7
piuttosto innovativa per il contesto della gestione risorse umane italiano. Le
conclusioni chiaramente provvisorie alle quali è arrivata la tesi in questione
guadagnano il loro valore nella aprire delle piste e orizzonti di ricerca future su
singoli aspetti analizzabili in maniera più rigorosa sia dal punto di vista quantitativo
sia qualitativo
( tramite analisi dei contenuti che facciano emergere pattern teorici nascosti tramite
utilizzo di software specifici) .
La seconda ragione di tipo teorico è correlata all’opportunità di portare alla luce del
contesto accademico e degli addetti ai lavori, strumenti , metodologie, e culture(
come quelle implicate dagli interventi DC di ultima generazione), fortemente
orientate non soltanto alla <<spasmodica compressione dei costi di produzione, a
cominciare da quello sul quale si ha un controllo piu diretto, il costo del lavoro>>
(Gallino 2000) ma orientate anche alla presa in carico del personale dipendente e al
fornire a quest’ultimo gli strumenti per una presa in carico responsabile del proprio
futuro . Questo soprattutto in un contesto fortemente problematico e ambiguo come il
mercato del lavoro italiano.
La “ responsabilizzazione sui bisogni del personale” da parte dell’azienda, al giorno
d’oggi, pare non possa più fare rima con “evitare il licenziamento”.
Rispetto a tale constatazione, riservando eventuali osservazioni di natura politico
sociale ad altra sede, emerge l’oppurtunità di implementare pratiche di gestione delle
risorse umane che considerino importante per il business aziendale , lo sviluppo del
dipendente e il valore umano del “saper essere”.
In tale contesto, si attesta la necessità di fornire al dipendente non solo, una schema
di formazione, classicamente inteso a rafforzare le competenze tecniche necessarie
ad affrontare le contingenze ma strumenti idonei, a prendersi in carico e all’auto
sviluppo, ovvero che insegnino “ il come fare ”, inteso come competenza trasversale
irrinunciabile per la sopravivenza nelle mutate condizioni del mercato del lavoro.
Credo sia giusto quindi, attribuire un grosso riconoscimento alle aziende che
utilizzano la metodologia D.C ( soprattutto nella sua tipologia di terza generazione )
in termini di lungimiranza.
Una scelta di questo tipo, implica infatti uno sguardo illuminato e una capacità di
vision fortemente orientata al futuro. La tesi, adotta un angolo visuale , volutamente
spostato verso le conseguenze e le ricadute dell’utilizzo della metodologia DC sul
8
partecipante più che sull’azienda. Tuttavia le opinioni raccolte, riguardo i risultati
fondamentali in termini di soddisfazione e ritorno concreto per i partecipanti, non
appartengono direttamente ai dipendenti che hanno appunto partecipato al processo
DC ma ai loro HR manager di riferimento .
l’intervista strutturata ha mirato quindi a fare emergere la loro l’opinione rispetto a
ciò che secondo loro sono stai i risultati fondamentali sui temi precedentemente
citati. Sarebbe sicuramente stato interssante , sondare direttamente i dipendenti e la
loro percezione diretta rispetto all’esperienza in termini di soddisfazione e
motivazione ( magari utilizzando un questionario di valutazione o altra
strumentazione adeguata).
Tuttavia si è optato per una scelta diversa per la motivazione di ordine pratico di cui
si è parlato poc’anzi.
Tutti i dati raccolti, confermano l’elevato livello di soddisfazione e motivazione
nella partecipazione rispetto a qualsiasi altro strumento utilizzato in passato,
delineando il DC come il vero futuro dell’AC e destinato a sostituirlo in maniera
quasi totale. Rispetto a ciò tuttavia non mancano alcune riservo o se vogliamo quelle
che sarebbe meglio chiamare come “nodi teorici”.
Uno fra tutti riguarda a mio avviso Il livello di sincerità, rispetto alla disponibilità
ad abbracciare un cambiamento così strutturale implicato nel DC. Mi riferisco a quel
passaggio da ruolo passivo ad attivo che il DC propone al dipendente, nei confronti
della sua formazione e Employability che saranno affrontati in seguito all’interno
della tesi. Credo sia opportuno leggere i risultati emersi rispetto a soddisfazione e
motivazione anche alla luce di tali nodi teorici .
