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1. Introduzione
1.1. Foster Wheeler Italiana S.p.A.
Foster Wheeler Italiana è una delle maggiori società di management, progettazione e
costruzione di grandi impianti industriali ad alta tecnologia a livello mondiale nei settori
petrolifero, chimico, petrolchimico, farmaceutico, ambientale e della produzione di
energia. Con cinquant’anni di esperienza, la Foster Wheeler Italiana è fra le più grandi
società di progettazione e costruzione a capitale privato in Italia. Dal 1997 appartiene
alla Foster Wheeler Continental Europe, società fondata a Milano che si avvale delle
risorse e sinergie dei tre principali uffici europei (Milano, Parigi e Madrid).
Il personale della Foster Wheeler Italiana raggiunge le 800 unità fra ingegneri, architetti,
disegnatori e personale specializzato nel campo legale, commerciale, finanziario ed
amministrativo, ed opera attraverso cinque divisioni:
Impianti di processo. Consulenza, progettazione e costruzione di impianti petroliferi,
petrolchimici e chimici. Studio, progettazione e gestione dei progetti Oil&Gas, stazioni
di compressione, depositi, terminali, sistemi di telecomunicazione e telemetrici, punti di
carico.
Power. Progettazione e costruzione di centrali per la produzione di energia elettrica,
con particolare riguardo a impianti a ciclo combinato, di cogenerazione, di
gassificazione, di termovalorizzazione dei rifiuti, ed eolici.
Forni e caldaie industriali. Progettazione e costruzione di forni di processo di ogni tipo,
generatori di vapore, caldaie di recupero, impianti ed apparecchiature per la
generazione, la conversione ed il recupero dell’energia.
Environmental. Progettazione e costruzione di impianti di trattamento acque, analisi di
rischio e audit ambientali, progetti di riqualificazione di aree degradate, bonifiche
complete di siti contaminati.
Farmaceutica (STERIL). Progettazione e costruzione di impianti in tutti i settorii
farmaceutici: principi attivi (API), biotecnologie, forme farmaceutiche (finishing),
laboratori e centri di ricerca. Produzione cappe a flusso laminare e apparecchiature
speciali, isolatori, camere bianche.
Le cinque divisioni sono controllate da un unico management e condividono un
sistema gestionale ed amministrativo comune, che include attività finanziarie,
commerciali, legali, risorse umane, IT, comunicazione e servizi generali.
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1.2. Il Project control in FWI
Il Project control in Foster Wheeler Italiana è una funzione di staff alla Società, che
gestisce un insieme di attività finalizzate al mantenimento degli obiettivi di progetto
predeterminati, attraverso:
− La programmazione dei tempi e delle modalità di sviluppo del progetto;
− Il controllo degli avanzamenti e dell’impiego delle risorse;
− Il controllo dei costi;
− L’analisi degli scostamenti e l’individuazione delle necessarie azioni correttive.
Partendo dalla definizione degli obiettivi di progetto, la Direzione Esecutiva definisce la
Project execution Strategy, dalla quale scaturisce il Project execution Plan.
La definizione del piano operativo si declina nella definizione, da parte del Project
control, della WBS/OBS di progetto e conseguentemente della Project schedule e del
Budget assegnato al progetto.
Nel corso della vita del progetto, il Project control misura costantemente il progress e
l’impegnato, confrontandoli costantemente con il piano e con il budget, e
misurandone gli scostamenti in termini di quantità, rate e prezzi unitari, identificando
tempestivamente le origini di tali scostamenti e le possibili variazioni imputabili al
Cliente.
Dall’analisi degli scostamenti osservati si prevede quali saranno gli impatti sulla
programmazione delle attività e sui costi finali di progetto (forecast), e si identificano di
conseguenza le azioni correttive necessarie per mitigare gli effetti sui tempi e sui costi,
attraverso un’attenta analisi dei rischi/opportunità che ne conseguono.
