VII
consentono di ottenere risultati “superiori” nell’ambito del più vasto
intento della creazione di valore. In realtà, l’attività dell’impresa non si
esaurisce e non si sviluppa semplicemente nel conseguire o nel
massimizzare un profitto. Anche se il guadagno economico può essere
considerato come una delle finalità principali, gli obiettivi aziendali
comprendono una visione più ampia, connessa con lo sviluppo e con il
ruolo nel mercato. Questi elementi governano la precisazione della
strategia.
Non è facile, in concreto, definire una linea d’azione atta alla
creazione di un valore reale e tangibile. In linea di massima, comunque,
possono individuarsi due possibili strade. Con la prima l’impresa può
scegliere di operare in un settore dove le condizioni favorevoli portano
ad un tasso di remunerazione superiore al normale. Con la seconda,
invece, l’attore economico mira a conseguire una posizione di vantaggio
rispetto alle sue concorrenti dirette, in modo da ottenere una
remunerazione maggiore del livello medio del settore.
Queste modalità operative determinano altri due livelli
fondamentali della strategia d’impresa: la strategia di gruppo o corporate
e la strategia di business.
Con la strategia di gruppo l’alta direzione definisce il raggio
d’azione dell’impresa attraverso la scelta dei mercati nei quali competere
VIII
e la corretta allocazione delle risorse fra le diverse aree di affari, insieme
alla gestione efficiente delle varie unità di supporto.
La strategia di business, invece, oltre ad essere definita da singole
divisioni o aree d’affari, determina “come” misurarsi con le avversarie
all’interno di un determinato settore per stabilire un vantaggio
competitivo e “come” concentrare gli sforzi su specifici prodotti,
concorrenti, clienti e fornitori. Per questa ragione, ma non solo, tale
strategia è anche definita come strategia competitiva.
La strategia competitiva, gli aspetti della sua determinazione e i
modi di applicazione, sono i temi centrali di questo lavoro. Al fine esso
risulta suddiviso in due parti.
Nella prima si affrontano le questioni strategiche da un punto di
vista esclusivamente teorico, coadiuvate da studi di esperti di strategia,
d’impresa e di marketing.
La seconda parte presenta, invece, il lato applicativo della strategia
competitiva attraverso l’osservazione e l’analisi del settore della pasta
secca, che per noi italiani ha una importanza speciale e di una grande
azienda italiana che vi opera.
Il primo capitolo introduce i concetti generali sulla strategia
aziendale e, in particolare, sulla strategia competitiva. Una sintetica
esplicazione dei concetti di strategia e di vantaggio competitivo permette
IX
di ravvisare l’importanza di queste politiche nell’attuale scenario di
mercato. Negli ultimi due paragrafi, poi, il discorso inizia a farsi più
specifico e applicativo con le peculiarità dell’analisi settoriale e della sua
rilevanza nella corretta determinazione della strategia competitiva. Tale
politica, però, non può trascurare i nuovi orientamenti centrati sul pieno
soddisfacimento dei bisogni del consumatore e sulla customer
satisfaction.
Con il secondo capitolo si entra nel merito delle strategie
competitive di “base”: vale a dire delle vere e proprie azioni volte a far
ottenere un vantaggio superiore e delle “altre” più frequenti opzioni
strategiche, con la precisazione delle linee-guida della loro
determinazione.
Dal terzo capitolo si inizia l’analisi concreta sul mercato della
pasta alimentare. Oltre all’enunciazione e all’approfondimento dei fattori
che concorrono nella definizione di una strategia competitiva, viene fatta
una panoramica generale del mercato della pasta alimentare come base
per la comprensione della seconda sezione. Infatti, quando si parla di
pasta alimentare significa considerare sia la pasta fresca sia quella secca.