La differenza tra la nuova impostazione del Development Center rispetto ad altre
metodologie di Assessment o sviluppo più classiche, viene senza dubbio percepita
chiaramente dai dipendenti .
Esiste senza dubbio un evidenza non soltanto teorica rispetto alla maggior facilità
nell’abbattimento delle difese (endemiche a qualsiasi tipo di percorso valutativo) .
Ma che livello si situa tale soddisfazione? In base a quali fattori e in che modo viene
percepita (direttamente e indirettamente ) la differenza tra un vecchio AC e questa
nuove modalità di Assessmnet che sposta il focus sullo sviluppo? Esistono momenti
specifici ,più di altri , funzionali a quello che sembrava così difficile ottenere fino a
9
poco tempo fa e che introduceva senza ombra di dubbio una buona fetta di porzione
di errore nel processo valutativo?
Mi riferisco ovviamente alla difficoltà, cantilenata da parte di tutti gli HR manager
intervistati sui loro dipendenti, incontrata durante le classiche modalità di
Assessmnt, nel far loro gettare la maschera , abbattere le difese e sentirsi disponibile
a mettersi in gioco ( sia singolarmente che in gruppo) .
I risultati che emergono dalla lettura delle interviste risultano funzionali a riflettere
su molti di questi temi. Tuttavia prima di occuparci di essi è necessario introdurre
maggiormente il contesto e le ragioni di sviluppo della metodologia ,sia i vari modi
in cui si caratterizza
10
1)Introduzione
Qualsiasi tipo di analisi che punti a far luce sulle moderne e ultimissime tecniche e
metodologie di assesment e formazione ,per quanto attenta e puntuale
apparirebbe piuttosto asettica e del tutto speculativa, se prescindesse da un’altrettanto
puntuale e realistica analisi sull’attuale stato dell’arte del mercato del lavoro e dell
‘attuale situazione socio economica
Questi ultimi, sempre più governati dalle regole di una concorrenza massiccia , e
molto spesso spietata ( sia per l’organizzazione sia per il lavoratore) pongono alle
strutture organizzative condizioni ineludibili quali: la dinamicità , la
reattività,trasformismo,snellimento strutturale e procedurale.
Si diffonde di conseguenza una cultura aziendale caratterizzata da una maggiore
richiesta di autonomia, impegno, apprendimento,capacità analitica e sviluppo da
parte degli individui. In una simile cornice il conoscere, gestire e sviluppare il
patrimonio di competenze e capacità delle persone diviene il fattore essenziale per la
sopravvivenza ed il successo aziendale. Il capitale umano in azienda rappresenta
infatti un "patrimonio che va prima scoperto con opportuni mezzi diagnostici, poi
quotato con adeguati mezzi incentivanti e di sviluppo e comunque orientato in
funzione delle strategie che si perseguono con dei coerenti interventi finalizzati alla
suacrescita"(DelPianto,1999).
Per cogliere a fondo attitudini, capacità e motivazioni e potenziale degli individui è
importante avere a disposizione validi strumenti di valutazione.
In un contesto di questo tipo, emerge naturalmente l’interesse per metodologie che
portano al suo interno la parola sviluppo e soprattutto auto sviluppo. In quell’auto è
rinchiuso una grossa fetta significativa dei cambiamenti che interessano da qualche
tempo a questa parte il mondo del lavoro.
Alle aziende non è più concesso prendersi cura del lavoratore in posizione passiva
ma viene richiesto sempre di più a quest’ultimo la capacità autoinprenditoriale e
autoanalitica. l’incertezza del mercato e la necessità di pianificazione a breve e
brevissimo termine comporta per gli operatori oltre che un cambiamento rispetto all’
11
analisi dei propri errori e di veloce risoluzione anche una buona dose di incertezza
riguardo al proprio futuro e alla spendibilità delle proprie competenze. Rispetto a ciò
è diventato per quest’ultimo necessario assumersi una dose di responsabilità
enormemente maggiore rispetto al passato riguardo la sua formazione che diventa
sempre di più richiesta di capacità di autoanalisi e automiglioramento. Cercando di
bilanciare il proprio progetto di vita con quello professionale il lavoratore diventa
coautore e nn più solo attore.
Cosi l’azienda cerca sempre meno spesso una formazione su un contenuto specifico
ma molto più spesso si propone di “insegnare a imparare”.
