principali cause nei processi di 
internazionalizzazione, nella globalizzazione dei mercati e delle imprese, nel 
progresso tecnologico e nell'accresciuta competizione che le imprese si trovano a 
fronteggiare. L'intensità e la complessità con cui si sono verificati i processi di 
concentrazione negli ultimi venti anni hanno richiamato l'attenzione di manager e 
professionisti coinvolti dalle ondate di acquisizioni e studiosi appartenenti a 
differenti ambiti disciplinari - economisti, giuristi, studiosi di finanza, studiosi di 
strategia di impresa e comportamento organizzativo in particolare - che hanno 
indagato da diverse prospettive il fenomeno delle acquisizioni.  
Si tratta di fenomeni caratterizzati da un elevato grado di complessità, per le 
imprese coinvolte ed anche per l’intera comunità economica, in quanto si tratta di 
eventi di interesse collettivo.  Le acquisizioni conseguono alla necessità di gestire in 
modo integrato combinazioni produttive in precedenza afferenti a distinti soggetti 
giuridici. 
Le acquisizioni sono delle operazioni attraverso cui un’impresa, l’acquirente, 
acquista quote di maggioranza di un’altra impresa, l’acquisita. Quando sono 
coinvolte imprese di grandi dimensioni, la cui proprietà è dispersa tra numerosi 
azionisti, si può parlare di acquisizione anche se le azioni acquistate non 
rappresentano la maggioranza del capitale, ma una percentuale tale da consentire il 
controllo
2
.  
Le operazioni di acquisizione rappresentano una modalità di sviluppo dimensionale 
potenzialmente in grado di offrire numerosi vantaggi. Attraverso di esse l’impresa 
può raggiungere gli obiettivi di crescita in tempi più brevi perché ottiene l’immediata 
disponibilità di un’impresa già operante sul mercato, può accedere rapidamente a 
risorse, capacità e competenze (tecnologiche, produttive, di marketing) utili a 
                                                 
1
 Sicca L. (2001), La gestione strategica dell'impresa, Seconda edizione riveduta aggiornata e 
ampliata, Padova, Cedam.  
2
Cortesi A. (2000), Le acquisizioni di imprese. Strutture e processi per la creazione di valore, 
Milano, Egea. 
 6
fronteggiare l’intensificarsi della pressione competitiva e superare barriere all’entrata 
a volte molto consistenti per l’ingresso in nuovi mercati. A tali vantaggi, tuttavia, si 
contrappongono una serie di rischi che, come dimostrano le evidenze empiriche, 
sono riconducibili soprattutto alla capacità di realizzare l’integrazione operativa e 
manageriale tra le imprese che entrano in combinazione tra di loro. Basti pensare che 
molto spesso attraverso l’acquisizione si duplicano le strutture e le inefficienze delle 
organizzazioni a causa dell’estrema rigidità dei costi fissi, o ancora ai consistenti 
problemi organizzativi e culturali che sorgono nella fase post-acquisizione ed 
ostacolano la creazione di valore auspicata in fase di pianificazione 
dell’acquisizione
3
. 
Resta dunque controverso, anche a causa della carenza di studi di carattere 
prettamente strategico-gestionale, il reale contributo che tali operazioni sono in grado 
di fornire alla creazione di valore e al miglioramento della posizione competitiva 
delle imprese coinvolte. 
Prima di passare all'approfondimento delle motivazioni strategiche della crescita 
esterna e all'analisi della struttura dei processi di concentrazione, appare 
indispensabile fornire una serie di concetti di fondo sulle operazioni di acquisizione 
tra imprese. Questo capitolo introduttivo si propone pertanto di introdurre le 
principali forme tecniche di attuazione, gli obiettivi dal punto di vista dell’acquirente 
e del cedente ed il come si crea valore con queste operazioni
4
. 
                                                 
