La banca e l'outsourcing

 2
I presupposti di lungo termine e di delega di una serie di funzioni, 
distinguono l’outsourcing da ogni altra attività di approvvigionamento, 
quale la semplice compravendita.  
Per outsourcing dei servizi nel settore bancario, si intende l’affidamento a 
terzi da parte delle banche, in via continuativa, della gestione delle proprie 
funzioni aziendali.  
Due motivi hanno offerto lo spunto per lo studio di questo argomento: 
innanzi tutto la forte espansione del fenomeno. In secondo luogo la 
constatazione che la letteratura esistente, abbondante nel trattare 
genericamente l’outsourcing come esternalizzazione delle attività di 
impresa, risulta, nell’ambito specifico dei servizi bancari, piuttosto 
frammentaria.  
Con il presente lavoro, quindi, si vuole:  
  
1. Fornire una serie di informazioni in generale sull’outsourcing ed in 
particolare sull’esternalizzazione dei servizi bancari.  
 2. Individuare i parametri da considerare nella decisione sul ricorso o 
meno all’outsourcing con l’individuazione delle attività da 
esternalizzare e soprattutto con quali modalità, tentando di delineare una 
via ottimale per la banca e tracciando, infine, le strategie di gestione del 
rapporto con la società di outsourcing.  
 3
 3.Analizzare i modelli teorici utilizzati per verificare i costi di 
implementazione di una strategia di outsourcing e i cambiamenti 
nell’assetto organizzativo che una tale decisione comporta.  
 4. Esporre un caso concreto di applicazione del fonomeno al contesto 
bancario 
 
Per quanto riguarda il punto 1. Generalità sull’outsourcing:  
Una volta evidenziato cosa si intende in letteratura per esternalizzazione 
delle attività di impresa, verrà effettuata una prima analisi sulle peculiarità 
della banca rispetto agli altri tipi di impresa con l’esposizione di una serie di 
servizi bancari tipicamente esternalizzati.  
 
Per quanto riguarda il punto 2. Il processo di outsourcing:  
A partire dalla bibliografia esistente, verrà suddiviso lo studio in tre parti; 
nella prima si approfondirà l’analisi sui fattori che portano ad una decisione 
di outsourcing; nella seconda si affronterà il tema della scelta del fornitore 
partendo da concetti come core competences e core business e relativa 
scelta dell’outsourcer e successiva stesura del contratto con i conseguenti 
vantaggi di carattere generale ed i rischi di ordine economico, strategico ed 
operativo; nella terza parte verranno, infine, analizzate le fasi di misurazione 
e controllo delle relative prestazioni del fornitore. 
 4
 
Per quanto riguarda il punto 3. I costi:  
A supporto della scelta, nella selezione delle attività che l’impresa ha 
vantaggio ad affidare all’esterno, la letteratura propone diversi modelli 
teorici generalizzati di valutazione dei costi dell’outsourcing. Dopo aver 
analizzato quelli che si ritengono più importanti, si tratterà dei cambiamenti 
che una strategia di tale tipo comporta nella struttura organizzativa di 
un’azienda e nello specifico l’outsourcing del sistema informativo bancario 
trattando, in tale ultimo caso, degli aspetti fiscali e della gestione del 
personale. 
 Infine, per quanto riguarda il punto 4. Esposizione di un caso concreto: 
Verrà proposto come case history l’istituto di Credito Emiliano (Credem), 
partendo dalle origini sul ricorso all’outsourcing con la stipula dei primi 
contratti, fino alla situazione attuale e una breve esposizione sullo sviluppo 
in atto. 
 