In questo contesto , tramite un intervento di Development Center si propone al
lavoratore l’autosviluppo:
assumere il “protagonismo di se “ e l’onere di assumere parte attiva e maggioritaria
nello scovare,analizzare e pianificare quali siano le azioni di sviluppo e formazione
più adeguate da far intraprendere all’azienda su di se.
Questo tipo di richiesta prevede un patto d’aula completamente diverso rispetto al
passato .
Da una parte abbiamo l’HR manager che avalla un processo come quello del DC in
cui si danno degli strumenti a disposizione per conoscersi e farsi conoscere e
dall’altra il lavoratore,che consegna e “mette sul piatto” la propria disponibilità a
mettersi in gioco. In questo modo quest’ ultimo sarà protagonista di un processo di
autovalutazione . sarà il partecipante stesso ,coadiuvato dagli Assessor e dal suo HR
manager a segnalare alla sua azienda quali “tasti premere” per incrementare il
proprio sviluppo.
Un cambiamento di prospettiva di questo tipo è talmente forte da delineare una vera
rottura rispetto al modello precedente che vedeva il lavoratore in posizione passiva
nei confronti della sua formazione. E’ innegabile che rispetto a tale cambiamento,
esistano delle problematiche reali.
Sarebbe riduzionistico avvallare una metodologia innovativa come quella del
Development Center, senza considerare sotto la giusta luce , le difficoltà verso le
quali, tale tipo di innovazione culturale, sembra legittimo possa andare incontro.
Questo poiché il sinallagma lavoratore azienda risulta essere ancora percepito in
maniera classica da parte dei lavoratori della New Economy. Legittimo anche,
domandarsi se questi siano del tutto pronti a sentirsi in linea con i mutati
12
cambiamenti del mercato e le nuove richieste del datore di lavoro. Per tale ordine di
motivi, appare appropriato,
per uno strumento che rispetto al problema, appare a livello teorico, cosi elettivo ,
sondare a che livello si situi la soddisfazione di chi lo strumento non lo applica ma lo
subisce: ovvero i lavoratori. Questo risulta di enorme importanza se si considera la
stretta interdipendenza che
la questione assume nei confronti dell’efficacia dello strumento e della sua portata
innovativa.
Sembrava utile, il tentativo di rilevare quali sino tra tutti, i fattori maggiormente
implicati nel maggior livello di soddisfazione e motivazione presunto, rispetto a
vecchie forme di assessment e formazione ( sia al processo stesso sia
all’autosviluppo), cantilenato da tutti le voci intervistate e dalla letteratura presa in
considerazione. Questo è stato fatto attraverso la raccolta delle opinioni di alcuni HR
manger intervistati in maniera strutturata riguardo a questi temi , e conforntando
utilmente in seguito le loro opinioni con i dati emersi da un attività di osservazione
diretta sul campo . (Partecipando direttamente come osservatore interamente alle tre
giornate di” time for talent”, un DC ,svolto per una popolazione di lavoratori
specifica di “Randstad Italia”).
Risultava interessante rilevare se, le differenze che dovrebbero essere sostanziali e
ampiamente argomentate in linea teorica dalla letteratura , vengono poi a livello
pratico colte dai lavoratori ( e se si a che livello e grazie a quali fattori) o se in fondo
la differenza sostanziale tra i due tipi di metodologie consistesse solo nella maggior
facilità per l’azienda nel proporre quello che a tutti gli effetti portrebbe essere un
classico Assessment valutativo sotto le “mentite spoglie” della formazione e
dell’attività di sviluppo.
Prima di occuparci di cioè è ovviamente necessario ripercorre le tappe fondamentali
dello sviluppo della metodologia DC e il relativo spostamento di focus dalla
valutazione all’autosviluppo che lo caratterizza . Definire quindi le sue caratteristiche
di base ,ambiti e modalità di applicazione.
13
1.2 Che cos’è il D.C?
Il metodo dell'Assessment Center (A.C) e quello del Development Center (D.C)
accolgono questa premessa: valutare, conoscere e sviluppare il fattore umano
valorizza le potenzialità organizzative, diviene condizione fondamentale per
l’evoluzione e il vantaggio di tutto il sistema.