3
 Napolitano M.R. (2002). La gestione dei processi di acquisizione e fusione di imprese, CEDAM. 
4
 Sicca, Napolitano. Le acquisizioni e le fusioni come attività strategica. (2001). 
 7
1.1 Tipologie di acquisizioni 
Molte sono le tipologie di acquisizioni che possono elencarsi, una prima 
distinzione può essere fatta tra acquisizioni per assorbimento, acquisizioni a fini di 
conservazione e acquisizioni per simbiosi
5
.  
Le acquisizioni per assorbimento sono quelle in cui il compito strategico esige un 
alto grado di interdipendenza per creare il valore sperato, ma che hanno un bisogno 
modesto di autonomia organizzativa. Si aspira ad un’unificazione completa delle 
operazioni, dell’organizzazione e della cultura delle due imprese. L’obiettivo è quello 
di eliminare i confini fra le due entità ed abbattere tutte le differenze; si tratta di un 
processo che richiede tempi molto lunghi. 
Nelle acquisizioni a fini di conservazione c’è una forte esigenza di autonomia e un 
bisogno modesto di interdipendenza tra le due imprese. Il compito principale del 
management è quello di mantenere inalterato la fonte dei benefici che vengono 
acquisiti. Le operazioni dell’impresa acquisita sono gestite separatamente tranne che 
nelle aree specifiche in cui occorre perseguire l’indipendenza. Quest’ultima di solito 
riguarda la condivisione dei rischi finanziari e il trasferimento delle capacità di 
direzione generale. Si pensa che il principale beneficio che si possa realizzare 
riguarda l’abilità di portare dei finanziamenti alla società acquisita. 
L’acquisizione per simbiosi rappresenta la sfida più difficile per i manager visto 
che comportano una grande necessità sia di interdipendenza strategica (per realizzare 
un massiccio trasferimento di capacità) sia di autonomia organizzativa (le capacità 
acquisite devono essere conservate in un contesto aziendale che è diverso da quello 
della società acquirente). In questo caso, le aziende coinvolte sono inizialmente 
separate ed autonome, come nella conservazione; tuttavia con il passare del tempo si 
realizza una sempre maggiore interdipendenza, tale da consentire il trasferimento, 
attraverso confini delle due realtà resi progressivamente più permeabili, di 
competenze distintive che l’impresa acquisita possiede. Bisogna conseguire, 
lentamente, coesistenza ed interdipendenza reciproca. In questo tipo di acquisizione 
c’è bisogno che siano mantenuti i confini ma al tempo stesso che siano permeabili. 
 
                                                 
5
  Haspeslagh P .C., Jemison D.B. (1992), La gestione delle acquisizioni. Successi e insuccessi nel 
rinnovamento delle imprese, Milano, Etas Libri. 
 8
Un’altra distinzione riguardante le operazioni di acquisizione è quella tra 
acquisizioni orizzontali, verticali, concentriche e conglomerate. 
Si parla di acquisizioni orizzontali quando un’impresa ne acquisisce un’altra che 
opera nello stesso settore. I principali vantaggi possono essere costituiti dalle 
economie di scala nella produzione e nella distribuzione, da possibili aumenti di 
potere contrattuale con fornitori e clienti. I vantaggi principali per l’impresa 
acquisitrice si traducono soprattutto in un rafforzamento della posizione strategica a 
livello di prodotto-mercato per realizzare un maggior controllo sui prezzi. 
Le acquisizioni verticali sono rappresentate dal fatto che l’impresa acquisitrice e 
l’impresa acquisita operano in settori caratterizzati da una forte interdipendenza. 
L’impresa acquisita è un’impresa che si trova a monte o a valle di una determinata 
catena produttiva. Le acquisizioni verticali possono trovare alimento se il mercato dei 
semilavorati è un mercato imperfetto, per scarsità di determinate risorse, per 
l’importanza dei prodotti ecc. L' espansione verticale è perseguita dall'impresa nella 
finalità di conseguire riduzioni di costo, rafforzare il potere di mercato e realizzare 
vantaggi amministrativi e manageriali; ma presenta alcuni limiti che occorre tener 
presenti
6
. 
Con le acquisizioni concentriche l’impresa acquisitrice e l’impresa acquisita sono 
interrelate sotto il profilo tecnologico, dei processi produttivi e per relazioni di 
mercato. L’impresa acquisita rappresenta la possibilità di allargare la propria linea di 
prodotti, di aumentare la propria presenza sul mercato o le proprie competenze 
tecnologiche. In questo caso i vantaggi deriverebbero dallo sfruttamento di economie 
di scopo e dall’ingresso in mercati correlati. Queste acquisizioni offrono la possibilità 
di diversificarsi attorno a un nucleo comune di risorse strategiche. 
Le acquisizioni conglomerate non tendono alla condivisione di risorse, tecnologie, 
sinergie o strategie di prodotto-mercato, ma si focalizzano sugli effetti che l’azienda 
acquisita può avere rispetto alla stabilità e all’equilibrio del portafoglio complessivo, 
al fine di una migliore allocazione delle risorse
7
. La diversificazione, tuttavia, non 
rappresenta solo una modalità di gestione finalizzata a sfruttare al meglio le risorse in 
eccedenza di cui l'impresa dispone, ma anche uno strumento per allocare le risorse 
                                                 