Esse sono completamente differenti per le caratteristiche organolettiche
del prodotto, per la rivalità delle aziende presenti nel settore e per le
metodologie di sfruttamento dei fattori di successo. I rispettivi comparti
X
sono accomunati, però, dalle stesse tipologie di clienti e fasce di
posizionamento e dal ruolo cardine delle imprese italiane. Ho cercato di
tracciare i tratti distintivi, pur sempre generici, di questo complesso
mercato mettendoli in diretta correlazione con gli elementi essenziali
della strategia competitiva, nell’ottica di un’analisi interattiva.
L’indagine sul complessivo mercato della pasta alimentare è stata
voluta per introdurre l’analisi specifica del settore italiano della pasta
secca e della F.lli De Cecco S.p.A., sviluppati nella seconda parte. Le
aziende italiane rivestono un ruolo di prim’ordine nella produzione di
questo bene e nel quarto capitolo, dopo un’introduzione sul ruolo della
pasta secca nell’alimentazione e sulla normativa vigente, è esaminato il
settore nazionale di riferimento. Nello specifico sono evidenziate le
maggiori aziende produttrici e le rispettive quote di mercato, i
raggruppamenti strategici, il posizionamento, i fattori di fidelizzazione e
tutte le altre caratteristiche strutturali, con l’accento sulle principali
strategie competitive adottate e sugli artefici di distinzione dell’offerta.
La degna conclusione di questa graduale analisi del mercato della
pasta non poteva che coincidere con la descrizione e lo studio di una
grande realtà industriale del nostro Paese ivi operante: la F.lli De Cecco
S.p.A., per la quale la strategia competitiva ed in particolare la strategia
di differenziazione, rappresentano la vera ragion d’essere d’impresa.
XI
Attraverso i lineamenti della sua storia e della sua esclusiva filiera
produttiva, saranno descritti i tratti caratteristici del prodotto e della
strategia competitiva della De Cecco, passando per gli orientamenti di
marketing e di internazionalizzazione.
PARTE PRIMA
3
CAPITOLO I
ANALISI STRATEGICA E VANTAGGIO
COMPETITIVO
1.1 Il “fare impresa” nell’attuale scenario competitivo
La dinamica realtà dei sistemi socio-economici mostra, con
assoluta evidenza, la varietà e la variabilità delle configurazioni assunte
dalle aziende nel tempo, orientate dalla ricerca di un modello ideale in
relazione agli obiettivi, alle strutture e ai comportamenti degli altri
soggetti economici. Le aziende, infatti, sono tra loro legate da relazioni
molteplici di varia natura, che influiscono nella vita di ognuna
presentandosi come una fonte di vincoli, opportunità e minacce
concretamente assimilate nella complessità degli elementi propri di
ciascuna impresa
1
. Tutte le condizioni dei soggetti e dei sistemi presenti
1
Cfr. Rullani Enzo, Teoria ed evoluzione dell’impresa industriale, Il Mulino 1998, pag. 34
4
attorno al sistema aziendale, concernenti l’ambito meramente economico
o quello socio-culturale, e con esso direttamente interagenti, definiscono
l’ambiente di riferimento per lo svolgimento dell’attività che l’è propria
2
.
L’ambiente in cui l’impresa opera può essere pensato come un
insieme di numerosi sottosistemi fra loro variamente interconnessi, nei
quali l’operatore economico interagisce e sviluppa strategie idonee a
generare valore e a fronteggiare la crescente turbolenza concorrenziale.
