Il valore strategico del category management

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La confusione generata dal proliferare continuo di nuovi prodotti, 
nuove marche e formati ha fatto sì che agli inizi degli anni  ’90 gli 
scaffali presenti presso ogni punto vendita fossero sommersi da una 
molteplicità di prodotti simili tra loro ma differenti per marca e 
prezzo disposti senza un preciso obiettivo strategico, assortimenti 
sempre più omogenei incapaci di evidenziare precisi segni distintivi 
e la relativa utilità rappresentata per il consumatore, il cui 
comportamento costituisce uno dei temi maggiormente affrontati 
dalla teoria economica, al fine di comprendere le motivazioni alla 
base delle scelte del consumatore e definire l’articolazione del 
processo decisionale volto alla soddisfazione dei bisogni individuali. 
La novità risiede nel fatto che tali studi in passato consideravano le 
decisioni del consumatore relative al prodotto o alla marca da 
acquistare, per passare successivamente alla selezione del punto 
vendita; ma gran parte della teoria economica ritiene che la scelta del 
punto vendita e del relativo assortimento non occupi più una 
posizione marginale, essendo la soddisfazione finale del 
consumatore influenzata sia dalla soddisfazione ottenuta dal prodotto 
sia dalla soddisfazione ottenuta dal processo di acquisto; da ciò 
segue che parallelamente alla domanda di prodotti emerge perciò una 
domanda di servizi offerti da intermediari specializzati che 
consentano l’accesso ai prodotti stessi nei tempi, nei luoghi e nei 
modi preferiti dal consumatore. Infatti uno dei servizi centrali offerti 
dall’impresa commerciale riguarda la selezione, formazione e 
proposta espositiva dell’assortimento, il quale, per far fronte al 
continuo aumento di nuovi prodotti che generano a loro volta 
problemi circa le politiche d’acquisto e di assortimento, è stato 
 6
suddiviso in settori-reparti, famiglie e linee di prodotti. Una 
categoria e’ appunto un insieme di articoli che il consumatore 
considera correlati e/o interscambiabili nella soddisfazione di un suo 
bisogno.  
Ma il sistema di classificazione dell’assortimento risulta complesso 
perché deve tradursi in coerenti sistemi espositivi presso ogni punto 
vendita. 
 I distributori classificano l’offerta merceologica per 
funzione/occasione di consumo o, come negli ultimi anni, per stili di 
vita. Il category manager avvalendosi di specialisti di merchandising, 
di logistica e di promozione riesce a controllare ogni aspetto della 
categoria a lui assegnata avendo piena responsabilità decisionale e 
misurando i relativi risultati sulla redditività delle categorie, essendo 
un processo finalizzato a gestire le categorie di prodotti come unità 
di business.  
Così facendo tramite il category manager un produttore e un 
distributore interessati all’affermazione di una certa categoria 
decidono di collaborare, evidenziando di fatto l’appartenenza del 
category management sia all’industria che alla distribuzione, essendo 
la categoria il punto d’incontro nella creazione di valore per il 
consumatore. Negli ultimi anni infatti si è assistito a come l’industria 
di marca si impegni a traslare la propria politica distributiva dal 
Trade Marketing al Category management, mostrando interesse 
verso lo studio delle categorie giustificato dal fatto che ci si è accorti 
che solo aiutando la distribuzione a migliorare le performance sulle 
vendite della categoria si è in grado si far crescere la quota della 
propria marca. 
 7
Nei capitoli che seguono si tenta di fornire un quadro delucidativo a 
riguardo, analizzando in primis le linee evolutive del rapporto tra 
industria e distribuzione, le fonti di valore per il cliente quali 
innovazioni di prodotto e processo e quindi l’impatto del Category 
Management, cercando di intendere la categoria merceologica come 
una strategic business unit e analizzando in concreto il caso di una 
azienda distributiva italiana che ha adottato la filosofia del category 
management negli ultimi 10 anni e che continua ad apprezzare i 
risultati conseguiti:la xxx 
 
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Capitolo 1 
MUTAMENTO DEL RAPPORTO TRA INDUSTRIA E 
DISTRIBUZIONE 
 
 
1.1  
CHE RUOLO GIOCANO INDUSTRIA E DISTRIBUZIONE NEL 
PROCESSO DI CREAZIONE DI VALORE 
 
 
Nei cambiamenti che hanno caratterizzato il rapporto industria 
distribuzione entrambi si sono ritrovati ad essere comunque 
accomunati nel processo di creazione di valore per il consumatore, 
poiché entrambi si sono sforzati di introdurre nuovi prodotti sul 
mercato, innovando, differenziando e comunicando il proprio in 
modo da indurre il consumatore a preferirlo rispetto alle alternative 
offerte dai rivali
1
  . 
 L’obiettivo del marketing operativo e strategico è appunto quello di 
generare nel cliente la disponibilità a pagare un prezzo che sia il più 
elevato possibile rispetto al costo di produzione del prodotto 
industriale e commerciale 
2
. 
                                                 
