I percorsi di diversificazione organizzativa dei grandi gruppi bancari europei

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1. INTRODUZIONE 
 
1.1- UN QUADRO D’INSIEME 
Nelle banche si sono verificati e sono tuttora in corso rilevanti 
processi di cambiamento organizzativo, destinati a consolidarsi e 
diffondersi in futuro.  
Le banche stanno progressivamente abbandonando i modelli 
organizzativi caratterizzati da un’elevata frammentazione e 
parcellizzazione delle mansioni, da una marcata specializzazione 
funzionale dei ruoli, da un forte accentramento delle decisioni e dalla 
centralità della gerarchia nel coordinamento e nel controllo. 
Il modello GERARCHICO-FUNZIONALE (fig.1), molto diffuso 
anche in altri comparti produttivi, ha accompagnato lo sviluppo delle 
banche sino al recente passato ed è tipicamente correlato a logiche 
organizzative tendenti a semplificare le mansioni e a ricercare 
economie di specializzazione basate sulla divisione funzionale del 
lavoro, caratterizzato da processi di informatizzazione scarsamente 
integrati. Tale modello, inoltre, si è consolidato grazie ad un ambiente 
di mercato poco dinamico. Ne sono derivate strutture decisionali 
accentrate, con un ruolo determinante esercitato dalla gerarchia 
nell’attività di coordinamento e controllo che ha favorito l’assunzione 
di modelli piramidali molto “lunghi”. 
Il modello gerarchico-funzionale si mostra inadeguato con l’emergere 
di mercati competitivi che impongono comportamenti basati non 
soltanto sull’efficienza, ma anche su fattori quali: 
9 La qualità e flessibilità 
 
 6 
Fig. 1.1  Il modello gerarchico-funzionale 
 
Direttore 
Generale 
Segreteria della 
Presidenza e DG 
Servizio Segr. Generale
Servizio del Personale
Servizio Ispettorato 
Vice DG Vice DG Vice DG Vice DG Vice DG 
Servizio Estero
 Tesoreria e Finanza
Interm.ne Mobiliare
Amm.ne Mutui 
Gestione Acquisti 
Ufficio Private 
Banking 
Ragioneria 
Studi e pianificazione
Controllo di gestione
Serv. Tecnico
Amm.ne Immobili
Economato  
Cassa Centrale
Uff. Sicurezza
Partecipazioni 
Sviluppo  
Vice DG 
Servizio Fidi 
Servizio Mutui
Contenzioso 
Enti Pubblici 
Organizzazione 
Analisi Procedure
Incassi e Pagamenti
Telephone Banking
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9 La capacità d’innovazione e di reazione agli stimoli 
dell’ambiente 
 
Nel nuovo contesto la banca, oltre che a disporre di assetti efficienti, 
deve ricercare la flessibilità del proprio sistema organizzativo e 
l’orientamento alle relazioni con la clientela. Il modello della banca 
snella, caratterizzato da una piramide aziendale “piatta”, 
dall’ampliamento del livello di delega, da un decentramento delle 
responsabilità, si contrappone a quello burocratico. Molte banche 
hanno abbandonato il tradizionale assetto gerchico-funzionale 
adottando assetti organizzativi divisionali e matriciali. L’uso dell’ICT 
è l’elemento comune che rende concretamente percorribili i sentieri di 
trasformazione organizzativa lungo due dimensioni: quella orizzontale 
e quella verticale. I sistemi informativi, infatti, allargano l’ampiezza 
del controllo in tutte le aree organizzative, favorendo la 
deverticalizzazione della struttura. La maggiore condivisione delle 
informazioni (dimensione orizzontale) favorisce un’integrazione 
flessibile, rendendo meno necessarie forme di coordinamento. 
 
1.2- NUOVI CANALI DISTRIBUTIVI 
Da qualche anno si è affermata la tendenza delle banche a 
differenziare i propri sistemi distributivi, adattandoli ai diversi 
segmenti di clientela; si è accentuato il ricorso a canali innovativi per 
ridurre i costi unitari delle transazioni e per sfruttare gli spazi di 
mercato aperti dallo sviluppo tecnologico. È cresciuto il numero di 
aziende che operano, in via esclusiva o prevalente, senza il supporto di 
una rete di dipendenze sul territorio sfruttando i collegamenti  
 