L’analisi del Project control fornisce al management un continuo feedback sullo “stato
di salute” del progetto, a seguito del quale, gli obiettivi complessivi di progetto possono
essere rivisti, se necessario.
Si riporta sotto il ciclo delle attività di Project control appena descritto.
PROJECT
OBJECTIVES
DEFINITION
PROJECT EXCUTION
STRATEGY (PEP)
PLAN DEFINITION:
WBS/OBS
SCHEDULE & BUDGET
PROGRESS & MONITORING
Vs
PLANNING
DEVIATION ANALYSIS:
EFFICIENCY
QUANTITY
CHANGE
CORRECTIVE ACTION
IDENTIFICATION TO
MITIGATE IMPACT
RISK & OPPORTUNITIES
IMPACT ANALYSIS:
SCHEDULE & COST
FORECAST
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Il Dipartimento di Project control è suddiviso nei seguenti due gruppi:
− Planning and Scheduling
− Cost Control
Entrambi i gruppi sono sotto la supervisione del Manager of Project control e sono
coordinati dal Director of Project control, il quale riporta funzionalmente al Presidente e
CEO.
La dipendenza diretta del Project control dal CEO costituisce sicuramente un punto di
forza dell’organizzazione, in quanto assicura la necessaria autonomia della funzione
dalla direzione esecutiva e da quella Commerciale e fornisce al Project control una
visione globale di tutti i processi aziendali che intervengono nel corso dell’intera vita del
progetto, a partire dalla preparazione dell’offerta e dalla conseguente acquisizione
del contratto.
Il gruppo Planning and Scheduling ha il compito di programmare la tempistica di
esecuzione del progetto, identificandone fasi ed attività, ottimizzando le risorse e
rispettando i vincoli esistenti (tecnici, contrattuali...).
Con l’ausilio di tools appropriati, il programma di esecuzione del progetto viene
monitorato ed aggiornato individuando i progress raggiunti, le attività in ritardo ed il
relativo impatto sul completamento del progetto e le azioni correttive per mitigare il
rischio di ritardo nei tempi di consegna.
Il gruppo Cost Control ha la responsabilità di monitorare i costi di progetto e di
analizzarne i relativi scostamenti rispetto ad un budget predeterminato; il controllo
deve essere esercitato a tutti i livelli e da tutte le risorse competenti per fornire al
management gli strumenti necessari a mantenere il costo finale di progetto al di sotto o
al limite uguale al valore di budget.
In particolare, il Cost Control fornisce, con l’attività critica di forecasting dei costi finali
del progetto, il primario decision-making tool necessario per implementare le
necessarie azioni correttive al verificarsi di eventuali trend negativi.
All’inizio di ogni progetto il Director of Project control, insieme al Manager of Project
control, esamina lo scope of work del progetto, con l’obiettivo di organizzare uno staff
adeguato (Project control Team) che si occuperà delle attività di Planning, Scheduling
e Cost Control prima descritte.
Se la grandezza e complessità del lavoro lo richiede, viene nominato un Project control
Coordinator o un Project control Manager che è responsabile della supervisione e
dell’attribuzione di responsabilità ai membri del Project control Team costituito in
precedenza.
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2. Il Controllo di Progetto: Le Tecniche Reticolari
Lo scopo principale del presente lavoro è proprio quello di supportare la funzione del
Project control, fornendo un insieme di linee guida, di best practice, da seguire in tutte
le fasi caratterizzanti la gestione del programma di esecuzione del progetto.
Gli strumenti più utilizzati in questo campo, si avvalgono delle tecniche di
programmazione reticolare (CPM e PERT) che sono state sviluppate a partire dalla
metà degli anni ’50, dapprima implementate in ambito militare. Studi internazionali su
grandi progetti già ultimati hanno dimostrato che l’utilizzo di tali tecniche nella gestione
di progetti complessi, costituisce un driver di successo per il progetto, limitando
fortemente i ritardi nell’esecuzione del progetto e gli overrun dei costi (2005 AACE
International Transactions).