Tradizionalmente l’A.C viene usato come metodo di valutazione del potenziale
La valutazione del potenziale è capace di individuare le potenzialità di crescita di
una persona in una determinata organizzazione, indirizzandole in una via
individualmente più compatibile.
Tale valutazione si considera,con un margine di errore che varia a seconda della
strumentazione, del tempo e delle capacità del valutatore ,predittiva di un
comportamento futuro ,in relazione ad un ruolo realmente svolto all’interno di un
organizzazione.
Questa tuttavia, può essere svolta non solo al fine di predire un comportamento
futuro o premiare un comportamento già effettuato ma a seconda delle esigenze
organizzative , improntarsi e adottare come focus o finalità ultima quello del
miglioramento e del performance emprovment: il
miglioramento continuo delle prestazioni individuali ed organizzative, attraverso un
incremento delle competenze stesse. Cercare, strutturando un percorso ben definito
e ridefinibile, di tastare e testare quali competenze sono già sufficientemente presenti
e cosa va invece potenziato. Una simile metodologia deve essere collegata ad un
successivo momento di sviluppo, altrimenti rischia di apparire un'attività inutile. é
difficile negare la difficoltà di
definire esattamente un A.C o un D.C, sia perché il contenuto si differenzia in
relazione agli obiettivi del programma. Sia perché molte organizzazioni utilizzano
ancora oggi i termini assessment center e development center in modo
intercambiabile creando così una grande confusione.
per questo motivo si impone come ineludibile la necessità di
approfondire separatamente le due metodologie prima di addentrarci nell’ostico
confronto tra le due metodologie di gestione del capitale umano.
14
1.3 la storia
1.3.1 L’Assesment Center
Letteralmente, centro di valutazione,è considerato una metodologia di analisi di
specifiche dimensioni di comportamento di natura professionale .Secondo Thornton
e Byham (1982) si definisce assessment "quella metodologia che utilizza
congiuntamente più tecniche di osservazione, che viene messa in opera da più
valutatori e che prevede, come risultato, valutazioni nate dal confronto e
dall'integrazione delle diverse osservazioni". L'A.C è quindi inquadrabile come la
somma di metodi e strumenti organizzati e strutturati allo scopo di comprendere
meglio competenze, attitudini, dimensioni di personalità, motivazioni, in riferimento
ad uno specifico contesto professionale. Il valore dello strumento risiede nella sua
versatilità, in grado di fornire un concreto apporto nell'ambito della gestione del
personale, dalla selezione e valutazione del potenziale, all'orientamento e
formazione, promuovendo una crescita non solo individuale ma pure organizzativa.
l'A.C risulta funzionale al tentativo dell’azienda di trattenere all’interno di essa, le
persone che , nell'ambito di un specifico gruppo, presentano delle dimensioni
fondamentali per assumere specifici ruoli e specifiche responsabilità. Queste
dimensioni possono essere considerate come reali "predisposizioni" ad assumere
incarichi di maggiore o diversa responsabilità.
Dall'osservazione dei comportamenti (non dal contenuto delle esercitazioni) messi in
atto dall'individuo singolarmente o in gruppo, si ottiene una previsione sul successo
o meno di una persona nello svolgimento di un determinato ruolo lavorativo; "non
interessa misurare cosa raggiunge il candidato, ma come lo persegue" (Del Pianto,
1999). Emerge quindi una delle sue fondamentali caratteristiche: l’orientamento al
futuro.
questro perché la metodologia dell’ac si utilizza al fine di decidere chi possiede
alcune capacità e responsabilità, le quali potrebbero servire successivamente in una
determinata posizione lavorativa.
15
La previsione sulle abilità del candidato a fronteggiare futuri compiti e
responsabilità viene effettuata attraverso l'utilizzo di molteplici esercitazioni. In un
evento di questo tipo generalmente si impiegano sia strumenti individuali (come in-
basket, role-playing, test di personalità, test attitudinali) e di gruppo (come business
game, discussioni di gruppo, fact-finding).
gli attori principali sulla scena dell’ ac sono valutati e valutatori. Quest'ultimi
possiedono responsabilità legate all'osservazione, al confronto, al giudizio e alla
stesura di un profilo psicoattitudinale finale per ciascun individuo. Identificare e
promuovere profili cruciali per l'azienda in posizioni chiave.
