4
Innovazione che oggi ha assunto un ruolo di primaria importanza nel
dibattito socio-economico. L’ultima crisi economica internazionale,
ponendo fine alla precedente fase di sviluppo, ha costretto le imprese a
dotarsi di sistemi di produzione più efficienti e innovativi, capaci di
adattarsi all’instabilità della domanda e di ridurre i rischi di sottoutilizzo.
L’impresa è uno degli attori fondamentale del cambiamento economico,
poiché investe risorse, apprende e accumula nuove conoscenze, introduce
nei propri processi tecnologie avanzate sviluppate internamente o acquisite
all’esterno mediante accordi. L’analisi di un fenomeno particolarmente
complesso come l’innovazione, i cui effetti sono rinvenibili in molteplici
contesti, richiede tuttavia un’espansione dell’orizzonte di riferimento oltre i
confini dell’economia d’impresa, l’integrazione di diversi livelli d’analisi e
il dialogo fra discipline tradizionalmente distanti.
Di queste linee, ZARA sembra essere un valido portavoce, oltre che una
delle imprese cha da sempre ha puntato con successo all’innovazione nel
mondo della moda, adottando una gestione JIT.
Il lavoro si articola in due parti principali, una prima dedicata allo studio
della filiera del tessile-abbigliamento, italiano e spagnolo, mettendo in
evidenza le tappe evolutive di maggior cambiamento registratesi negli
ultimi anni, soprattutto legate alla liberalizzazione del commercio, che porta
alla nascita di nuovi main player che, gradualmente, hanno oscurato la
tradizionale posizione di dominanza di alcuni paesi.
In una seconda parte, vengono affrontati i temi relativi alla relazione con il
cliente, ed all’innovazione logistica di cui ZARA è artefice. Il paradigma
relazionale, come ultima evoluzione del marketing, è analizzato anche alla
luce degli strumenti ad esso connesso, per poi fare una digressione sulla
centralità assunta dal cliente in ZARA.
5
Infine, si dedica un capitolo all’analisi della nuova logica produttiva
adottata da ZARA, grazie ad una Supply Chain agile e veloce, e su una
funzione logistica dalle caratteristiche uniche.
Si cerca di evidenziare, infine, come una buona relazione con il cliente,
accompagnata dalla giusta capacità di innovarsi, siano attualmente i fattori
critici di successo.
6
Capitolo I
1 Il profilo
INDITEX S.A. (Industrias de Diseño Textil Sociedad Anónima) e’ il
primo gruppo europeo e il secondo a livello mondiale di confezione e
abbigliamento, con sede centrale a Arteijo, La Coruña, España.
La storia iniziò come per inverosimile con la produzione di “cuco” per
coprire i neonati dal freddo passando attraverso dei camici da donna fino
ad arrivare oggi, ad essere la ottava potenza mondiale.
Tutto ha inizio nel 1975 quando Amancio Ortega dopo una dura gavetta in
vari piccoli negozi del suo paese natale decise di aprire il primo punto
vendita sotto la denominazione ZARA di 350 metri quadrati nella strada
principale della Coruña chiamata calle Juan Florez e, per attirare i clienti
riempì la vetrina di polli e conigli; i passanti, incuriositi, entrarono. Quella
fu la sua prima, e unica, campagna pubblicitaria.
Piccolo punto vendita di gestione totalmente familiare che in appena 20
anni è passato ad essere un vero fenomeno impresariale, nonchè caso di
studio in tutte le scuole del mondo. Il perché di questo successo va
ricercato sicuramente in quello che possiamo definire caparbietà, zelo,
umiltà, voglia di migliorarsi, di fatto Amancio Ortega in una delle poche
interviste concesse ha riconosciuto che: “con l’apertura della prima
“tienda
1
” disponeva del denaro sufficiente per poter vivere senza più
preoccupazioni e dilettarsi come fecero altri, grattandosi la pancia e
godendosi i piaceri della sua terra”.
Questa voglia di non accontentarsi mai si ripete con la quotazione in borsa
con la quale fece una scommessa notevole che gli ha consentito crescere
ancora. Amancio Ortega, benché, non in possesso di nessun master si
1
Con tale termine, che più volte utilizzerò nel corso di questo elaborato, si vuole indicare
il punto vendita.