Tra queste tecniche, la più diffusa risulta essere quella del CPM, Critical Path Method,
implentata da diversi software commerciali di project management, i quali vengono
ormai utilizzati da tutte le grandi aziende di Engineering&Construction. Il software più
utilizzato in quest’ambito è Primavera, che è anche quello adottato dalla Foster
Wheeler Italiana. Il nostro obiettivo è quello di raggruppare in un unico testo le
principali best practice da implementare nella fase di impostazione, validazione e
aggiornamento della schedula mediante la tecnica del CPM, facendo in particolare
riferimento all’impiego del software Primavera. Per fare ciò si è condotto uno studio
composto da diverse fasi portate avanti in parallelo: una fase di ricerca tra le
pubblicazioni presenti in letteratura tecnica, una fase di indagine interna all’azienda
con interviste e raccolta di informazioni dal personale con esperienza in materia, e una
fase di ricerca operativa attraverso l’impiego del software Primavera.
Nei successivi paragrafi vengono sinteticamente descritte le principali tecniche
reticolari.
2.1. Il CPM
CPM è l'acronimo di Critical Path Method, "metodo del percorso critico", uno strumento
per la gestione dei progetti sviluppato nel 1957 dalla joint venture tra DuPont
Corporation e Remington Rand Corporation. Si tratta di una tecnica usata per
individuare, nell'ambito di un diagramma reticolare, la sequenza più critica di attività
(massima durata) ai fini della realizzazione di un progetto.
Un progetto può essere rappresentato da una serie di attività interdipendenti che
devono essere compiute con una precisa sequenza, perciò si può pensare di
rappresentare il flusso logico delle attività mediante un diagramma reticolare. Esistono
diversi tipi di reticoli (figura 2.1), in particolare ci si riferisce ai reticoli del tipo AOA
(Activity On Arrow) e reticoli del tipo AON (Activity On Node). Per la costruzione del
reticolo ci si rifà alla teoria dei grafi, secondo la quale un reticolo è costituito da un
insieme di nodi e archi la cui successione determina un cammino. Mentre i reticoli del
tipo AOA prevedono le attività posizionate sugli archi, per cui inizio e fine delle attività
coincidono con i nodi del reticolo, i reticoli del tipo AON posizionano le attività sui nodi ,
e gli archi rappresentano quindi i legami tra le attività contigue. I principali software di
project management utilizzano reticoli del tipo AON per cui di seguito ci si riferirà
sempre a quest’ultimi (Precedence Diagram).
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Fig. 2.1 – Tipi di reticolo
L’implementazione del CPM prevede le seguenti fasi:
• Individuare le attività da inserire nel reticolo (con l’ausilio della work breakdown
structure);
• Determinare la sequenza delle attività, ossia il tipo di legame che le vincola;
• Disegnare il reticolo;
• Stimare la durata di ciascuna attività;
• Eseguire la schedulazione (forward pass e backward pass);
• Identificare il cammino critico
• Aggiornare il reticolo con il progress rilevato per ciascuna attività.
Il cammino critico si determina partendo dalla data d’inizio progetto, identificando
tutte le date di inizio e fine al più presto di ogni attività (ES=Early Start; EF=Early Finish),
fino ad arrivare alla data di fine progetto (forward pass) nel rispetto dei legami logici.
Quindi si procede a ritroso determinando invece tutte le date di inizio e fine al più tardi
di ogni attività (LS=Late Start; LF=Late Finish) fino a ritornare alla data d’inizio progetto
(backward pass). Le attività in cui le date al più presto e le date al più tardi coincidono,
saranno quelle sul percorso critico, quello in cui cioè, un ritardo di una qualsiasi attività
provoca il ritardo dell’intero progetto.
Si definisce total float, il massimo intervallo di tempo di cui si può posticipare o
prolungare l’esecuzione di una singola attività, senza che ciò determini una variazione
della data di completamento del progetto. Le attività critiche sono per cui quelle che
possiedono total float pari a zero.