In periodi di forti mutamenti economici e sociali come quelli odierni,
l’arena competitiva tende ad allargarsi, consegnando nuove realtà, nuovi
avversari, diverse regole di successo e qualcosa di più di un semplice
adattamento meccanico fra risorse disponibili e beni domandati
3
. In tale
situazione emerge una duplice interdipendenza fra le risorse interne
dell’impresa e la definizione della sua strategia e fra la determinazione
della strategia e l’evoluzione dell’ambiente
4
. Invero, se da un lato la
precisazione delle condotte aziendali non può prescindere dall’entità e
dalla specificità delle risorse disponibili in azienda
5
, dall’altro la ricerca
della strategia più conveniente non può che essere formulata in relazione
2
Cfr. Lucianetti Lino C., Economia aziendale, Libreria dell’Università Editrice 1997, pag. 159:
«L’ambiente è rappresentato da tutto ciò che circonda l’azienda, o meglio da tutto ciò che è esterno
all’azienda e che in date circostanze di tempo e luogo si riflette sulle sue condizioni di vita, e sugli
sconvolgimenti concreti dei suoi processi economici».
3
Cfr. Coda Vittorio, L’orientamento strategico dell’impresa, in Airoldi G.-Brunetti G.-Coda V.,
Lezioni di economia aziendale, Il Mulino 1989, pag. 280
4
Cfr. Volpato Giuseppe, Per una ridefinizione dell’approccio strategico: il ciclo di trasformazione
del settore, Il Mulino 1990, pag. 113
5
E viceversa la convenienza ad assumere una certa politica circoscrive dove e come modificare nel
tempo la composizione strutturale, organizzativa e produttiva della stessa.
5
all’assetto presente e prospettico del settore, con una modifica tanto più
rilevante quanto maggiore è il peso che l’azienda considerata esercita nel
mercato
6
.
Nello svolgimento della complessiva attività economica, l’impresa
si trova a dover considerare, valutare e, in certi casi, migliorare il
rapporto con i vari interlocutori ambientali
7
, al fine di
8
:
ξ comprendere il gioco competitivo e dare piena soddisfazione alle
attese dei clienti, assimilandone le caratteristiche dei bisogni;
ξ sfruttare le correlazioni di lavoro con i fornitori e con gli altri attori
sociali portatori d’interessi;
ξ superare le performance delle concorrenti, dal momento che la
capacità di generare profitti e volume dipende dall’intensità della
competizione fra le aziende che concorrono per le stesse
opportunità di successo.
Tutto questo, però, non significa che alcuni fattori a livello
macroeconomico (come le tendenze generali dell’economia, i
cambiamenti nella struttura demografica, gli orientamenti politici, sociali
6
Cfr. Volpato Giuseppe, Per una ridefinizione dell’approccio strategico: il ciclo di trasformazione
del settore, op. cit., pag. 123
7
Noti anche come stakeholders. Cfr. Golinelli Gaetano M., L’approccio sistemico al governo
dell’impresa. L’impresa sistema vitale, vol. I Cedam 2000, pag. 55: «L’impresa è un sistema aperto e
la sua struttura è stata progettata, a livello di singole componenti e del complesso, in modo da
consentire attraverso atti di scambio con l’esterno, l’immissione di energia, materia ed informazione,
nonché l’emissione dell’output risultante dai processi interni, in vista del conseguimento delle sue
finalità».
8
Cfr. Faccipieri Sergio, Concorrenza dinamica e strategie d’imprese, Cedam 1988, pagg. 49-56
6
e culturali) non sono importanti ai fini dell’analisi strategica e di
marketing; anzi, essi potranno avere delle ripercussioni rilevanti sulle
opportunità e sulle minacce che l’impresa si troverà ad affrontare in
futuro
9
.
L’incertezza che caratterizza l’attuale situazione economica e le
repentine mutazioni del mercato possono essere assunte come la
principali variabili che condizionano i comportamenti delle aziende che
ne fanno parte, rendendo possibili dati livelli di redditività
10
e
costringendole alla ricerca di nuovi elementi di miglioramento. Il
cambiamento ambientale è inesorabile, ma le imprese, con la capacità di
perfezionare, innovare e far avanzare i loro vantaggi nel tempo con
modalità differenti rispetto alle concorrenti, acquisiscono una libertà
considerevole sia nell’influenzare che nel rispondere a tali mutazioni
11
.