 
 
 
 
 5
 
 
 
 
 
CAPITOLO I-L’OUTSOURCING E LE SUE 
APPLICAZIONI NEL CONTESTO BANCARIO 
 
 
 
 
 
 
 
 6
1.1 Definizioni e concetto generale 
 
La parola “outsourcing” è la contrazione dell’inglese “outside 
resourcing”, letteralmente procurarsi all’esterno. 
L’outsourcing può essere definito come quella “particolare modalità di 
esternalizzazione che ha per oggetto l’enucleazione di intere aree di 
attività, strategiche e non, e che si fonda sulla costituzione di partnership tra 
l’azienda che esternalizza e una azienda già presente sul mercato in qualità 
di specialista”
1
. 
L’outsourcing viene anche definito come : “il processo attraverso il 
quale le aziende assegnano stabilmente a fornitori esterni (eventualmente 
con trasferimento dell’intero settore di attività), per un periodo 
contrattualmente definito, la gestione operativa di una o più funzioni in 
precedenza svolte all’interno”
2
; “modalità di organizzazione esterna dei 
servizi per la cui attuazione è necessario formalizzare tra l’impresa che 
esternalizza (outsourcee) ed una società già operante in quel settore 
specifico (outsourcer), una serie di contratti associativi e/o di scambio che 
impegnano le parti in investimenti congiunti ed in forme di collaborazione 
sul piano della progettazione e/o della produzione dei servizi oggetto dello 
                                                 
1
 Arcari A.M., “L’outsourcing: una possibile modalità di organizzazione delle 
attività e dei servizi”, in Economia & Management, n. 4, 1996 pp. 109-121. 
 
2
 Boin A., Savoldelli S., Merlino G., “Outsourcing: uno strumento operativo o 
una moda?” in Sistemi & Impresa, n.1, 1998 pp. 49-54. 
 
 7
scambio stesso”
3
; “l’assegnazione stabile ad un fornitore esterno della 
gestione operativa di una o più funzioni aziendali con responsabilità totale 
sui risultati”
4
. 
Come si può notare, in dottrina tale modalità operativa è stata 
variamente interpretata e definita
5
, ma tutti gli autori sono concordi nel 
ritenere l’outsourcing uno strumento a disposizione dell’azienda per tentare 
di raggiungere standard qualitativi elevati, estrema flessibilità 
organizzativa, tempestività nel rispondere alle esigenze del cliente e 
contenimento dei costi. 
Dalle definizioni sopra riportate l’outsourcing si differenzia dalle altre 
forme di esternalizzazione in quanto presuppone una relazione tra 
committente e fornitore molto più intensa: ciò è dimostrato dal fatto che i 
rapporti tra l’outsourcee (impresa che esternalizza) e l’outsourcer (l’azienda 
alla quale è ceduta l’attività) si basano su relazioni sia di mercato che di 
cooperazione in quanto tra committente e fornitore viene stipulato un 
contratto che prevede un coinvolgimento strategico del fornitore nei piani di 
sviluppo del cliente.  
                                                 
3
 Giacomazzi R., “Una medicina da assumere con cautela”, in L’impresa, n. 6, 1998. 
 
4
 Boisseau A., “Outsourcing companies facing scrutiny on financial incentives”, 
Housten Chronicle, december 1990. 
 
5
  Arcari A.M., Op. cit. , in particolare si definisce “l’outsourcing come quella particolare 
modalità di esternalizzazione che ha per aspetto l’enucleazione di intere aree di attività 
strategiche e non, e che si fonda sulla costituzione di partnership tra l’azienda che 
esternalizza ed un’azienda già presente sul mercato in qualità di specialista”. 
 8
In sostanza si può parlare di un’alleanza strategica temporanea basata 
sul riconoscimento delle reciproche competenze, sulla volontà di stabilire 
una effettiva collaborazione e sulla disponibilità di sviluppare relazioni 
corrette e trasparenti. 
Espresso in questi termini l’outsourcing può sembrare una formula 
magica che funge da “toccasana” per le imprese: per svolgere meglio la 
propria attività primaria è sufficiente delegare ad altri le attività di supporto; 
in realtà un assunto così semplice nasconde problematiche molto complesse 
perché all’impresa viene chiesto di cambiare il modo di fare business. Ciò 
comporta enormi cambiamenti sia a livello organizzativo che strategico ma 
soprattutto l’impresa deve avere fiducia nei propri fornitori considerandoli 
come dei partner e non come dei concorrenti alla formazione del valore 
aggiunto. 
L’outsourcing emerge quindi come uno degli strumenti manageriali, di 
carattere tattico e strategico, che hanno conosciuto la maggiore espansione 
negli ultimi quindici anni e che continuerà a proporsi nei suoi diversi ambiti 
e nelle sue varie applicazioni per la sopravvivenza sul mercato delle 
imprese, senza distinzione di tipo di industria, dimensione o missione 
aziendale. 
 9
 