Bisogna dire che il CPM è nato inizialmente come reticolo formato solo da attività in
sequenza, caratterizzate quindi da legami del tipo Finish-Start, ma nella realtà esistono
e vengono utilizzati anche altri tipi di legame, raffigurati in figura 2.2:
• Start-Start: l’inizio dell’attività successore è condizionato dall’inizio dell’attività
predecessore;
• Finish-Finish: la fine dell’attività successore è condizionata dalla fine dell’attività
predecessore;
• Finish-Start: l’inizio dell’attività successore è condizionato dalla fine dell’attività
predecessore;
• Start-Finish: la fine dell’attività successore è condizionata dall’inizio dell’attività
predecessore.
Il numero di unità temporali che caratterizzano il legame è generalmente conosciuto
col nome di Lag. Nel caso di legame Finish-Finish ad esempio, il lag è definito come il
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numero minimo di unità temporali che servono per completare l’attività successiva a
partire dalla fine dell’attività precedente.
Fig. 2.2 – Tipi di Legame
Le tecniche reticolari permettono di avere una visione sistemica del progetto, in
quanto consentono di ricostruirne il modello logico e temporale mettendo in relazione
tra loro le attività, ossia i work package, coerentemente alla realtà del progetto. La
costruzione del reticolo non è un semplice strumento di rappresentazione grafica, ma
consente anche di verificare la fattibilità del progetto e allocare correttamente le
risorse alle attività.
L’utilizzo del CPM permette di determinare la data di fine progetto e, individuando le
attività critiche e subcritiche (quelle con float ridotto), costituisce un aiuto per il
management nel monitorare le parti “calde” del progetto, fornendo un ausilio al
processo decisionale riguardo alle possibili azioni correttive in caso di variazioni di tempi
e/o di costi. Inoltre è possibile condurre simulazioni di possibili scenari alternativi,
effettuando le cosiddette What if Analysis. L’impiego di software basati sul CPM come il
Primavera, consente di pianificare e controllare il progetto con l’inserimento degli
avanzamenti e degli scostamenti per ciascuna attività. Rischedulando con i progress
riscontrati, è possibile infatti osservare come si sono modificati i percorsi critici e
subcritici, e si è quindi in grado di prendere le necessarie azioni correttive per tenere
sotto controllo tempi e costi del progetto. In figura 2.3 si riporta il ciclo di utilizzo che
caratterizza il CPM.
Fig. 2.3 – Ciclo di Utilizzo del CPM
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2.2. Il PERT
Il PERT, Program Evaluation and Review Technique, è una tecnica reticolare analoga al
CPM, che implementa però i concetti classici del calcolo probabilistico. É una tecnica
di project management sviluppata nel 1958 dalla Booz Allen & Hamilton Inc. in
collaborazione con l'Ufficio Progetti Speciali della Marina degli Stati Uniti.
La sostanziale differenza con il CPM, è che nel reticolo non viene inserito un unico
valore di durata per ciascuna attività, ma si utilizzano invece tre diversi valori:
• m, il valore più probabile della durata (Expected Time);
• a, la durata ottimistica (Optimistic Time), cioè il tempo minimo in cui può essere
eseguita l’attività;
• b, la durata pessimistica (Pessimistic Time), ossia il tempo più lungo che l’attività
può richiedere per la sua esecuzione.
Si assume che la durata di ciascuna attività possa essere descritta da una distribuzione
probabilistica del tipo Beta (figura 2.4), in cui:
• la durata media t è calcolata come:
( )
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t
++
=
• la varianza σ
2
t
è data da:
( )
2
2
6
⎟
⎠
⎞
⎜
⎝
⎛
−
=
ab
t
σ
Fig. 2.4 – Curva della distribuzione probabilistica Beta
Con il PERT è possibile calcolare la probabilità di rispettare il completamento previsto
del progetto entro una data prefissata T
s
che sarà data da:
in cui z rappresenta la variabile casuale caratterizzata da una distribuzione normale
standardizzata.
