Il co-marketing nei servizi turistici: il progetto Riccione C1 (Ricc1one)

  
 
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verso delle scelte d’acquisto in funzione di un valore aggiunto reale e percepito, creato 
con i messaggi della comunicazione. 
  
 
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CAPITOLO 1 
 
IL CO-MARKETING 
 
 
1.1. EVOLUZIONE DELLE ALLEANZE DI MARKETING 
 
In passato il fenomeno delle alleanze di marketing veniva quasi esclusivamente 
relegato a quelle tra produttore e distributore; nel tempo, l’attenzione rivolta a queste 
forme di rapporti è progressivamente cresciuta grazie all’aumento della loro diffusione e 
della loro importanza all’interno delle pratiche di marketing. 
In particolare Marcati (1995), analizzando il tema delle alleanze di marketing, 
evidenzia proprio un intenso sviluppo qualitativo e quantitativo di tale forma di 
collaborazione tra le imprese, sottolineando il ruolo crescente che questa alternativa 
strategica sta assumendo (Fig. 1).  
 
IN PASSATO OGGI E IN FUTURO 
Accordi semplici Accordi complessi 
Interazione locale Interazione diffusa 
Attività periferiche di marketing Core business 
Rete omogenea Rete multipolare 
 
Fig. 1 - Evoluzione qualitativa delle alleanze di marketing nel tempo (Iasevoli, 2004) 
 
Entrando nello specifico, Marcati ritiene che si possano evidenziare alcune 
tendenze di sviluppo concernenti il fenomeno oggetto di studio: 
¾ si sta passando da forme tradizionali di accordi (ad esempio le joint venture) a 
forme di alleanze strategiche che vanno a ricercare e rafforzare collaborazioni 
lungo tutto l’intero spettro delle attività presenti nella catena del valore 
aziendale (non esistono più aree idealmente votate alla collaborazione); 
¾ le alleanze di marketing non interessano solo le attività periferiche ma 
coinvolgono in misura crescente anche quelle centrali; 
¾  i partner con cui si sviluppano gli accordi di questo genere possono essere 
ricercati in tutti i settori ed a tutti i livelli della filiera produttiva, con possibilità 
  
 
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di creare accordi anche con imprese operanti nello stesso settore ed in posizioni 
concorrenti; 
¾ gli accordi sono molto frequentemente costituiti da un gruppo di imprese in cui 
ciascun partner è chiamato a svolgere il proprio specifico ruolo, diverso e 
complementare a quello degli altri, all’interno di un quadro complessivo 
d’insieme (sistema). 
Lo sviluppo a livello empirico del fenomeno ha portato alla proliferazione 
terminologica per descrivere in molti casi la stessa azione:“ marketing collaborativo, 
co-marketing, co-branding, marketing simbiotico, joint marketing, advertising 
alliances.” 
 Il primo studioso che si è occupato di alleanze di marketing è Adler, che nel 1966 
affronta il tema della “simbiosi” negli studi d’impresa, in particolar modo di symbiotic 
marketing, che l’autore definisce come:“ quelle alleanze di risorse o programmi fra due 
o più organizzazioni indipendenti con lo scopo di aumentare il potenziale di mercato di 
ciascuna di esse.” 
 Adler ha il merito di aver per primo sottolineato che la cooperazione tra imprese 
relativamente all’attività di marketing va ben oltre il “tradizionale” accordo tra impresa 
produttrice ed intermediario commerciale. 
 Sono passati quarant’anni da quel primo pionieristico studio ed evidentemente il 
fenomeno degli accordi di marketing si è evoluto, diventando più complesso e variabile; 
molti esperti hanno dato la propria interpretazione, ma in particolare mi vorrei 
soffermare su due: quella di Klein (1997) e quella di Cegarra e Michel (2000). 
 Klein analizza le alleanze di tipo “code sharing” sviluppate nel settore del 
trasporto aereo, che consentono al cliente di conservare i benefici di “cliente fedele” pur 
cambiando compagnia. In particolare si ritiene che l’impresa dovrebbe selezionare la 
tipologia di accordo di marketing ritenuto più utile effettuando un’analisi di due 
elementi specifici, suggeriti da Farquarth (1992) nell’ambito delle strategie di branding: 
¾ il gap del collegamento   Â   bridge gap 
¾ il livello di collegamento  Â   bundle complementarità 
Il gap di collegamento è da ritenersi come la capacità dell’impresa (o di uno dei 
suoi brand) di fornire maggior valore ai clienti allargando la copertura delle attività. Sia 
in termini geografici che di target di riferimento, il livello di complementarità riguarda 
la capacità dell’impresa di fornire maggior valore ampliando il pacchetto di benefici 
  