6
 Hax A.C., Majluf N.S., (1991), La gestione strategica dell'impresa, Napoli, Edizioni Scientifiche 
Italiane.  
7
 Milton L. (1990), Fusioni ed acquisizioni. McGRAW HILL COMPANIES. 
 9
alle diverse attività in modo più efficiente di quanto potrebbe fare ciascuna di esse 
ricorrendo al mercato dei capitali
8
. 
Un’ultima distinzione la facciamo prendendo in considerazione il solo carattere 
tecnico che le contraddistingue, in particolare, quelle più frequentemente utilizzate 
nel contesto economico finanziario del nostro Paese sono: 
9 L'acquisizione tout court o acquisizione propriamente detta; 
9 Il leverage by out (LBO) 
9 L’offerta pubblica di acquisto (OPA) consensuale 
9 Il ramassage o rastrellamento 
9 L’offerta pubblica di acquisto e di scambio (OPAS) 
9 L’offerta pubblica di acquisto (OPA) aggressiva 
9 La permuta 
9 L’offerta pubblica di scambio (OPE, dal francese “offre publique 
d’échange”) 
9 Il prestito obbligazionario a conversione programmata. 
L'acquisizione tout court, o acquisizione propriamente detta, è l'operazione intesa a 
trasferire la proprietà di una partecipazione azionaria di controllo (o di un ramo 
d'azienda) da un soggetto (venditore) ad un altro (compratore). Essa si realizza 
frequentemente al di fuori del mercato borsistico e la modalità di pagamento 
prevalente è rappresentata da denaro. Il pagamento può essere per cassa o può 
prevedere differimenti, esercizio di opzioni o revisioni del prezzo in relazione ai 
risultati dell'operazione stessa (earn-out). Un'acquisizione tuttavia non 
necessariamente deve essere pagata con denaro: può essere effettuata attraverso la 
cessione di una quota dell'azienda acquirente ai venditori dell'impresa acquisita, 
lasciando alle due imprese la piena autonomia.  
Il leverage by out (LBO) è un'acquisizione di un'impresa che dispone di liquidità, 
capacità di credito e consistenti flussi di reddito, su cui l'acquirente «fa leva» per 
ridurre il proprio impegno finanziario in termini di capitali di rischio. Si tratta di una 
tecnica finanziaria che si è affermata negli Stati Uniti durante gli anni Settanta per 
                                                 
8
 Teece D.J. (1982),  Toward an economic theory of the multiproduct firm, Journal of Economic 
Behaviour and Organization, n. 3. 
Williamson O.E., The economic Institution of Capitalism. Firms, Markets, Relational Contracting, 
New York, The Free Press, 1985. 
 10
consentire il trasferimento della proprietà di imprese da azionisti «deboli» a 
imprenditori «forti» (di idee, energie e credibilità) ma con scarse risorse finanziarie
9
. 
Il leverage by out consiste, dunque, nell'acquisire un'impresa riducendo al minimo 
l'esborso di capitale di rischio, ottenendo i finanziamenti necessari sulla base della 
consistenza patrimoniale e delle potenzialità finanziarie dell'impresa acquisita; i 
flussi di reddito generati dalla gestione consentiranno di rimborsare il finanziamento. 
In termini tecnici, molto spesso i soggetti interessati all'acquisizione costituiscono 
una nuova società (new company) che, ricorrendo a capitali di terzi, assume il 
controllo dell'impresa oggetto di acquisizione; successivamente viene realizzata la 
fusione tra le due imprese che consente di far gravare l'indebitamento della new 
company sull'impresa oggetto di acquisizione che non solo è in grado di sostenerlo 
ma può anche beneficiare fiscalmente dei maggiori oneri finanziari per contenere il 
reddito imponibile e per aumentare il suo cash-flow. Quando i soggetti che 
realizzano l'acquisizione sono guidati dal management dell'impresa, l'operazione è 
chiamata “management by out” (MBO). La modalità di pagamento è, come 
nell'acquisizione propriamente detta, il denaro anche se la provenienza è il sistema 
bancario e creditizio ed il contesto di realizzazione è l’ambito contrattuale; è, infatti, 
quasi impossibile realizzare un'operazione così complessa nell'ambito del mercato 
borsistico.  
L'offerta pubblica di acquisto (OPA) consensuale è un'operazione di acquisizione 
di quote di partecipazione di controllo realizzata in borsa, attraverso la quale 
l'acquirente rileva in un primo tempo un consistente pacchetto azionario della società 
da acquisire, non necessariamente di maggioranza, da un soggetto identificato e, 
successivamente, estende pubblicamente sul mercato di borsa - ad una pluralità di 
soggetti non identificabili - l'offerta di acquisto di ridotte frazioni del capitale sociale. 
L'acquirente definisce le condizioni economiche della negoziazione inizialmente con 
il primo soggetto titolare del consistente pacchetto azionario, successivamente lancia 
l'OPA che si realizza alle stesse condizioni definite per l'acquisizione della prima 
quota; l'offerta è irrevocabile e contraddistinta da un'ampia informativa che deve 
garantire parità di trattamento agli azionisti, titolari di quote minoritarie. 
                                                 