1
 La distribuzione italiana ha infatti subito accelerazioni nel processo competitivo a 
seguito dell’entrata nel nostro mercato di competitors esteri interessati a conquistare 
quote di mercato attraverso l’esportazione di forme distributive di successo;a tal fine 
possono essere citate ad esempio le diverse formule distributive di discount ( hard e 
soft ),le grandi superfici specializzate ( prodotti per la casa,l’arredo,prodotti per 
ufficio,per il bricolage,il tempo libero e così via.),i wholesale clubs,i category killers 
etc,formule in grado di coprire vuoti di offerta. Largo Consumo , 2000 
2
 Lugli G., Pellegrini L., Marketing distributivo, 2002 
 9
 La massimizzazione del valore è il fine ultimo che ogni sistema 
economico e ogni impresa deve perseguire, con l’obiettivo di 
generare valore per il cliente, misurato in base al prezzo che questi è 
disposto a pagare . Ma la creazione di valore deve essere distinta 
dalla sua distribuzione tra gli attori lungo la filiera in quanto dipende 
dalle alternative orizzontali, dalla efficacia dei sostituti, dalla rivalità 
diretta e dal grado di concorrenza tra imprese industriali e 
commerciali. La quota di plusvalore, infatti, detenuta da quest’ultima 
dipende in larga misura dal potere contrattuale
3
 nei rapporti di 
canale
4
, quota che va progressivamente aumentando nel corso del 
tempo. La distribuzione , infatti, sottrae valore all’industria di marca 
trasferendolo a valle abbassando i prezzi di vendita.  
Creazione di valore  che si esprime, nei paesi industrializzati, 
attraverso due tipologie di marca: la marca che il produttore sviluppa 
sul prodotto e la marca che il distributore sviluppa sul punto vendita 
con l’insegna
5
. La marca rappresenta ciò che il consumatore 
                                                 
3
 Diversi indicatori possono essere utilizzati per valutare l’intensità della forza 
contrattuale tra cui : 
   -peso della clientela nel fatturato del produttore 
   -contributo del produttore al giro d’affari del distributore 
   -investimenti in marketing e quote di mercato dei fornitori 
   -ritmi di sviluppo e quote di mercato delle imprese commerciali 
   -grado di sostituibilità dei prodotti  
   -presenza e peso della marca commerciale. 
  Lugli, Evoluzione dei rapporti contrattuali nella filiera del grocey, Sinergie. 1998 
4
 Il potere è la capacità di un membro del canale “to control the decision variables in 
the marketing strategy of any members in a given channel at a different level of 
distribution . El Ansare e L.W. Stern,in “Power measurament in the distribution 
channel”, Journal of Marketing, 1972 
5
 Lugli a riguardo distingue tra il ruolo della marca industriale e quello della marca 
commerciale affermando che la marca industriale punta alla massimizzazione della 
penetrazione e della quota di mercato;la penetrazione della marca commerciale è 
invece limitata ai clienti dell’insegna, e la crescita in quota non è giustificabile di per 
sé, ma solo in relazione al miglioramento delle performance di categoria. . Lugli G. , 
Branding distributivo , 2003 
 10
acquista, ma non il prodotto, bensì l’idea che egli ha maturato nel 
tempo per effetto dell’esperienza di consumo.  
I prodotti si evolvono nel tempo, modificandosi e trasformandosi: la 
marca no. L’innovazione quindi di prodotto e processo non sono che 
facce nascoste della marca (migliorare la forma): la prima interessa 
una parte consistente di consumatori e si traduce in un mercato del 
venditore fino a quando non viene prepotentemente imitata; la 
seconda invece si ottiene realizzando livelli di produttività elevati o 
producendo a costi contenuti: entrambe le innovazioni sono perciò 
fonte di valore. 
 Nel settore distributivo l’innovazione di processo
6
 costituisce una 
tra le principali fonti di vantaggio competitivo
7
. In ambito 
commerciale l’innovazione coincide con la comparsa sul mercato di 
nuove forme distributive in grado di offrire servizi sempre nuovi ed 
aggiuntivi rispetto a quelli esistenti fino a quel momento. Il concetto 
di innovazione nel commercio viene in un primo tempo spiegato 
dalla teoria della Wheel of Retailing
8
, secondo la quale un prodotto 
                                                 