1.2-Nascita e sviluppo dell’outsourcing nel 
contesto aziendale e bancario 
 
Negli anni recenti sono state sempre più numerose le aziende che 
prendono in considerazione la possibilità di affidare ad altri l’esecuzione di 
un’attività produttiva con l’intento di rendere più snella e flessibile la 
propria struttura organizzativa. L’outsourcing, come già detto 
precedentemente, è quindi lo strumento più idoneo per realizzare tale 
obiettivo poiché rappresenta ogni iniziativa volta a delegare, all’esterno 
dell’azienda, la realizzazione di un’attività aziendale che fino a quel 
momento veniva svolta all’interno dell’azienda stessa. La nascita del 
fenomeno risale sin dagli anni ’60 con la diffusione dei centri servizi che 
offrivano, in particolare alle piccole/medie imprese, l’elaborazione dei dati 
relativi alle paghe ed alla contabilità. 
Successivamente, soprattutto nei paesi anglosassoni, l’outsourcing si è 
diffuso sempre più trovando peraltro applicazione nelle sue forme più 
semplici in aree ritenute per nulla strategiche come il servizio mensa, 
trasporti, magazzino. Solo verso la fine degli anni ’90, in concomitanza con 
l’aumento della competitività, dovuta soprattutto con l’innovazione 
tecnologica, le imprese hanno iniziato a concepire  l’outsourcing in maniera 
più elaborata. 
 10
Si è avvertita l’esigenza di includere tra le attività da esternalizzare quei 
processi che le aziende, hanno individuato essere non completamente 
determinanti ai fini della creazione del valore aggiunto quali il marketing, i 
customer service, i call center, la gestione delle risorse umane. In tale 
contesto l’outsourcing assume una veste strategica come strumento di 
ottimizzazione della struttura organizzativa dell’impresa, allo scopo di 
renderla più flessibile e snella, da realizzarsi mediante legami con il 
partner/fornitore del servizio che, da occasionali, diventano duraturi e 
strutturali. 
Nel contesto aziendale
6
, la prima grande operazione di outsourcing 
risale al 1989 quando la multinazionale statunitense Kodak decise di 
esternalizzare l’intera gestione dei collegamenti tra le filiali, la gestione di 
tutti i personal computer e le attività operative dei quattro centri EDP
7
 
(Electronic Data Processing). Tali funzioni furono trasferite rispettivamente 
alla Digital Equipment Corporation unitamente a 250 dipendenti ed all’IBM 
che assorbì 350 impiegati dei centri elettronici della Kodak. 
Come già accennato, negli anni ’90, il fenomeno ha conosciuto la sua 
maggiore diffusione essendo stato adottato non solo da aziende statunitensi 
ma anche da aziende europee. In Italia, ad esempio, vi è stato un boom 
nell’utilizzo dell’outsourcing da parte delle imprese di medie e grandi 
                                                 
6
 Ricciardi A., “L'outsourcing strategico. Modalità operative, tecniche di controllo ed 
effetti sugli equilibri di gestione” pag.63, Franco Angeli, Milano, 2001 
7
 Ruozi R., Gandolfi G.,  “Il ruolo dell'ICT nelle banche italiane: efficienza e creazione di 
valore”, Bancaria editrice, 2005. 
 
