Processi di generazione del valore basati sulla conoscenza

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Based” per studiare l’implementazione dei principi di Knowledge Management 
attraverso uno specifico caso di studio.  
Il lavoro di tesi si struttura in cinque capitoli. Nel corso del primo capitolo si 
affronta quello che è l’oggetto della trattazione, cioè la conoscenza, come 
elemento fondamentale del capitale intellettuale. Si definisce la conoscenza, le sue 
forme e caratteristiche, tracciando una linea di confine rispetto a dati ed 
informazioni, elementi dai quali spesso risulta difficile distinguerla. Facendo 
riferimento alla principale letteratura in materia con particolare attenzione alle 
opere di Nonaka I. & Takeuchi H. L., si sottolinea inoltre, l’importanza che ha, 
non solo la conoscenza tacita, ma anche quella esplicita, facendo emergere come 
la conoscenza diventa l’elemento chiave per il successo delle organizzazioni 
soprattutto in un’economia globale come quella attuale, dove essa è considerata la 
fonte più rilevante di vantaggio competitivo. Per questo motivo, l’analisi è 
dedicata alle varie caratteristiche e tipologie della conoscenza e al ruolo che gioca 
nella vita delle organizzazioni nella generazione del valore. Proseguendo con una 
logica introduttiva, il capitolo si conclude descrivendo la nozione di Knowledge 
Management quale disciplina manageriale che si occupa di individuare le 
metodologie e gli strumenti atti alla gestione della conoscenza aziendale 
attraverso un approccio basato sull’innovazione culturale, organizzativa e 
tecnologica, evidenziando le ragioni ed i benefici che un’organizzazione può 
trarre dalla implementazione di un tale progetto. 
Nel secondo capitolo, sulla base dei concetti esposti nel precedente, si definisce il 
contesto all’interno del quale si inserisce il knowledge management, indicando il 
tipo di organizzazione in grado di operare nel nuovo contesto competitivo. 
Vengono, quindi, definiti gli elementi che caratterizzano una cultura d’impresa 
della conoscenza, indicando quei tratti caratteristici che permettono di definire 
realmente un’organizzazione orientata alla conoscenza. Si parla cosi della learning 
organization, o organizzazione che apprende, definendo inizialmente il legame 
esistente tra conoscenza ed apprendimento. Successivamente si analizza il 
processo di apprendimento organizzativo all’interno di un’organizzazione che 
apprende e si evidenziano le caratteristiche della learning organization, 
utilizzando come punto di riferimento il modello presentato da Peter Senge. 
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Per poter competere nella complessità e nella grande concorrenza del mercato 
globale le aziende devono sviluppare una grande capacità di apprendimento, è 
solo tramite questa capacità infatti, che l’impresa può aprirsi alla flessibilità, alla 
capacità di comunicare con l’ambiente ed apprendere da esso, alla cooperazione, 
alla messa in rete delle conoscenze acquisite, alla capacità di risolvere crisi e 
cambiamenti inaspettati in tempi rapidi, ma anche a saperle prevedere e a saper 
leggere la variabilità del mercato. Oggi l’apprendimento organizzativo rappresenta 
una risorsa strategica, cioè il mezzo attraverso il quale le aziende acquisiscono 
valore aggiunto e diventano competitive rispetto alle altre.  
Nel terzo capitolo, viene descritto il processo di creazione di conoscenza e 
analizzati i problemi legati al processo di codifica della conoscenza esplicita e le 
diverse problematiche relative all’assimilazione della conoscenza tacita. Partendo 
dall’individuazione della natura – dimensione epistemologica ed ontologica della 
conoscenza - e delle caratteristiche della conoscenza – conoscenza tacita ed 
esplicita – si definiscono i meccanismi di conversione quali: socializzazione, 
esteriorizzazione, interiorizzazione, combinazione. Quando tali modalità di 
conversione della conoscenza sono gestite in modo organizzato al fine di generare 
un ciclo continuo, si ha la cosiddetta “spirale della conoscenza organizzativa”, di 
cui vengono spiegati i meccanismi e le condizioni sottostanti. 
L’ultima parte del capitolo si occupa di presentare il modello manageriale che 
deve essere implementato all’interno della knowledge based organization. Quello 
proposto è il “middle-up-down”, il quale costituisce la sintesi dei tradizionali 
modelli “top-down” e “bottom-up” che vede nei manager intermedi l’elemento 
che permette la creazione della conoscenza organizzativa a tutti i livelli 
dell’impresa.  
Il quarto capitolo analizza la tecnologia quale elemento che permette  
l’implementazione, all’interno di un’organizzazione, di un progetto di knowledge 
management. Essa viene considerata un’importante supporto per il knowledge 
management, ma non unico elemento caratterizzante. Si definisce, così, il ruolo tra 
la gestione della conoscenza e la tecnologia, indicando quale sia il suo impatto 
all’interno delle organizzazioni. Infine, si cerca di fornire una panoramica, degli 
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strumenti tecnologici che, potranno fornire un valido supporto per tutti i soggetti 
protagonisti del knowledge management. 
Il quinto ed ultimo capitolo propone, come caso di studio, un’applicazione pratica 
dei concetti teorici e degli strumenti su cui si basa il knowledge management. 
L’azienda si chiama Petroleum Chemical Control con sede a Catania e da anni 
svolge attività di ispezioni e campionamenti sia in Italia che all’estero e per il suo 
successo, si differenzia dalle altre aziende che offrono gli stessi tipi di servizi.  
Il capitolo si apre con una descrizione di fondo dell’azienda e delle sue principali 
caratteristiche, per poi analizzare più approfonditamente le soluzioni e gli 
strumenti tipicamente di knowledge management che sono stati implementati, 
quali, per esempio, una cultura basata sulla condivisione delle conoscenze e una 
complessa infrastruttura intranet ed internet. Da ultimo vengono evidenziati i 
principali risultati che l’azienda è stata finora in grado di raggiungere.  
Lo scopo è stato quindi di capire quale fosse la chiave del successo dell’azienda, 
cosa rendesse unica e inimitabile, un’organizzazione di servizi sempre all’altezza 
della situazione e della competizione. Attraverso le testimonianze degli attori 
intervistati, si è ricostruire il modello dell’azienda, le professioni e le competenze, 
la gestione delle risorse umane, le attività formative e la comunicazione tra le aree 
interne. Concetti come conoscenza tacita e conoscenza esplicita, il processo di 
creazione di conoscenza organizzativa, la teoria dell’apprendimento sono tutti 
elementi che si sono utilizzati nell’analisi dell’azienda per capire come avviene in 
essa la creazione di conoscenza.  
 