6
 Il Category Management rappresenta appunto un’innovazione di processo. 
7
 A riguardo si sostiene che il vantaggio competitivo esterno realizzato con 
l’innovazione e la differenziazione abbia una maggiore consistenza e sostenibilità 
rispetto al vantaggio competitivo interno generato dall’aumento di produttività e la 
connessa riduzione dei costi:il vantaggio esterno sarebbe infatti meno vulnerabile 
rispetto ai cambiamenti ambientali e più difficile da riprodurre. R. M. Grant , L’analisi 
strategica nella gestione ambientale,1991 
8
 La teoria della Wheel of Retailing è un modello interpretativo delle innovazioni 
introdotte nel sistema distributivo. Secondo questa teoria le forme distributive si 
inseriscono nel mercato riducendo i servizi offerti e ciò consente di ridurre costi e 
prezzi. L a convenienza di prezzo induce segmenti sempre più ampi di consumatori a 
servirsi della nuova formula distributiva. L’aumento delle vendite e della rotazione 
delle scorte consente alle imprese di distribuzione innovative di ottenere profitti e 
svilupparsi. La concorrenza ,in questa prima fase,è tra la nuova formula distributiva e 
il dettaglio tradizionale. Superata questa fase iniziale caratterizzata dalla price 
competition,in quella successiva la competizione diventa intra_type competition,cioè 
tra imprese appartenenti alla nuova forma distributiva e stimola l’impiego della leva 
 11
commerciale si afferma sul mercato per soddisfare una domanda di 
alternative inferiori di prezzo. 
Ma la generazione di valore è anche determinata dalla 
differenziazione del prodotto, modificandone gli attributi agli occhi 
del consumatore in modo da soddisfare meglio i bisogni di uno 
specifico target, generando un’espansione della domanda globale 
aumentandone il prezzo massimo
9
 che il consumatore è disposto a 
pagare
10
. La differenziazione però riguarderebbe solo gli stadi finali 
del ciclo di vita di un prodotto quando nasce l’esigenza di sviluppare 
e consolidare le preferenze del consumatore in un mercato che ormai 
ha smesso di crescere. 
La distribuzione risulta avere effetti implicativi intersettoriali, e di 
conseguenza l’economia di mercato funziona ottimamente se il 
consumatore è soddisfatto e la distribuzione
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 non si limiti a 
                                                                                              
del servizio. Inizia così il trading-up durante il quale le imprese commerciali allargano 
la gamma dell’assortimento e inseriscono nuovi servizi:proseguendo però l’impresa 
crea un segmento di clientela insoddisfatta,creando un vuoto d’offerta e facendo 
nascere l’opportunità per inserire innovazioni. Così the Wheel , la ruota, , riprende a 
girare . Hollander, The wheel of retailing, Journal of marketing, 1963 
9
 Prezzo di resistenza:si intende il prezzo massimo che il consumatore sarebbe 
disposto a pagare per un dato prodotto. La differenza tra prezzo di resistenza e prezzo 
effettivamente pagato determina la cosiddetta “rendita del consumatore”. Wikipedia 
10
 A differenza del passato infatti il distributore è in grado di reperire in tempi più 
rapidi ed a costi contenuti(in molti casa anche gratuiti a grazie alla collaborazione con 
società del tipo Nielsen e Iri ) informazioni  sul comportamento della domanda. Con 
l’utilizzo dei pos-scanner e delle informazioni riguardanti il comportamento di 
consumo dei diversi segmenti di domanda è possibile per i distributori avviare 
politiche di micromarketing. Lugli, Economie e  politiche di marketing delle imprese 
commerciali, 1993  
11
 La distribuzione ampliando lo spettro delle sue funzioni valorizza il proprio ruolo in 
modo da rispondere in modo più dettagliato ai bisogni del cliente e stimolarli lì dove 
non riescono i produttori. 
Il valore aggiunto creato diventa un’ulteriore potenzialità di affermazione del proprio 
ruolo all’interno del canale poiché la distribuzione non si limita più ad arricchire i 
prodotti con una molteplicità di servizi,ma riescono a dare delle vere risposte 
funzionali sia alle diverse occasioni d’uso di un prodotto sia a bisogni specifici del 
consumatore. 
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compiere funzioni logistiche, ma anche e soprattutto di marketing. 
Ecco che emerge la complementarità del ruolo della distribuzione 
rispetto al ruolo dell’industria nella creazione di valore, sviluppando 
la marca del distributore su due livelli: sul punto vendita e sui singoli 
articoli di varie categorie merceologiche: nel primo caso attraverso la 
marca dell’insegna e nel secondo attraverso la marca commerciale, 
interferendo però con quest’ultima nel processo di creazione del 
valore dell’industria. La marca commerciale, infatti, viene proposta 
con un prezzo inferiore alla marca industriale, scontando anche il 
fatto che ha una qualità percepita inferiore a quella della marca 
industriale di riferimento. 
 La convenienza ad essere acquistata risiede dunque principalmente 
nel prezzo,più contenuto. Ma anche nella garanzia che essa risulta 
avere grazie alla firma apportata dal distributore: funzione di 
garanzia essenziale per ogni consumatore che decide di acquistare la 
marca commerciale. 
Nel prossimo paragrafo si analizzerà l’innovazione più in profondità  
cercando di capire il ruolo che può esercitare la marca – insegna e la 
marca commerciale, essendo quest’ultima alla base del patrimonio di 
valori che l’impresa commerciale ha costruito, valori basati, di 
norma, sulla qualità e naturalità dei prodotti, sulla ricerca costante 
degli elementi di sicurezza e rintracciabilità anche attraverso il 
ricorso a significativi investimenti realizzati sulla filiera
12
. 
                                                                                              
Quacquarelli Barbara, Il Category Manager:la possibilità di un’innovazione 
organizzativa per le imprese commerciali , Sviluppo & Organizzazione , Luglio 2001 
12
 Condor J.M,Peterson E.B.,Market structure determinations of national brand private 
label price differences of manufactured food products. The journal of industrial 
economics,1992