Volendo individuare quindi i suoi obbiettivi principali è possibile dedurre alcuni
punti chiave tra i quali:
-Vagliare candidati esterni inseribili in alcune posizioni critiche.
-Individuazione punti di forza e debolezza nelle capacità organizzative richieste in
-particolari popolazioni aziendali, al fine di promuovere un intervento formativo o un
-impiego più adeguato.
-Analisi di bisogni specifici di formazione di tipo gestionale e relazionale.
-Stimolare i partecipanti all'autoanalisi ed all'autovalutazione, allo scopo di -
incrementare la consapevolezza delle proprie capacità reali.
-Verificare, il livello su l’asse di un continuum presenza/assenza di capacità
manageriali fondamentali per alcuni ruoli (risorse) chiave.
-Migliorare la capacità di valutazione dei comportamenti da parte dei manager stessi
coinvolti come valutatori.
Un programma può essere considerato un AC, soltanto se rispetta alcuni requisiti
minimi:
-Utilizzo di molteplici tecniche di cui almeno una simulazione.
-Partecipazione di numerosi valutatori opportunamente formati a priori.
16
-Gli output prodotti derivano dall'integrazione delle informazioni provenienti dai
valutatori e dalle tecniche impiegate.
-La valutazione complessiva di comportamenti deve avvenire in un momento diverso
dall'osservazione stessa.
Le dimensioni valutate in AC sono determinate da una analisi dei comportamenti
rilevanti per un lavoro. La complessità nella realizzazione di un simile processo sussiste
sia a livello gestionale che organizzativo ed è strutturato in alcuni passaggi chiave. La
fase preliminare è imprescindibile e consiste nell’analisi delle necessità e fabbisogno
organizzativo di copertura di ruoli critici e dalla conseguente verifica sulle possibilità di
impiego della metodologia stessa. Successivamente si identificano, quelle dimensioni
che caratterizzano la posizione da esaminare e ci si concentra su quei comportamenti
organizzativi che si vogliono rilevare. questo tramite l’utilizzo di strumenti i grado di
fare emergere durante l’ac comportamenti giudicati similari e predittivi di quelli da
adottare on the job.
l’ individuazione delle principali dimensioni da indagare,nn può prescinder da una
puntuale e dettagliata descrizione del profilo e delle sue caratteristiche scelte sulla base
del ruolo, delle responsabilità da ricoprire o degli aspetti indispensabili per la
programmazione di un determinato percorso di carriera. Dalla descrizione del ruolo
organizzativo da ricoprire, si inferisce il nucleo delle conoscenze, capacità, attitudini e
qualità personali tipiche di una prestazione di successo, ovvero la descrizione del lavoro
viene tradotta in una serie di caratteristiche psicoattitudinali e professionali necessarie
per esercitare correttamente quella posizione lavorativa (identificazione del profilo
professionale).
Una volta identificate le dimensioni salienti, vengono predisposte appropriate prove atte
a cogliere quei comportamenti. Infine dopo aver condotto un'analisi del lavoro,si
scelgono leve e esercizi idonei a promuovere le abilità dei soggetti.
la forza del processo sta nell’utilizzo di una metodologia in grado di integrare diverse
tipologie di esercizi o attività, ideate per far emergere comportamenti simili a quelli
richiesti per una performance di successo in un determinata posizione o livello
lavorativo.
17
Un aspetto da non trascurare riguarda la scelta e l'addestramento dei valutatori, qualora
essi siano stai scelti tra i manger aziendali e non appartengano ad una società di
professionisti del settore.
Il team di valutatori opportunamente formati, valuta ciascun partecipante mediante un
predefinito numero di dimensioni relative al ruolo in questione,dopo aver osservato, i
partecipanti mentre eseguono le attività previste.Terminate le attività si arriva al
momento della stesura dei profili.Questi contengono un output sul livello di potenzialità
per ogni partecipante, a cui viene fornito in seguito un feedback attraverso un colloquio
per informare circa l'andamento delle prove sostenute e sul profilo emerso.
I risultati vengono integrati con altri dati ed utilizzati come una guida per selezioni,
promozioni, piani di carriera e interventi formativi per migliorare il comportamento
richiesto.
analizzando e monitorando a posteriori i risultati forniti dai candidati prescelti è senza
dubbio possibile verificare l'attendibilità predittiva dell'assessment. l'A.C. offre
numerose applicazioni operative che soddisfano l'esigenza di trasparenza ed oggettività.