 8 
Tav. 1.1 CARATTERISTICHE DELLA STRUTTURA  
              FUNZIONALE 
o Alto grado di coordinamento verticale 
o Alta specializzazione 
o Accentuata struttura gerarchica 
o Alto grado di centralizzazione  
o Sistema informativo e di regole rigorosamente definiti 
o Ambiente stabile 
o Unico gruppo di prodotti 
o Leadership di costi 
 
PUNTI DI FORZA PUNTI DI DEBOLEZZA 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
-facilita le economie di scala 
all’interno delle unità funzionali
 
-permette lo sviluppo di 
conoscenze e capacità 
approfondite 
 
-è da preferire in presenza di un
solo prodotto o di pochi prodotti
 
-tempo di risposta lento di fronte 
ai cambiamenti ambientali 
 
-può causare un accumulo di 
decisioni al vertice e il 
sovraccarico della gerarchia 
 
-porta ad uno scarso 
coordinamento orizzontale e tra le 
unità organizzative  
 
-si traduce in una minore 
innovazione 
 
-implica una visione ristretta 
degli obiettivi organizzativi 
 9 
Tav. 1.2 CARATTERISTICHE DELLA STRUTTURA   
               DIVISIONALE  
o Alto grado di coordinamento orizzontale e verticale 
o Grado di divisionalizzazione ( autonomia delle divisioni) 
variabile 
o Grado di centralizzazione variabile 
o Sistema informativo e di regole rigorosamente definiti 
o Ambiente dinamico 
o Gruppi di prodotti separati 
o Strategie di diversificazione 
 
PUNTI DI FORZA PUNTI DI DEBOLEZZA 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
-è indicata in caso di rapidi 
cambiamenti in un ambiente 
instabile 
 
-porta alla soddisfazione del 
cliente poiché le responsabilità 
sul prodotto e i punti di 
contatto sono chiari 
 
-genera un alto grado di 
coordinamento tra le funzioni 
 
-permette alle unità di 
adattarsi alle differenze di 
prodotto, geografiche, di 
clientela 
 
-decentralizza il processo 
decisionale  
 
-è da preferire in 
organizzazioni di grandi 
dimensioni 
 
-elimina le economie di scala 
nelle unità funzionali 
 
-porta ad uno scarso 
coordinamento tra le linee di 
prodotto 
 
-elimina l’approfondimento delle 
competenze e la specializzazione 
tecnica 
 
-rende difficili l’integrazione e la 
standardizzazione tra le differenti 
linee 
 10  
telematici che consentono di effettuare le operazioni tramite lo 
sportello “virtuale” sviluppato dalla banca nel proprio sito Internet.  
Per lunghi anni lo sportello bancario è stato il punto di contatto 
fondamentale tra l’azienda di credito ed il cliente per l’intera gamma 
di servizi offerti. Il modello organizzativo predominante nelle reti 
territoriali è stato senza dubbio quello denominato 
“multiprodotto/multifunzione”. 
 
1.3- IL NUOVO ASSETTO DELLA FILIALE 
In presenza di una pluralità di canali distributivi a forte contenuto 
elettronico che consentono un dialogo costante tra la banca e il cliente, 
il problema principale diviene quello di progettare una configurazione 
più aderente alle esigenze del mercato e, quindi, più flessibile. 
L’accentramento delle funzioni amministrative facilita il contenimento 
dei costi fissi e consente l’impiego più efficiente del personale e della 
tecnologia. Le applicazioni informatizzate destinate alla rete 
commerciale prevedono un uso intensivo di modalità self-service, 
soprattutto per la distribuzione di servizi standardizzati e comuni 
attraverso strumenti quali: ATM (sportelli automatici), POS (terminali 
ai punti di vendita), telefono, home banking, rete Internet. I vantaggi, 
in termini di costo, legati a questa scelta organizzativa diventano 
rilevanti nella misura in cui l’automazione è impiegata in via 
sostitutiva e non meramente aggiuntiva rispetto al modello di 
distribuzione tradizionale. Si possono individuare quattro specifiche 
aree di attività: cassa, vendita, servizio alla clientela e back-office che 
consentono di distinguere tra attività prettamente esecutive, di 
relazione e di interazione, di natura produttiva o distributiva. Nasce, 
allora, l’esigenza di ridisegnare gli spazi fisici della dipendenza. 
 11  
1.4- BUSINESS PROCESS REENGINEERING 
Un nuovo orientamento al ridisegno delle organizzazioni è emerso 
negli ultimi anni e si è rapidamente affermato in tutti i settori 
economici: è il Business process reengineering (BPR) che consiste nel 
concepire l’azienda non tanto in termini di funzioni, divisioni e 
prodotti, quanto piuttosto in termini di processi chiave
1
 . 
Nel settore dei servizi finanziari, in particolare, l’innovazione per 
avere impatto deve tradursi in decisi cambiamenti comportamentali, di 
competenze e di valori aziendali da parte di una pluralità di persone. 
Ciò si rende necessario in quanto i processi produttivi, a partire 
dall’interfaccia con la clientela, sono a forte contenuto d’interazione 
personale. In questi processi di cambiamento organizzativo il 
personale assume una duplice funzione. In primo luogo è parte del 
progetto nel senso che è direttamente interessato al risultato finale di 
cambiamento. In secondo luogo il suo ruolo è correlato ai processi, dal 
momento che il personale è protagonista delle attività che avviano e 
realizzano il cambiamento.  
Con riferimento ai temi dell’evoluzione delle professionalità in banca, 
va anzitutto notato come l’evidenza empirica disponibile sia alquanto 
limitata, specialmente per i ruoli decisionali. L’argomento non è stato 
finora approfondito dalla letteratura, tuttavia la sua importanza è 
destinata a crescere, dato che la competizione tra banche si baserà 
sempre più sulla capacità di fornire e intermediare informazioni e 
conoscenze, avvalendosi di professionalità adeguate al nuovo 
contesto. 
                                                 