 
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soddisfatti e riducendo contestualmente i costi di transizione e di ricerca dei fornitori. 
Combinando tali dimensioni con le strategie e gli obiettivi di marketing perseguiti 
(sviluppo del mercato/penetrazione) si ottengono quattro differenti tipologie di accordi 
di co-marketing (Fig. 2). 
 
                                          OBIETTIVO 
              Penetrazioni          Sviluppo  
              del mercato                 del mercato 
 
 
            Gap di  
                          Collegamento 
 
      MODALITÀ PER 
      ACCRESCERE 
      IL VALORE 
                                           
          
          Livello di 
                Complementarità 
 
 
 
 
 
Fig. 2 - Le strategie di accrescimento del valore attraverso le alleanze di marketing (Klein, 1997) 
 
 
In particolare, nell’ambito delle strategie di collegamento con l’obiettivo di 
aumento della quota di mercato (penetrazione), rientrano quegli accordi tipicamente di 
natura orizzontale, che l’impresa sviluppa con partner che svolgono una o molte delle 
attività sviluppate al proprio interno; si possono immaginare partnership con le 
compagnie aeree che attivano collaborazioni con società specializzate nella gestione 
prenotazioni, del customer service, del catering, ecc. 
La tipologia degli accordi di collegamento per fini di sviluppo dimensionale 
ingloba quegli accordi, tipicamente di natura orizzontale, avviati dalle imprese che 
offrono beni o servizi analoghi (talvolta in concorrenza), ma che operano in contesti 
geografici o di mercato differenti (ad esempio in termini di target). Un accordo (anche 
se non necessariamente di successo) che rientra in questa tipologia, è quello che fu 
sviluppato da Alitalia con KLM al fine di potenziare le reciproche posizioni competitive 
sui mercati globali.  
Accordi verticali 
con partner 
presenti nella 
filiera 
Accordi 
orizzontali con 
partner competitor 
Accordi verticali 
con partner vicini 
alla filiera 
Accordi 
orizzontali con 
partner distanti 
dalla filiera 
  
 
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Le alleanze di marketing che invece si caratterizzano per un accrescimento del 
valore erogato, al fine di aumentare la quota di mercato e le vendite, in genere 
prevedono un allargamento dei servizi erogati e conseguentemente dei bisogni 
soddisfatti. Ad esempio, sempre rimanendo nel settore del trasporto aereo, si possono 
citare tutti gli accordi che le compagnie formalizzano con altre imprese per creare i loro 
customer club o loyalty programm. 
Infine l’ultima tipologia è rappresentata da quegli accordi che prevedono un 
arricchimento dell’offerta dei beni o servizi complementari al fine di favorire uno 
sviluppo dimensionale dell’impresa. Ad esempio si possono citare le alleanze sviluppate 
dalle compagnie aeree con catene di fast food, abbigliamento, ecc. La differenza rispetto 
alle precedenti risiede nel fatto che in genere, questa tipologia non necessariamente 
prevede il coinvolgimento di partner che operano all’interno della stessa filiera 
produttiva. 
Cegarra e Michel, nel riferirsi alle alleanze di marketing come 
“quell’associazione, di breve o lunga durata, tra una pluralità di marche”, propongono 
una classificazione basata su tre diverse tipologie, ed in particolare: 
¾ Co-Development  strategia finalizzata allo sviluppo congiunto di un prodotto 
o alla revisione dei processi produttivi di un prodotto già commercializzato; 
¾ Joint-Promotion  Â strategia finalizzata alla realizzazione di un diverso modo 
di comunicare o posizionare i prodotti già esistenti (collaborazione di 
comunicazione); 
¾ Co-Branding  strategia finalizzata all’associazione di una marca ad un’altra, 
al fine di creare un’offerta congiunta.  
La terza tipologia di alleanza di marca è costituita dalla cosiddetta “co-
denominazione”, comunemente indicata con il termine di “ co-branding”, che consiste 
nell’associazione fra una marca “ospitante” e una marca “inviatata”, la quale sottende 
una relazione collaborativa che implica ( Blackett e Boad,2000): 
¾ la co-definizione dei benefici funzionali e/o simbolici offerti dal prodotto; 
¾ la co-firma del prodotto da parte delle marche coinvolte nell’accordo. 
Il termine co-branding ricorre frequentemente nel linguaggio degli studiosi e degli 
operatori di marketing, ma il significato ad esso attribuito non è sempre univoco. Per 
Park et Al il co-branding può essere definito come “la strategia che permette di 
associare due o più prodotti di marca (detti constituent brands) per formare un 
  