Grazie alla comparazione tra più esercitazioni e alla collegialità dei valutatori è possibile
un notevole contenimento della porzione di errore valutativo dovuto l'influenza del caso
e della soggettività nelle scelte . Ogni individuo infatti, ha più possibilità di dimostrare i
suoi punti di forza, poiché viene coinvolto in esercizi di diverso tipo. L'utilizzo di diverse
attività consente a chi a minor esperienza con alcuni processi selettivi di dimostrare
ugualmente le proprie capacità in un contesto più attivo. Tuttavia la novità non sta
soltanto nella molteplicità delle attività proposte, ma anche nella presenza di una
numerosa schiera di osservatori. Ogni dimensione teoricamente dovrebbe essere valutata
almeno tre volte e in ciascuna attività non dovrebbero essere analizzate più di tre
competenze. La buona validità predittiva dell'A.C, è stata dimostrata da molte ricerche:
se ben progettato, esso offre maggiore attendibilità e oggettività rispetto ad altri metodi
valutativi più tradizionali. L'A.C supera le debolezze degli altri strumenti per una
maggiore oggettività e standardizzazione da attribuire all'intervento di diversi valutatori,
riducendo così possibili distorsioni o pregiudizi. Le corrette previsioni effettuate
attraverso gli A.C sono emerse da consistenti ricerche, le quali considerando età, genere,
etnia del candidato, hanno dimostrato che tale metodologia è ugualmente valida per tutti
i soggetti (Thornton e Byham, 1982).
18
Il motivo per cui esso è un metodo valido in diversi paesi è che rappresenta un sistema e
non uno strumento, facilmente adattabile. La qualità di un A.C dipende soprattutto dalla
sua “pre fase” ovvero dalla sua progettazione: una scadente job analysis, esercizi
inappropriati, valutatori non adeguatamente formati, considerare troppe competenze in
ciascuna attività, ne compromettono inevitabilmente la riuscita. Harel, Arditi-Vogel e
Janz (2003) hanno indagato la relazione tra la valutazione della performance e l'impiego
di due tipi di predittori di prestazione: l'intervista incentrata sulla descrizione di
comportamenti e l'assessment center. La validità di quest'ultimo appare superiore,
seppure di poco, alla seconda, ma secondo gli autori occorre sempre valutare le
circostanze per cui un processo costoso come l'AC possa dare i suoi frutti.
Un simile approccio per essere efficiente necessita di una buona analisi del lavoro che
assicuri una serie rappresentativa del nucleo di competenze indispensabili, di
un'appropriata scelta di prove significative, di una matrice di valutazioni bilanciate (tutte
le competenze devono essere valutate almeno tre volte e non devono essere considerate
troppe competenze in ciascuna attività) ed infine di un'idonea preparazione dei
valutatori.
L'A.C è divenuto popolare soprattutto nei grandi gruppi aziendali con un elevato numero
di dipendenti o dove il costo da pagare per alcuni errori nel metodo è piuttosto elevato.I
costi iniziali vengono ben presto ammortizzati grazie all’aumeto di qualità dei soggetti
selezionati che aumentando il processo di performance emprovment, aumenta
l'efficienza dell'azienda o se permette all'organizzazione di ridurre errori di secondo tipo
(Johnson e Potter, 1998), cioè di incrementare la probabilità di conservare lavoratori che
potrebbero avere successo che altrimenti avrebbe perso. le aziende che ricorrono all’ac
sono soprattutto quelle che comprendono tra i loro obbiettivi l’investimento a lungo
termine sulle risorse umane e la valorizzazione del capitale umano. L'utilizzo dell'Ac
risulta vantaggioso quando sono presenti le seguenti condizioni:
ξ sostegno da parte del management
ξ esigenza di razionalizzare il sistema valutativo
ξ diffondere cultura e capacità valutativa
ξ molti candidati da valutare e di cui si possiedono poche informazioni
19
ξ calcolo dei costi/benefici e relativa attribuzione di convenienza
1.3.2 saldatura tra valutazione e sviluppo
Dagli anni 80 a questa parte è andata sempre più sviluppandosi
una forma di assessment, utilizzata prevalentemente per identificare i bisogni
formativi dei lavoratori. Questo poiché si è iniziato a prendere in considerazione il
fatto che all'interno della prospettiva di A.C , si possono evidenziare differenze
legate non solo al repertorio di strumenti applicati, ma anche in termini di obiettivi e
fattori di contesto .oltre al classico assesmentr dove alla fine del processo viene
rilasciato un output quasi come “premio “ al valutato si sono attestati negli anni
alcuni A.C nei quali vengono incorporate la valutazioni tra pari e un sistema di
iterazione prova/feedback : questi eventi tendono ad essere definiti come
Development Center (D.C). Il presupposto da cui nascono questi centri è che la
metodologia proposta possa essere sfruttata in altro modo, usando la valutazione
come slancio per lo sviluppo dei partecipanti.