 11
dimensioni, come leva strategica per l’esternalizzazione di molte aree 
funzionali, anche se le esperienze nel nostro paese sono ancora limitate a tali 
categorie di imprese, interessando solo marginalmente quelle di piccole 
dimensioni ed in gran parte riconducibili a forme di esternalizzazione del 
sistema informatico e delle funzioni ad esso collegate.       
Nonostante questo ci sono ottime prospettive di sviluppo per il mercato 
europeo e in modo particolare per l’Italia, dove si hanno valori superiori alla 
media europea, come testimoniano sia la crescita del ricorso 
all’esternalizzazione avvenuta negli ultimi anni, che dalla presenza sul 
mercato di molte aziende di rilevanti dimensioni, operanti nei più svariati 
mercati, che non ne hanno fatto ancora ricorso. 
Anche il sistema bancario italiano, che ha seguito lo sviluppo 
dell’outsourcing in parallelo rispetto a quanto è avvenuto nel settore 
industriale, ha beneficiato dell’applicazione di strategie di esternalizzazione 
per far fronte alle conseguenze di una concorrenza sempre più schiacciante, 
derivante dalle ristrutturazioni organizzative effettuate e dai notevoli 
investimenti in infrastrutture richiesti dalla natura immateriale dell’attività 
svolta. Da un’indagine condotta dalla Banca d’Italia
8
 emerge che sono in 
crescita le iniziative di outsourcing relative ai processi ausiliari (funzioni 
accessorie amministrative come ad esempio il servizio trasporto valori, 
l’informatizzazione, la gestione degli strumenti di pagamento elettronici, la 
                                                 
8
 Si veda, al riguardo, Banca d’Italia, “Indagine sull’outsourcing di funzioni aziendali non 
informatiche”, Bollettino di vigilanza, ottobre 1999.  
 12
gestione archivi ed alcune fasi del back-office, come anche le consulenze 
legali) e che sono in corso anche processi di esternalizzazione di attività 
strategiche (area finanza ed area di credito). In particolare, per l’area finanza 
l’outsourcing riguarda la gestione della riserva obbligatoria, la gestione del 
portafoglio titoli di proprietà, l’asset management per conto della clientela 
ed il credito al consumo. Viceversa nell’area del credito l’affidamento a 
terzi riguarda le attività di factoring e di leasing, il recupero e la 
cartolarizzazione dei crediti e l’applicazione della tecnica del credit scoring 
nelle fasi di istruttoria per l’erogazione dei fidi. Entrando più 
dettagliatamente nell’indagine della Banca d’Italia, emerge che il 95% del 
campione intervistato
9
 ha effettuato o avviato l’esternalizzazione di funzioni 
aziendali ed il fenomeno coinvolge oltre il 90% delle aziende per le aree 
accessorie ed amministrative e più del 50% per quelle strategiche e per 
l’area finanza, mentre risulta più ridotto l’outsourcing nel processo del 
credito.  
Disaggregando i dati per classi dimensionali di banche e considerando 
solo le aree e le funzioni più interessanti, si osserva che l’outsourcing ha 
interessato il 75% delle banche di grandi dimensioni indagate e il 60% delle 
banche medie e piccole. In particolare per le banche maggiori, l’outsourcing 
si concentra soprattutto nel comparto del credito, nelle attività di marketing 
                                                 
9
 L’indagine ha riguardato tutte le banche italiane ad eccezione delle Banche di Credito 
Cooperativo (BCC) e delle filiali di banche estere (FBFBE) per un totale di 279 banche. 
 
 13
e nell’asset management risultando poco significativo per le altre funzioni. 
Analogamente si rileva per le banche di medie dimensioni con una maggiore 
incidenza della cessione a terzi delle attività di selezione e formazione del 
personale dipendente. Infine, nelle banche di piccole dimensioni, dove si 
concentra il cosiddetto outsourcing indotto
10
, relativo cioè a strategie di 
gruppo, le attività più frequentemente esternalizzate riguardano la 
consulenza legale, la selezione/formazione del personale dipendente, la 
gestione della riserva obbligatoria, la gestione del portafoglio titoli di 
proprietà e il controllo di gestione e l’ispettorato. 
Generalmente la scelta dell'outsourcing non si inquadra sempre in un 
preciso disegno strategico, rendendo dunque impossibile la valutazione nel 
tempo della validità della scelta stessa. Tale impostazione è confermata da 
alcuni aspetti quali: 
 