 
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1. L’EVOLUZIONE DEL RUOLO DELLA CONOSCENZA 
NELLE IMPRESE 
 
 
1.1   Il Capitale Intellettuale: Umano, Relazionale, Strutturale. 
 
L’affermarsi di una economia ad alto contenuto di informazione e conoscenza ha 
accentuato l’interesse per la ricerca delle determinanti del vantaggio competitivo e 
il verificarsi di alcuni fatti ha accelerato il bisogno di una ricognizione sulle fonti 
della conoscenza su cui basare strategie e comportamenti.  
A partire dal 90’ si è sviluppata un’architettura teorica e operativa che si propone 
l’interpretazione di quella che viene considerata la sfera “intellettuale” 
dell’impresa cercando di cogliere l’efficacia degli asset basati sulla conoscenza e 
di rilevare e misurare ciò che viene definito capitale intellettuale. 
Il capitale intellettuale, che è composto dalla relazione esistente fra i diversi 
elementi che lo compongono quali il capitale umano, il capitale strutturale e il 
capitale relazionale, permette di massimizzare il potenziale dell'organizzazione 
per creare valore, infatti, più questi tre capitali si sovrappongono, più si integrano, 
più aumenta il valore.  
Così definito, il capitale intellettuale
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 può essere considerato un bene immateriale 
che ha le potenzialità di creare ricchezza. Infatti, se l'organizzazione gestisce le tre 
componenti del capitale in modo coerente ed integrato, crea valore e dà la misura 
della capacità dell'impresa nel creare ricchezza. 
 ξ  Capitale Umano: è l’insieme delle conoscenze, capacità, competenze e 
abilità possedute dai dipendenti che compongono l’organizzazione e 
permettono di svolgere in maniera efficace ed efficiente le attività 
aziendali.  
 ξ  Capitale Strutturale: è la conoscenza codificata, strutturata in qualche 
elemento «tangibile», che la renda condivisibile al personale aziendale e 
quindi, trasmissibile nel tempo e nello spazio. Questo, ricomprende 
dunque forme codificate di conoscenza di proprietà dell’impresa, dai 
brevetti ai database, alle reti intranet, ai manuali di processo. Il capitale 
                                                 
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 Lipparini A. La gestione strategica del capitale intellettuale e sociale. Bologna,  Mulino 2002. 
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strutturale, essendo l’hardware dell’impresa, svolge un ruolo importante, 
perché permette al capitale umano di esprimere tutto il suo potenziale e di 
valorizzarsi. Solitamente vengono individuate tre componenti del capitale 
strutturale: a livello di organizzazione, cultura e innovazione. Il valore 
organizzativo rappresenta sicuramente la parte più visibile e tangibile del 
capitale intellettuale, la quale ha la capacità di autoalimentarsi ed è 
totalmente di proprietà dell’impresa.  
 ξ  Capitale Relazionale: comprende tutte le relazioni che l’azienda instaura 
con i principali stakeholders, non solo clienti/utenti ma anche fornitori, 
comunità locale, finanziatori i quali assumono un ruolo strategico per il 
successo dell’impresa, diventando un’occasione per apprendere e per 
generare legami che conducono verso alti livelli di creatività e 
soddisfazione. Questi attori esterni all’impresa, infatti, continuano a 
crescere e ad avere un ruolo sempre più importante, e la capacità di 
riuscire a sfruttare al meglio le relazioni con tali soggetti è diventata un 
elemento fondamentale per l’ottenimento di un vantaggio competitivo 
sostenibile. Lo sviluppo di competenze richiede tempo e risorse e in un 
contesto come quello attuale spesso sono elementi non disponibili, o 
disponibili in modo limitato. Per questo l’impresa deve essere in grado 
sempre più di creare competenze sfruttando le relazioni, in modo che si 
crei  un vero e proprio mezzo per sostenere la formazione di conoscenza 
collettiva.  
 
Fig. 1.1 Il capitale intellettuale e le sue componenti