In alcuni paesi tale evoluzione ha condotto a parlare di D.C
Una formula che anche nei casi in cui le differenze siano più teoriche che
sostanziali ha avuto successo nel ridurre l'ansia dal momento che i partecipanti
trovano nel termine assessment ,associando alla parola “sviluppo” contenuti più
amichevole e meno minacciosi.
L'evoluzione dell'A.C verso il D.C fa emergere l'aspetto di sviluppo insito nel
momento diagnostico in cui si distribuiscono le responsabilità ai singoli partecipanti.
I D.C rappresentano così una variante degli A.C, una loro evoluzione da cui
prendono le mosse, ma se ne discostano progressivamente, dal momento in cui
promuovono un'autoconsapevolezza circa le proprie competenze e lo sviluppo di una
capacità metariflessiva rispetto alle aree di miglioramento attivabili attraverso un
percorso di crescita personalizzato.
la metodologia in questione presuppone quindi una saldatura tra valutazione
rendendo la persona valutata, coprotagonista del processo, capace di mobilitare le
proprie energie individuali, attraverso una responsabilizzazione delle proprie capacità
e di approdare ad un miglioramento della prestazione. Il presupposto della sua
20
efficace è ovviamente uan forte motivazione all' autosviluppo personale e
professionale e la disponibilità ad un coinvolgimento attivo nella diagnosi che
rappresenta il primo passo verso una crescita individuale.
Huck e Russell (1998) definiscono il D.C come "un metodo di sviluppo e valutazione
a più fonti che utilizza metodologie differenti.. ..ha inizio dove termina il tradizionale
Assessment Center, cioè con il feedback; utilizza la stessa varietà di metodi concreti
per sviluppare tale cambiamento, ed i metodi concreti per sviluppare tale
cambiamento".
Tra un A.C tradizionale e un D.C si possono riscontrare alcune forme dette
"Developmental Assessment
Center" (Appelbaum, S.H., Harel, V. e Shapiro,1998; B.Seegers, 1989). Infatti
l'A.C e il D.C possono essere visti come due poli estremi di un continuum, tra un
centro inteso prevalentemente per scopi valutativi e un Development Center puro
incentrato totalmente sull'apprendimento e sullo sviluppo. Un DC puro, in cui gli
obiettivi sono totalmente orientati allo sviluppo, rappresenta però una tipologia
ancora piuttosto rara in italia.
Un “ponte” tra il tradizionale Assessment Center ed il Development Center nelle
sue interpretazioni più recenti era rappresentato, come ricorda Seegers.(1989) da alcuni
“Developmental Assessment Center” condotti già all’inizio degli anni ‘8o in alcuni
Paesi, tra i quali l’Inghilterra.
Seegers (1989) ricorda a tal proposito tre tipi di programmi:
-gestiti da consulenti esterni
-condotti da assessor interni
-con autovalutazione e valutazione dei pari.
1. I programmi affidati a consulenti esterni avevano una durata di circa due giorni ed
erano condotti su base individuale, con un solo partecipante. Lo scopo era quello di
ottenere una rappresentazione completa del profilo di capacità del singolo, attraverso
un mix di strumenti (test, simulazioni, interviste), al fine di individuare i bisogni di
sviluppo individuali. Erano rivolti in genere a persone che occupavano posizioni
elevate nell’organizzazione, per le quali era politicamente inadeguato ricorrere ad
Ricevi informazioni sui nostri servizi, sulle offerte e non perdere news e consigli su università e lavoro.