 
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separato ed unico prodotto (detto composite brands)”. Per Interbrand il co-branding 
può essere inteso come “una forma di cooperazione tra due o più marche con un 
significativo grado di riconoscimento da parte dei consumatori”. Questa forma di 
collaborazione ha, di solito, una durata di medio-lungo periodo ed il potenziale valore 
netto che può generare è troppo esiguo per giustificare l’avviamento di una nuova marca 
e/o una legale joint venture.  
 
1.2. LA CLASSIFICAZIONE DELLE ALLEANZE 
 
Secondo Sheth e Parvatiayar (1992) gli accordi possono essere definiti come “an 
ongoing, formal business relationhip between two or more independent organizations to 
achieve common goals”. In particolare per gli autori le alleanze nascono tra due o più 
unità per raggiungere uno scopo; in base all’obiettivo per cui nasce l’alleanza ed alla 
tipologia di partner, gli autori distinguono quattro tipologie di accordi (Fig. 3). 
 
TIPOLOGIA PARTNER 
           
                      Competitor          Non Competitor 
 
 
     
                               Strategico 
 
                 OBIETTIVO  
              ALLEANZA                                          
               
 
 
              Tattico 
                 
 
 
 
 
Fig. 3 - Le tipologie delle alleanze (Sheth e Parvatiayar, 1992) 
 
1) cartelli  accordi formali o informali sviluppati fra imprese concorrenti che 
decidono di perseguire uno scopo comune (riguardante per esempio i criteri 
di fissazione del prezzo, di gestione dei canali distributivi, ecc.); 
2) alleanze cooperative  alleanze tra imprese che non sono in diretta 
concorrenza e che decidono di condividere un’attività comune per infinite 
accordo 
competitivo       
accordo di 
collaborazione 
cartello 
accordo di 
cooperazione 
  
 
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finalità (ad esempio le cooperative di agricoltori ed i gruppi industriali 
d’acquisto); 
3) alleanze collaborative  alleanze formate tra imprese non in concorrenza tra 
loro per fini molto ampi e di natura strategica (produzione di prodotti 
congiunti, tecnologie, ecc.);  
4)  alleanze competitive  alleanze che identificano accordi stretti attuati tra 
imprese concorrenti, spesso messe in atto sotto forma di joint venture. 
Rispetto a queste quattro tipologie di accordi, i due autori descrivono anche una 
serie di caratteristiche distintive (Fig. 4).  
 
Caratteristiche Cartello Cooperazione Competitivo Collaborazione 
Barriere 
all’entrata 
Basse Moderate Alte Alte 
Barriere 
all’uscita 
Basse Alte Moderate Alte 
Governance 
Transazioni  
di mercato 
Multilaterale Bilaterale Consortile 
Apporti Bassi Moderati Alti Alti 
Coinvolgimento 
nell’alleanza 
Basso Moderato Alto Alto 
Controllo del 
Management 
Alto Basso Alto Moderato 
Grado di 
autonomia 
Basso Moderato Basso Alto 
Cooperazione 
inter-funzionale 
Limitata Ampia Condensata Ampia 
Informazioni Controllate Aperte Filtrate Aperte 
Competenze 
internazionali 
Incidentali Ampie Focalizzate Ampie 
 
Fig. 4 - Le caratteristiche delle diverse tipologie di alleanze 
 
Per quanto riguarda le alleanze di marketing e come queste potrebbero essere 
configurate alla luce della classificazione proposta, possiamo affermare che la tipologia 
delle alleanze cooperative sia quella che meglio interpreta le finalità del co-marketing. 
 