In realtà, se si accetta una relazione di reciproca interdipendenza fra il
settore e la singola azienda, non solo emerge lo spazio per condotte
dissimili della stessa e delle rivali, ma muta anche la relazione fra
struttura, comportamento e risultati, che vengono ad assumere in
successione il ruolo di causa e di effetto
12
.
9
Si pensi ad esempio all’importanza crescente dei valori sociali per il mercato o all’impatto dei
cambiamenti tecnologici.
10
Ovvero circoscrivendoli nell’orbita di pochi attori.
11
Cfr. Volpato Giuseppe, Per una ridefinizione dell’approccio strategico: il ciclo di trasformazione
del settore, op. cit., pag. 134
12
Cfr. Rispoli Maurizio, L’impresa industriale (economia, tecnologia, management), Il Mulino 1990,
7
Le politiche adottate dall’impresa ed i profitti che essa accumula
diventano, così, elementi di mutamento dell’assetto concorrenziale del
settore
13
, dal quale scevera ogni pretesa di stabilire rapporti rigidi e
standardizzati fra azienda e ambiente economico. Questa situazione è
stata resa ancor più critica dalla globalizzazione dei mercati e
dall’accentuata concorrenzialità, che hanno donato all’efficace
definizione ed implementazione della strategia il ruolo cardine per la
sopravvivenza e la redditualità dell’azienda.
Nel corso del capitolo si definirà in maniera specifica il significato
della strategia, inquadrandola nel complessivo svolgimento dell’attività
d’impresa e nelle pratiche del successo.
pag. 9
13
Espresso dalla crescita dell’azienda considerata ai danni delle avversarie.
8
1.2 La strategia aziendale
Il concetto di strategia ha storicamente origine nell’arte militare,
dove sta ad indicare un’idea, piuttosto vaga ma grandiosa, di campagna
condotta con l’uso efficiente di un ampio schieramento di forze di cui si
dispone
14
in vista di certi scopi offensivi o difensivi. Il governo di
un’impresa, tuttavia, non è paragonabile alla direzione di una guerra.
Quest’ultima, infatti, fa parte di una fenomenologia destinata prima o poi
a concludersi con la vittoria di uno dei contendenti; mentre l’azienda è
prevalentemente una istituzione sociale complessa sorta per perdurare
indefinitivamente e che, in genere, ricerca la coesistenza con le
concorrenti piuttosto che il loro annientamento
15
.
La strategia aziendale, allora, risulta come un sistema di
comportamenti organizzati volti al conseguimento di determinati
obiettivi di medio-lungo termine convergenti nella ricerca del successo
imprenditoriale, con particolare attenzione alla struttura interna, ai
rapporti con l’ambiente ed agli elementi ad esso appartenenti
16
. Una
strategia ben formulata consente di ordinare e distribuire le risorse di
14
Cfr. Ansoff Igor H., La strategia aziendale, Etass, Kompass 1996, pag. 131
15
Comunque la corrispettività di strategie aziendali e di azioni militari ha dato vita in passato allo
sviluppo, principalmente teorico, di una teoria generale del comportamento competitivo chiamata
«Teoria dei giochi». Cfr. Grant Robert M., L’analisi strategica per le decisioni aziendali (concetti,
tecniche, applicazioni), Il Mulino 1999, capp. 3 e 4
16
Cfr. Cordin Laura, Strategie vincenti, Editoriale Itaca 1994, pag. 19
9
un’organizzazione secondo una disposizione unica ed attuabile,
precisando la vera identità dell’impresa e le linee di massima dell’agire
economico. Da questi orientamenti scaturiscono i modi e le ragioni dei
sistemi d’azione e le forme in cui l’azienda decide di operare in termini
di idee, convinzioni e atteggiamenti
17
.