9
 Vender J. (1993), “Le fusioni e le acquisizioni”, in Bretoni A., Brugger G., Jovenitti P., Massari 
M., Pivato G., Scognamiglio C., Vender J., Trattato di finanza aziendale, Milano, Franco Angeli. 
 11
L'offerta pubblica di acquisto e di scambio (OPAS) è un'acquisizione realizzata in 
borsa ed ha come oggetto una quota di partecipazione - minoritaria o maggioritaria - 
di un'impresa. L'OPAS si distingue dalle OPA per la modalità di pagamento; mentre 
in queste ultime (sia consensuali che aggressive) la modalità di pagamento è il 
denaro, nelle OPAS la transazione avviene in parte in denaro e in parte in titoli. 
Anche queste offerte sono irrevocabili e contraddistinte da un'ampia informativa da 
parte dell'offerente del numero minimo di adesioni, senza il raggiungimento del 
quale l'offerta decade.  
Il ramassage o rastrellamento è un'acquisizione di quote di partecipazione, 
generalmente miinoritarie, effettuata sul mercato borsistico. Si tratta di una serie 
coordinata di acquisti, ciascuno avente per oggetto partite limitate di azioni, 
finalizzata alla formazione di un consistente numero di titoli della società da 
acquisire. Tale operazione, molto spesso, costituisce un'operazione preliminare 
rispetto ad un'OPA e raramente ha come finalità l'acquisizione del controllo di una 
società quotata. L'ipotesi dell'acquisizione di una quota di controllo è da escludere 
soprattutto quando i mercati borsistici sono di limitate dimensioni e, dunque, 
l'operazione non può essere realizzata in modo riservato; in questo caso, il 
frazionamento degli acquisti determina un graduale aumento del prezzo che rende 
onerosa l'operazione complessiva.  
L'offerta pubblica di acquisto (OPA) aggressiva è un'operazione di acquisizione di 
quote di partecipazione di controllo realizzata in borsa, che si esegue lanciando al 
mercato un' offerta pubblica irrevocabile ad un determinato prezzo, generalmente 
superiore di almeno il 20% a quello di mercato. Il carattere aggressivo 
dell'operazione è confermato dal fatto che l'acquirente non richiede il preventivo 
consenso del soggetto che detiene il controllo dell'impresa oggetto di acquisizione. 
Qualora il mercato dei titoli è ristretto, l'OPA aggressiva è realizzata in alternativa al 
ramassage per evitare reazioni da parte del gruppo di controllo o contro-offerte che 
potrebbero determinare competizioni al rialzo; molto spesso l'operazione è preceduta 
da acquisizione di quote azionarie minoritarie per dichiarare al mercato l’interesse 
dell'acquisizione graduale del controllo della società. In ogni caso l'OPA a differenza 
del ramassage, definendo preventivamente il prezzo dell'offerta, consente 
preventivamente di determinare l'esborso finanziario dell'operazione che può subire 
 12
incrementi solo se la società aggredita lancia una controfferta ad un prezzo più alto; 
in questo caso l'aggressore può rilanciare solo attraverso una nuova OP A ad un 
prezzo più elevato.  
La permuta è un'acquisizione che può avere per oggetto sia immobilizzazioni 
tecniche sia immobilizzazioni finanziarie (partecipazioni) e si contraddistingue per il 
fatto che la modalità di pagamento è rappresentata da alt la modalità mobilizzazioni 
tecniche e/o finanziarie e non da denaro. Tale operazione ha luogo al di fuori del 
mercato borsistico; il contesto di realizzazione è l'ambito contrattuale.  
L'offerta pubblica di scambio (OPE, dal francese «offre publique d'echange» ) è 
una permuta realizzata nel mercato borsistico e si contraddistingue per il fatto che sia 
l'oggetto sia il corrispettivo dello scambio sono rappresentati da titoli.  
Il prestito obbligazionario a conversione programmata è un’acquisizione di una 
quota di partecipazione, minoritaria, maggioritaria o totalitaria, effettuata da un ben 
identificato soggetto al di fuori del mercato borsistico, attraverso la sottoscrizione di 
un prestito obbligazionario convertibile. L'emittente del prestito è un soggetto terzo 
rispetto alle parti della negoziazione, generalmente si tratta di un istituto di credito. I 
titoli rimangono nella disponibilità del venditore, che ne cede il diritto di voto al 
compratore obbligazionista; quest'ultimo rimane occulto fino a conversione 
avvenuta
10
.  
Le principali finalità strategiche delle acquisizioni appena descritte non 
esauriscono le possibili giustificazioni delle crescita esterna, né naturalmente si può 
supporre che una finalità strategica escluda necessariamente le altre. 
Nella realtà non sempre è possibile classificare la acquisizioni entro griglie rigide 
ed inoltre, molto spesso le motivazioni che orientano il management ad intraprendere 
percorsi di sviluppo esterno non sono chiare fin dall’inizio del processo ma sono 
combinate tra loro e si definiscono lungo il percorso. 
                                                 