 
  
 
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1.3. VARIABILI DI PROGETTAZIONE DELLE ALLEANZE DI MARKETING 
 
Nel 2003, al convegno “Le tendenze del marketing in Europa” svolto presso la 
l’Università Ca’ Foscari di Venezia,  i professori Cherubini e Iasevoli hanno proposto 
11 variabili con cui progettare le alleanze di marketing (Fig. 5).  
 
VARIABILE SCALA 
Obiettivi perseguiti 
Customer based 
Competition based 
Management based 
Oggetto dell’accordo 
Marketing analitico 
Marketing strategico 
Marketing operative 
Target di riferimento 
Segmento già presidiato 
Nuovo segmento 
Nuovo mercato 
Area geografica di pertinenza 
Locale 
Nazionale 
Internazionale 
Globale 
Partner coinvolti 
Altra filiera 
Stessa filiera 
Concorrente 
Tipologia ed intensità apporto dei partner 
Materiale/Immateriale 
Analogo/Differente 
Orizzonte temporale dell’accordo 
Breve 
Medio  
Lungo 
Numerosità partner 
Due  
Molti 
Intensità del legame tra i partner 
Equity 
Non equity 
Livello organizzativo coinvolto 
Prodotto 
Funzione 
Divisione 
Impresa 
Output dell’accordo 
Offerta pre-esistente mdificata 
Nuova offerta 
 
Fig. 5 - Le variabili con cui progettare le alleanze di marketing (Cherubini e Iasevoli, 2003) 
  
 
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Tale approccio ha ripreso una prima classificazione presentata durante il 
convegno “Atti del convegno sul comarketing” organizzato da Systech il 20 novembre 
1999, che prevedeva invece 6 variabili attraverso le quali era possibile descrivere le 
alleanze. 
 
1.3.1. GLI OBIETTIVI DELL’ALLEANZA 
 
Se si ipotizza di intraprendere un accordo di cooperazione, diventa fondamentale 
analizzare i benefici che si possono trarre nel breve e lungo periodo; in linea di 
massima, gli accordi di marketing possono conseguire almeno sette diverse categorie di 
obiettivi (Farok e Contractor,1986): 
¾ riduzione del rischio di mercato; 
¾ economie di scala; 
¾ vantaggi connessi a scambi tecnologici o di brevetti; 
¾ vantaggi connessi a ridurre o bloccare le azioni della concorrenza; 
¾ aggirare o superare le barriere governative al commercio; 
¾ facilitazione nelle strategie di espansione internazionale; 
¾ vantaggi connessi da un collegamento dei contributi apportati dai partner nella 
catena del valore. 
Questa prima classificazione può essere letta in maniera differente se si segue 
l’approccio al cliente (customer based), piuttosto che quello del mercato (competition 
based), o ancora quello del management chiamato a governare gli accordi (management 
based). 
 
1.3.2. L’OGGETTO DEL CO-MARKETING 
 
Rispetto al tradizionale ambito di applicazione che vedeva impresa produttrice e 
distributore alleate nel perseguimento degli obiettivi congiunti, oggi si possono 
identificare anche altre aree del marketing in cui è possibile avviare proficuamente 
attività di co-marketing. 
Facendo riferimento al processo di marketing management, è possibile 
raggruppare in tre grandi aree gli ambiti del co-marketing: 
¾ marketing analitico; 
  
 
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¾ marketing strategico; 
¾ marketing operativo; 
Questi aspetti verranno trattati in maniera più approfondita nel capitolo 3. 
 