La formulazione delle strategie rappresenta un punto essenziale di
partenza e d’approdo nel complessivo processo gestionale dell’impresa,
che si esplicita attraverso attività di conduzione in gran parte derivanti da
osservazioni, riflessioni, concettualizzazioni e sperimentazioni. Esse si
sviluppano intorno agli interrogativi cruciali riguardanti la situazione
reale e quella desiderata, così da individuare le azioni più opportune da
adottare per colmare l’eventuale divario esistente fra queste identità
18
.
Tali condotte consentono di prendere decisioni, fondate sulle
competenze e sui limiti interni, capaci di affrontare certi eventi futuri e
studiare le possibili contromisure da adottare nel caso in cui non
dovessero risultare veri, o fossero mutati, i presupposti su cui era stata
“costruita” l’iniziale disposizione.
La definizione di una strategia, dunque, discende da combinazioni
e finalità che non possono di certo essere considerate superficiali, ma che
17
Cfr. Quinn James B., Strategies for change, Homewood 1986, pag. 13
18
Cfr. Ferrandina Antonio, Il marketing strategico per le piccole e medie imprese (gli strumenti per
elaborare piani e strategie vincenti), Franco Angeli 2002, pag. 16
10
anzi derivano da un attento processo cognitivo-dispositivo interno ed
esterno. Questo criterio comporta l’identificazione delle condizioni più o
meno adatte allo sviluppo dell’impresa e la conseguente generazione e
scelta delle politiche da avvalorare
19
, basate su una implementazione
efficace ed obiettivi semplici, coerenti alla mission aziendale e
concretamente raggiungibili.
Le strategie attraverso le quali l’orientamento d’impresa si
sviluppa e si concretizza possono riguardare differenti ambiti e risultati,
legati alla capacità di essere competitivi nei mercati in cui si opera, di
attrarre un numero sempre maggiore di clienti e di mantenere un
proficuo rapporto con gli interlocutori sociali. Simili azioni, però,
dovranno ricercare un elevato grado di integrazione e costanza in
correlazione con le decisioni e le finalità dell’impresa. Il perseguimento
di questi obiettivi, va oltre la mera definizione delle finalità generiche
della strategia aziendale per abbracciare le componenti specifiche riferite
ai diversi ambiti che la complessiva politica d’impresa può influenzare,
vale a dire
20
:
ξ la strategia economico-finanziaria, riferita al mantenimento della
solvibilità aziendale entro parametri di redditività, liquidità,
solidità e sviluppo, con oggetto relativo alle decisioni di
19
Cfr. Ciappei C.-Poggi A., Apprendimento e agire strategico di impresa, Cedam 1997, pag. 31-36
20
Cfr. Coda Vittorio, L’orientamento strategico dell’impresa, op. cit., pagg. 318-323
11
investimento e di finanziamento nell’ambito delle finalità
preposte. Le logiche in cui tali decisioni soggiacciono sono
diverse a seconda che si realizzi o meno un’integrazione tra le
preoccupazioni attinenti la salvaguardia degli equilibri finanziari e
quelle riguardanti la promozione della competitività e della
crescita aziendale;
ξ la strategia sociale, preposta all’ottenimento di un consenso forte e
coeso con le varie categorie sociali interagenti con l’impresa (i
cosiddetti stakeholders), al fine di ottenerne l’adesione alle
richieste che la stessa concorre a definire e le risorse e gli appoggi
di cui abbisogna;
ξ la strategia organizzativa, relativa alle modalità di definizione
della struttura organizzativa e dei processi operativi e direzionali
in cui le decisioni strategiche maturano e trovano attuazione.
Queste scelte dipendono evidentemente dalla filosofia
organizzativa dell’impresa
21
e dalle logiche di sviluppo
imprenditoriale;
ξ la strategia competitiva, concernente la fissazione di azioni
relative all’acquisizione e al mantenimento di un consistente
vantaggio concorrenziale;
21
Cfr. Franco Massimo, I piccoli gruppi strutturati. Impatto sui modelli organizzativi aziendali,
Giappichelli 1991, pagg. 7-39
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