o la prevalenza dell'obiettivo della riduzione/variabilizzazione dei 
costi perseguito; 
o la bassa percentuale delle aziende che esprimono l'esigenza di 
focalizzare l'attenzione sul core business (solo il 30% dei casi); 
o i criteri di selezione dei fornitori si basano prevalentemente sul 
prezzo del servizio e sulla reputazione dell'outsourcer; 
                                                 
10
 Si tratta di una forma particolare di outsourcing che si attua attraverso l’enucleazione 
delle attività non strategiche dell’azienda, insieme ai dipendenti addetti a queste, e la loro 
riallocazione in distinte società costituite ad hoc ovvero la loro cessione ad altre società 
specializzate, da tempo operanti sul mercato, che provvederanno alla incorporazione dei 
ceduti rami di azienda. Con questo meccanismo, l’azienda-committente si frammenta e, 
riuscendo a contrarre l’organico, beneficia dei risparmi ottenuti. 
 14
o  la scarsa attenzione alla valutazione dei risultati del fornitore nella 
stipulazione dei contratti. 
 
La durata dei contratti varia in relazione alle attività esternalizzate e la 
revisione ed il rinnovo sono previsti in media ogni due anni. Una 
caratteristica dei contratti stipulati dalle banche è che non è prevista la 
possibilità per l'outsourcer di delegare a terzi le proprie prestazioni e nei 
contratti, dove questa possibilità viene concessa, è necessario il consenso 
della banca. 
Gli oneri del servizio vengono determinati in misura variabile sulla base 
dei volumi operativi che vengono generati ed assai raramente in misura 
fissa. 
Occorre evidenziare che la ricerca della Banca d'Italia ha anche 
sottolineato che esiste una scarsa attenzione nei confronti della valutazione 
dei risultati del fornitore ed assai raramente sono previste delle penali in 
caso di inadempienze e, per i danni che potrebbero generarsi in seguito ad 
eventuali inadempienze, la soluzione che viene prevalentemente adottata è 
la stipulazione di una polizza assicurativa. 
L'applicazione dell'outsourcing ha comportato per le banche effetti 
nell'assetto interno: 
o si sono liberate risorse umane, in parte riutilizzate presso l'area 
commerciale o presso altri servizi, in parte collocate a riposo, in 
parte ceduti o distaccati presso l'outsourcer; 
 15
o sono stati alienati beni patrimoniali; 
o sono state apportate trasformazioni radicali negli organigrammi e nei 
regolamenti soprattutto nell'area finanza e crediti. 
 
1.3-La scelta di utilizzare l’outsourcing come 
strumento di pianificazione strategica all’interno 
delle banche 
 
Le motivazioni di fondo che spingono le banche a stipulare rapporti di 
collaborazione esterna, sono rappresentati dalla consapevolezza di non poter 
sviluppare al proprio interno tutte le competenze necessarie per rivaleggiare 
con successo sul mercato e dall'esigenza di perseguire strategie di 
specializzazione in determinati prodotti e/o processi. L'outsourcing 
strategico da parte delle banche mira a rendere più elastica la struttura dei 
costi, liberare capitali per realizzare iniziative innovative e rendere la 
struttura più flessibile ai mutamenti esterni. 
Nell'attuale scenario competitivo la singola banca non è più capace di 
presentare un'offerta universale poiché non ha le capacità di produrre e 
vedere tutto a tutti con gli standard qualitativi che il mercato richiede
11
. 
                                                 
11
 Messori R.,  Zazzaro A., “Aggregazioni bancarie, riassetti proprietari e modelli di 
governo” tratto da “Il Sistema Bancario Italiano” a cura di Messori M., Tamborini R., 
Zazzaro A., Carrocci, Roma, 2003.