10
 Napolitano M.R. (2002). La gestione dei processi di acquisizione e fusione di imprese, CEDAM 
 13
1.2 Gli obiettivi dal punto di vista dell’acquirente e del cedente 
 
1.2.1 Gli obiettivi dell’acquirente 
Attraverso le operazioni di concentrazione le imprese possono perseguire una 
molteplicità di obiettivi molti dei quali non sono nemmeno previsti in un piano 
strategico ma vengono fissati solo dopo che l’operazione è stata conclusa, in 
relazione alle opportunità aggiuntive che la stessa operazione può presentare, anche 
in momenti diversi. Le imprese possono concludere operazioni di fusione o di 
acquisizione per tanti diversi obiettivi, dettati dalle esigenze interne o da quelle che 
impone il business in cui operano; sarebbe utopico cercare di raggruppare tali 
obiettivi in un elenco esaustivo o ordinarli in ordine di importanza. Infatti, gli 
obiettivi perseguibili possono essere infiniti e il grado di importanza dipende dal tipo 
di strategia che si intende perseguire. Tuttavia si possono individuare ed analizzare 
gli obiettivi che più di altri sono stati perseguiti dalle strategie delle imprese che 
hanno puntato sulla concentrazione quale forma di sviluppo. 
Gli obiettivi perseguibili attraverso la concentrazione possono essere divisi in 
obiettivi mediati (indiretti) e in obiettivi immediati (diretti)
11
. 
Gli obiettivi mediati sono costituiti da motivazione di ordine superiore rispetto a 
quelli immediati. Spesso, l’attività di comunicazione aziendale non si sofferma su tali 
obiettivi, limitandosi a prendere in esame i soli obiettivi immediati. 
Gli obiettivi mediati possono essere riconducibili alle seguenti categorie:  
1. obiettivi di innalzamento della economicità aziendale; 
2. obiettivi propri dei manager; 
3. obiettivi speculativi; 
Gli obiettivi di innalzamento della economicità aziendale sono gli obiettivi più 
importanti per gli interessi stessi dell’impresa, in quanto mirano a condizioni di 
redditività, competitività e socialità. Tali obiettivi pongono l’interesse dell’impresa in 
posizione prioritaria e sono quelli che meglio realizzano gli interessi dei vari 
stakeholder.  
                                                 