1.3.3. TARGET DI RIFERIMENTO 
 
Un’alleanza si basa su un progetto ben definito che prevede il coinvolgimento di 
due o più partner che sinergicamente apportano capitali, competenze, beni materiali, 
beni immateriali ed informazioni, non necessariamente rivolti o acquistati dagli stessi 
clienti. Questa caratteristica può rappresentare un elemento distintivo rispetto alle altre 
tipologie di alleanze tra imprese. Infatti, gli accordi che prevedono una forte 
focalizzazione sulle attività di marketing normalmente sono caratterizzati dalla presenza 
di imprese che almeno teoricamente non dovrebbero rivolgersi allo stesso target, mentre 
negli altri accordi solitamente i partner coinvolti si rivolgono ad un target molto simile 
(si pensi alle numerose alleanze avviate nel settore automobilistico o aereo). 
Il target dei partner coinvolti possono essere: 
1) completamente differenti tra loro; 
2) simili in quanto appartengono a segmenti differenti dello stesso mercato; 
3) perfettamente analoghi, nel senso che i partner operano in diretta 
concorrenza. 
Il target dell’azione di co-marketing può: 
1) coincidere perfettamente con quello dei partner coinvolti; 
2) coincidere con quello di un solo partner e differire da quello degli altri: 
3) non coincidere con quello delle imprese coinvolte. 
 
1.3.4. ORIZZONTE TEMPORALE 
 
Gli accordi di co-marketing raramente superano i tre - cinque anni (durata breve 
o media) ed addirittura, in alcuni casi, la loro durata è limitata ad alcuni giorni. Ad 
esempio, questa situazione è piuttosto diffusa negli accordi che hanno per oggetto 
attività di comunicazione o promozione nei quali la durata è limitata esclusivamente alla 
proiezione della campagna pubblicitaria. 
  
 
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Pur trattandosi nella maggior parte dei casi di accordi di “breve o media” durata,  
è possibile descrivere un percorso nella relazione che si instaura tra i partner, come è 
stato affermato da Parente (1992), secondo cui si possono individuare sei diverse fasi, 
attraverso cui solitamente si sviluppa una relazione tra imprese: 
¾ impostazione strategico-organizzativa; 
¾ negoziazione degli aspetti contrattuali-operativi; 
¾ implementazione degli obiettivi e dei contenuti; 
¾ sviluppo dei rapporti; 
¾ maturità; 
¾ eventuale ridefinizione degli obiettivi e dei contenuti. 
Per quanto attiene le alleanze di marketing, osservando la prassi attuata da molte 
imprese coinvolte in simili iniziative, si registra un fenomeno piuttosto interessante che 
Iasevoli (2004) definisce come quello dell’ “accordo breve e della relazione lunga”: i 
partner, se soddisfatti reciprocamente dei risultati conseguiti, possono decidere di 
concludere un accordo ed al tempo stesso cooperare per individuare nuove reciproche 
opportunità di business.  
 
1.3.5. AREA GEOGRAFICA 
 
Altro aspetto da tenere attentamente in considerazione è l’area geografica di 
applicazione dell’accordo che può essere: locale, regionale, nazionale, internazionale, 
globale. Tale definizione è importante, in quanto la cooperazione riguarda imprese che 
in talune aree possono essere partner, ma in altre concorrenti. Ciò comporta una 
potenziale “confusione” nella percezione del consumatore, ma anche delle persone che 
lavorano nelle imprese stesse. 
In questo ambito risulta importante valutare se la collaborazione dovrà essere 
molto intensiva, e quindi estesa a più aree geografiche, o invece molto limitata. 
 