1
 Un processo è un insieme di attività strutturate e misurate, progettate per produrre un determinato 
output che risponde a specifiche esigenze del cliente interno o esterno all’azienda. 
 12  
Il principale impatto dell’Information & Communication Technology 
(“ICT”) in rapporto all’occupazione è una radicale ristrutturazione 
delle mansioni e del mondo del lavoro. 
La reingegnerizzazione dei processi presuppone senza dubbio la 
definizione del posizionamento sul mercato, comporta la necessità di 
impiegare le tecnologie sfruttandone il ruolo “abilitante”, ma implica 
altresì la necessità di tener conto delle risorse umane. 
Reingegnerizzare, infatti, significa riorganizzare le strutture e, quindi, 
rivedere i ruoli professionali. 
Il nuovo modello organizzativo comporta conseguenze nelle 
responsabilità e nei compiti. La responsabilità, l’iniziativa, la 
comunicazione e la cooperazione vanno ad intrecciarsi con le nuove 
procedure operative e con i nuovi comportamenti richiesti al 
personale. Le novità, inoltre, devono essere comunicate agli 
interlocutori abituali, la formazione e l’addestramento assumono 
pertanto un ruolo determinante. 
 
1.5- LA SITUAZIONE ITALIANA 
Le banche italiane appaiono purtroppo "fuori linea" rispetto non solo 
ai concorrenti inglesi, notoriamente più efficienti, ma rispetto alla 
media europea, sia per quanto riguarda i costi del personale, sia per 
una serie di altri fattori che incidono negativamente sul loro grado di 
competitività. 
L’introduzione delle applicazioni delle cosiddette tecnologie dell’ICT, 
permetterà alla banca di supportare una reale innovazione, fornendo la 
possibilità di un progressivo allontanamento del modello d´impresa 
della banca dal suo modello storico e tradizionale, verso 
configurazioni inedite. 
 13  
Il successo sarà fortemente condizionato dal ruolo svolto dal capitale 
umano operante all’interno dell’azienda bancaria e dalla sua capacità 
di gestire il connubio innovazione-organizzazione. 
Il recente Rapporto Annuale sul Sistema Finanziario della Fondazione 
Rosselli ha messo in luce gli importanti riflessi dell’innovazione sulle 
tattiche e sulle strategie bancarie e sul sistema organizzativo delle 
banche stesse 
Torna in primo piano la necessità di un sistema basato 
sull’innovazione, in primo luogo tecnologica, che prevede 
l’introduzione di tecniche e di applicazioni nuove nella distribuzione 
dei prodotti finanziari, con un crescente ruolo assegnato alle 
cosiddette tecnologie dell’informazione e della comunicazione 
all’attività tipica delle banche. Sugli effetti dell’impatto dell’ICT 
sull’organizzazione aziendale delle banche, il rapporto presenta uno 
studio
2
  in cui il quesito di partenza è il seguente: “Technology 
follows structure” or “Structure follows technology”? L’interrogativo 
è di tutto rilievo se la sua soluzione condiziona la possibilità (o meno) 
di originare un nuovo modello d’impresa bancaria, che si allontani dai 
tradizionali schemi organizzativi fin qui seguiti. In altre parole, mentre 
in passato la tecnologia è stata utilizzata a supporto delle attività e 
delle competenze bancarie tradizionali, nel momento in cui 
l’introduzione dell’ICT produce innovazioni di prodotto inserite in un 
processo dinamico, si deve allora convenire che i modelli tradizionali 
vengono profondamente modificati tanto da dover ridisegnare l’intera 
struttura organizzativa. 
 Il momento in cui “si giunge alla necessità di questo intervento, è 
quello nel quale vengono realizzati gli interventi di business process 
 14  
reengineering ”. In questo caso, non è più la tecnologia a servizio 
dell’organizzazione esistente, ma per fare Bpr sarà necessario 