Il metodo PERT presenta alcuni limiti intrinseci, quali la possibilità di stimare in maniera
inadatta le durate delle attività e l’assunzione che quest’ultime siano tra loro
indipendenti. Inoltre non vengono presi in considerazione i cammini subcritici.
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Esistono alcuni software commerciali che effettuano le cosiddette analisi Montecarlo,
cioè implementano i concetti probabilistici sopra esposti partendo dal reticolo di
progetto sviluppato con il medesimo o un secondo software (Lo stesso Primavera si
interfaccia con software di questo tipo). I limiti di tali software sono gli stessi già descritti,
in particolare emerge il grosso problema di stimare in modo corretto le durate
pessimistiche, ottimistiche e probabili delle attività, da inserire come dati in ingresso nel
programma. Sono anche stati sviluppati alcuni software che in base a diversi parametri
richiesti, forniscono i tre valori di durata richiesti per alcuni tipi di attività, ma risultano
ancora piuttosto incompleti e poco utilizzati. Si pensi poi alla quantità di tempo che è
richiesta per la compilazione di tutti i dati necessari. È proprio il tempo richiesto per
condurre un’analisi Montecarlo ben fatta che costituisce un forte deterrente al suo
utilizzo. In ogni caso la bontà dei risultati dell’analisi Montecarlo non può non
prescindere da un’ottima realizzazione del CPM che costituisce sempre la base per
qualsiasi elaborazione statistica della schedula progettuale.
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3. Oltre il controllo: il CPM legalistico
Il CPM costituisce lo strumento principale per la pianificazione e il controllo del
progetto, ma non solo: oggi è sempre più anche un importante strumento per il
successo in ambito legale. In un mercato dell’Engineering & Construction sempre più
claim-oriented, il CPM diventa infatti fattore critico di successo nelle dispute legali. I
ritardi nell’esecuzione dei lavori e gli extracosti continui sono all’ordine del giorno nel
corso dell’intero progetto, e diventano spesso oggetto di claim da parte sia del
contractor che del cliente. Il programma di progetto diviene pertanto un documento
con il quale difendere la propria posizione e dimostrare all’altra parte l’entità dei danni,
sia in termini di tempi che di costi, oltre che naturalmente individuarne la responsabilità.
Le dispute possono essere risolte attraverso negoziazioni private oppure ricorrendo
all’arbitrato, o a cause vere e proprie. La schedula redatta con il CPM, potrà quindi
essere oggetto di analisi da parte di legali e consulenti che indagheranno la bontà del
suo contenuto, della sua logica e della sua corrispondenza con la realtà del progetto.
In caso di contenzioso, una schedula giudicata logica e realistica potrà essere un
ottimo mezzo per dimostrare, di fronte a giudici e arbitri, le proprie motivazioni. La
credibilità della parte su una singola serie di eventi oggetto di discussione, sarà
fortemente influenzata dal giudizio sull’intera schedula contrattuale, e poiché spesso la
modellazione del progetto con il CPM si presta ad interpretazioni, diventa importante
godere in sede legale di una buona credibilità, e dimostrare di possedere delle ottime
capacità di Planning e Scheduling supportate da procedure di gestione adeguate.
Data la sua importanza risulta quindi evidente la necessità di individuare dei requisiti
minimi che la schedula contrattuale deve possedere, e raccogliere delle best practice
da implementare per impostare, validare e aggiornare il CPM creato in questo caso
con il Primavera. Per fare ciò, sarà prima utile analizzare le possibili cause di contenzioso
che potrebbero portare le parti ad una disputa in sede legale.
In generale queste cause sono riconducibili a ritardi i quali vengono classificati in base
alle loro principali caratteristiche. Sarà inoltre conveniente prendere in esame le
tecniche con cui si effettuano le Delay Analysis sulle schedule, che portano
all’identificazione di responsabilità, entità, e monetizzazione dei ritardi. Nei successivi
paragrafi se ne espone una panoramica.
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