1.3.6. TIPOLOGIA DEL PARTNER DA SELEZIONARE 
 
Fino a dieci anni fa le imprese ricorrevano alle alleanze di marketing con 
l’intento prevalente di ottenere delle economie di costo; oggi invece le imprese vi 
ricorrono anche per aumentare la loro competitività, la fedeltà e la soddisfazione dei 
  
 
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propri clienti e soprattutto per aumentare il valore complessivo della propria offerta. La 
possibilità di conseguire molteplici opportunità offre alle imprese maggiori probabilità 
di instaurare contemporaneamente un gran numero di accordi e al tempo stesso una 
crescente necessità di saper efficacemente selezionare i potenziali partner. È possibile 
distinguere tre differenti situazioni: 
¾ Potenziali partner che operano nello stesso ambito competitivo: imprese 
che con una forte probabilità si trovano ad essere in diretta concorrenza, 
offrendo prodotti simili a mercati simili. Questa tipologia di accordo è 
normalmente finalizzata a potenziare la competitività dei partner sui mercati 
internazionali, nonché a ridurre il rischio e gli investimenti connessi ad una 
specifica attività che spesso riguarda altri ambiti oltre a quello del marketing. 
¾ Potenziali partner che operano in ambiti contigui: imprese che offrono, ad 
un mercato differente, in termini geografici o di target di mercato, un 
prodotto similare a quello dell’impresa interessata al co-marketing. Si pensi 
ad esempio quando due o più compagnie che operano su rotte differenti, 
unificano i propri customer club o frequent flyer program (Iasevoli, 2000), 
con l’intento di aumentare la fedeltà dei rispettivi passeggeri (accordo 
Alitalia con la compagnia americana Continental). In questa tipologia si 
possono includere anche quelle situazioni dove il potenziale partner, pur 
rivolgendosi allo stesso mercato, commercializza un’offerta i cui contenuti e 
valori sono diversi da quelli dell’impresa che avvia la partnership (si pensi 
all’accordo tra Alitalia e American Express). 
¾ Potenziali partner che operano in ambiti differenti: categoria più ampia, 
poiché le possibilità di selezionare un partner che offra un prodotto diverso a 
un mercato differente sono potenzialmente infinite (ad esempio l’accordo 
Esso-Vodafone nel realizzare la campagna promozionale “Regali di lusso”). 
 
1.3.7. NUMEROSITÀ DEI PARTNER 
 
Numerose sono le situazioni in cui per l’impresa può essere più conveniente ed 
agevole consolidare un accordo con una molteplicità di partner, piuttosto che sviluppare 
una relazione simbiotica a due, in particolar modo ogni volta che viene creato un 
customer club. Per “customer club” intendiamo “il risultato di un complesso di attività 
  
 
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poste in essere da un’organizzazione con l’intento di avviare e sviluppare relazioni 
durature e dirette con i membri partecipanti, di accrescere il valore percepito 
dell’offerta e quindi assicurare un incremento delle risorse di fiducia e fedeltà nel 
tempo, offrendo un mix di benefici” (Iasevoli, 2000). Nella quantificazione dei partner, è 
opportuno esaminare e confrontare le seguenti due variabili: 
¾ i sacrifici che l’iscritto deve sostenere per acquisire il premio (spesa minima per 
aver diritto al premio, informazioni da fornire); 
¾ il valore del beneficio ottenuto (valore assoluto del beneficio, incidenza 
percentuale sulla somma spesa, valore aspirazionale). 
 
   SACRIFICI RICHIESTI 
           
                                    Minimi                     Massimi 
 
                     Molti 
 
 
       BENEFICI 
                  EROGATI 
 
 
     
                                                      Pochi  
  
 
Fig. 6 - La posizione competitiva dell’accordo multi-partner (customer club)  
rispetto all’offerta della concorrenza (Iasevoli, 2004) 
     
Sintetizzando i risultati dell’analisi attraverso una matrice (Fig. 6), si possono ottenere 
utili indicazioni circa la strategia più efficace per l’impresa. 
L’impresa può decidere di seguire quattro strategie differenti: 
1) Strategia di fidelizzazione: strategia in cui è richiesto al cliente iscritto un 
minimo sacrificio e dove gli sono offerti molti benefici rispetto ai club della 
concorrenza (tale strategia risulta essere anche la più efficace dal punto di vista 
competitivo). 
2) Strategia di selezione: strategie che si hanno quando i benefici erogati 
dall’accordo multi-partner sono numerosi, così come risultano elevati i sacrifici 
Strategie di 
fidelizzazione      
Strategie di 
selezione 
Strategie di 
rischio 
Strategie di 
disaffezione