ridisegnare la struttura ed i processi intorno alla tecnologia, 
riconoscendo alla tecnologia stessa la capacità di determinare il 
successo dell’impresa bancaria e di divenire il “driver” delle nuove 
scelte strategiche. In pratica, nel momento in cui si attiva un progetto 
di Bpr si ammette che “non è più il sistema informativo che deve 
assomigliare alla struttura della banca, ma che è quest’ultima che deve 
modellarsi sul sistema di gestione della conoscenza e di trattamento 
dell’informazione”.  
Tuttavia, se l’applicazione del Bpr all’interno delle scelte strategiche 
sembrerebbe la soluzione per colmare molti “gap” che attualmente 
pesano sul sistema bancario italiano, la realtà insegna anche che gli 
interventi di Bpr possono sfociare in autentici fallimenti se non si 
tiene conto dei riflessi sul comportamento degli organismi aziendali. Il 
fattore umano, infatti, se è una delle variabili fondamentali del 
successo di ogni tipo di azienda, è addirittura una componente 
insostituibile nel comparto bancario, all’interno del quale l’analisi del 
ruolo del capitale umano è una condizione di partenza imprescindibile. 
In sostanza, nel determinare il successo (o il mancato successo) degli 
interventi di Bpr in campo bancario, gioca un ruolo insostituibile la 
componente umana, sia in termini di risorse manageriali capaci di 
gestire il connubio innovazione-organizzazione, sia in termini di 
risorse professionali e tecniche che devono sapersi mettere al servizio 
delle nuove strategie manageriali.  
                                                                                                                                     
2
 Di Umberto Filotto e Paolo Mottura. 
 15  
Inoltre, poiché  l’attuale scenario sta delineando un cambiamento 
decisivo delle funzioni tecnologiche in banca (che non sono più 
strumentali e subordinate, ma componenti determinanti degli indirizzi 
strategici, come sopra anticipato), ne deriva che la posizione in seno 
alla struttura delle funzioni preposte all’Ict si sta spostando sia in 
verticale nella scala gerarchica, sia nel passare da funzione di supporto 
a centro di business. L’attualità di queste considerazioni porta con sé 
inevitabili conseguenze sul capitale umano operante in banca, 
soprattutto per chi è impegnato nel “filone tradizionale” delle 
competenze bancarie. La scelta sarà tra accettare l’arretramento in una 
posizione di seconda linea oppure dotarsi delle necessarie competenze, 
ma in tempi piuttosto brevi. Si torna ad un problema che il sistema 
bancario italiano non è ancora stato in grado di risolvere: la qualità del 
fattore umano attualmente operante all’interno delle aziende creditizie 
continua a costituire un “gap” competitivo che pesa negativamente 
sulla nostra industria bancaria
3
. Date queste premesse, agire sulla 
forza lavoro è il primo fattore imprescindibile per garantire il successo 
di qualsiasi progetto di Bpr, ma si dovrà fare in modo che il capitale 
umano, soggettivamente individuato, venga valorizzato sulla base del 
suo patrimonio di conoscenza, specifico e mai completamente 
trasferibile, che sappia effettivamente creare valore per la propria 
azienda bancaria, rispettando nel contempo la funzione di quelle 
risorse umane, altrettanto utili, ma allo stesso tempo meno 
indispensabili. 
 
                                                 
3
 In un confronto con i concorrenti europei, le banche italiane appaiono chiaramente fuori linea 
rispetto non solo alle banche anglosassoni, prime in Europa per efficienza e bassi costi, ma anche 
con la media globale europea per il settore retail all’interno del quale il costo è attorno ai 50 mila 
dollari, contro i 60 mila per l’Italia.