11
 Cortesi A. (2000), Le acquisizioni di imprese. Strutture e processi per la creazione di valore, 
Milano, Egea. 
 14
Per quanto riguarda gli obiettivi dei manager, questi realizzano la massimizzazione 
dei propri interessi. In questo caso, le acquisizioni sarebbero ricercate per elevare le 
variabili da cui dipendono le loro remunerazioni e il loro potere, come ad esempio la 
crescita del giro d’affari e la dimensione strutturale dell’impresa. 
Gli obiettivi speculativi vengono ricercati prevalentemente nelle operazione di 
acquisizione, dove non si tende ad integrare in modo particolare le realtà economiche 
interessate. Tali obiettivi sono rappresentati dalla possibilità di realizzare guadagni in 
conto capitale, senza che si abbia creazione di nuovo valore. In questo caso, si cerca 
di acquisire un’impresa sottovalutata e poi di rivenderla sperando di conseguire quel 
maggior valore negatogli dal mercato. Tali obiettivi possono essere realizzati anche 
con attività di stock watering, ovvero affiancando all’acquisizione di un’impresa uno 
sforzo comunicazionale per indurre il mercato a ritenere che il valore della 
concentrazione sia maggiore a quello delle singole imprese autonomamente 
considerate. 
Gli obiettivi immediati, sono rappresentati da un vasto insieme di motivazioni di 
ordine inferiore rispetto a quelli mediati. Questi obiettivi possono essere riconducibili 
ai seguenti: 
1. Ricerca di una maggiore concentrazione. In realtà non si tratta di un’unica 
motivazione ma di  un complesso di fattori, quale il desiderio di limitare la 
competizione o acquistare profitti monopolistici, oppure il desiderio di porre 
in uso potere di mercato inutilizzato, oppure ancora, una risposta alla 
riduzione delle possibilità di crescita nel proprio settore dovuta alla riduzione 
della domanda o all’eccessiva competizione
12
; 
2. Utilizzare delle qualità dell’acquisita strettamente connesse con quelle 
dell’acquirente e in grado di stimolare reciproci miglioramenti. Questo 
obiettivo è relativo alle interdipendenze esistenti tra società acquirente e 
società acquisita e consiste nel gestirle in vista di un reciproco miglioramento 
per le due imprese. L’acquirente cerca qualità complementari che gli possono 
permettere di essere più competitiva nel settore in cui opera o in altri settori
13
; 
3. Migliorare la capacità competitiva attraverso il controllo di rilevanti quote di 
mercato. In questo caso si cerca un miglioramento della posizione 
                                                 
12
 Gardi F. (1992), Fusioni ed altre combinazioni d’imprese. EGEA. 
13
  Milton L. (1990), Fusioni ed acquisizioni. McGRAW HILL COMPANIES. 
 15
competitiva sui mercati in cui già si opera attraverso  la crescita 
dimensionale
14
; 
4. Promuovere la visibilità dell’impresa nei confronti degli investitori, delle 
banche e delle istituzioni pubbliche, nell’intento di sfruttare in futuro i 
benefici di un’immagine migliore; 
5. Accelerare la crescita e ridurre i rischi e i costi in un particolare settore in cui 
l’impresa acquisita già opera e sul quale l’impresa acquirente fa affidamento 
per lo sviluppo futuro. Tale obiettivo si basa sulle interdipendenze critiche di 
un settore sconosciuto ma interessante per l’acquirente; 
6. Utilizzare le capacità finanziarie dell’acquisita, come la capacità di 
indebitamento. In questo caso si cerca di sfruttare e di ottimizzare le risorse e 
le capacità finanziarie; 
7. Conseguire una stabilizzazione dei flussi di reddito grazie ad esempio alla 
combinazione di attività con cicli economici e finanziari diversi; 
8. Ridurre i rischi e i costi connessi con l’attività in uno specifico settore, 
attraverso l’allargamento della gamma dei prodotti e servizi offerti. Si cerca 
di soddisfare la clientela di uno specifico settore mediante ampliamenti della 
gamma dei prodotti e dei servizi offerti, riducendo al contempo i rischi legati 
ad una gamma ristretta; 
9. Utilizzare l’esperienza dell’acquirente nel marketing, nella produzione, e in 
altre aree funzionali dell’acquisita mediante il trasferimento di risorse e 
competenze di base dall’acquirente all’acquisita; 
10. Migliorare l’efficienza e ridurre il rischio nella fornitura di materie e 
componenti strategiche per l’impresa acquirente. In questo caso l’impresa 
tende all’integrazione verticale, cercando di ridurre la dipendenza da fonti di 
approvvigionamento ritenute strategiche. Le operazioni che tendono a questo 
obiettivo presentano minori rischi di errate valutazioni perché  di solito hanno 
luogo nei confronti di fornitori o di clienti, con i quali si sono istituite 
relazioni contrattuali di lungo termine, che hanno consentito di acquisire una 
buona conoscenza delle loro forze e delle loro debolezze.; 
                                                 
14
 Cortesi A. (2000), Le acquisizioni di imprese. Strutture e processi per la creazione di valore, 
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