7
formò sul terreno accumulando esperienza e conoscenza del settore tessile
nel quale inizio a lavorare fin da bambino, capì che bisognava in quei
tempi oramai maturi “democratizzare la moda” affinché si potesse
raggiungere il maggior numero possibile di cittadini. L’idea non era
nuova. Lo stesso era già stato fatto da Ford appena sessanta prima nel
mondo automobilistico. Bisognava, per ottenere questa democratizzazione,
secondo Amancio, nel mercato del tessile fabbricare e vendere
direttamente al cliente, realizzando cosi, nel 1975 il suo sogno.
In questo primo negozio si poteva già trovare abbigliamento per uomo,
donna e bambino a prezzo medio/basso e di qualità media.
Non fece altro che seguire il modello che gia si era applicato in america,
una integrazione verticale
2
. Di fatti, rispettando quello che professava in
Zara, Amancio si dedicò a commercializzare tutto ciò che produceva nella
sua fabbrica con prezzi che risultavano sufficientemente attrattivi abbinati a
capi di buona qualità, e che iniziarono a preoccupare da subito la
concorrenza tanto che alcuni furono costretti a chiudere i battenti
3
, mentre
che Zara continuava al contrario ad aprire nuovi punti vendita per assorbire
la produzione. Bisognava assorbire la produzione però conseguendo due
obiettivi, in più, gli impiegati dovevano essere in grado di percepire le
2
Considerando quindi che una filiera produttiva è costituita da diverse attività
conseguenti, il termine integrazione verticale di un’impresa si riferisce all’entità delle
attività verticalmente correlate ai fini della produzione di un determinato output, che essa
svolge direttamente al suo interno. L’impresa attua una strategia di integrazione verticale a
monte (o ascendente o backward) quando avvia la gestione interna di nuove attività a
partire dalle prime fasi necessarie per la realizzazione di un prodotto (estrazione della
materia prima);viceversa l’impresa attua una strategia di integrazione verticale a valle (o
discendente o forward) quando avvia la gestione interna di nuove attività relative alle
ultime fasi di realizzazione di un prodotto (dall’assemblaggio sino alla
commercializzazione del prodotto finito).
3
Credo che Zara può essere accomunata quella tipologia distributiva conosciuta con il
nome di category killer per la sua capacita di cannibalizzare il mercato. Dall’inizio della
sua storia ad oggi ancor di più il fenomeno Inditex ha messo paura alla concorrenza,
guadagnando una posizione sul mercato dominante.
8
preferenze dei clienti affinché possa ridursi il time to market, e con Stock
Zero. L’esperimento si convertì in realtà e paradossalmente, man mano che
cresceva il gruppo, la fabbricazione propria andava diminuendo ricorrendo
a fornitori esterni e a cooperative specializzate. La dimensione del gruppo
raggiunta in appena pochi anni richiedeva dar un passo in avanti,
scommettere verso nuovi mercati.
Nel 1979 nacque Inditex ( Industria de diseno textil), la società madre di
tutte le società che configurano il gruppo, attualmente otto. Da questo
momento in poi Ortega crea un vero e proprio impero che lo porterà ad
essere oggi l’uomo più ricco di Spagna con un patrimonio personale stimato
dalla rivista Forbes in 9,2 miliardi di dollari e, al timone di un Gruppo con
4,6 miliardi d’euro di fatturato e oltre 40 mila dipendenti. Ma quella di
Ortega, non è solo una straordinaria storia imprenditoriale, ma un vero e
proprio mistero
4
. Di lui, infatti, si conosce solo un’immagine: una foto
formato tessera, scattata in un gabbiotto automatico, che Ortega fu
letteralmente costretto ad allegare alla richiesta di quotazione in borsa della
Inditex
5
.
Tuttavia questo non ha limitato l’espansione del suo impero che ha sempre
seguito una strategia particolare chiamata dagli spagnoli “a mancha de
aceite” che tradotto in italiano significa a macchia d’olio.
La catena si estese e consolidò in tutte le città con almeno 100.000 abitanti
fino ad arrivare a 82 negozi alla fine degli anni ottanta.
Nell’anno 1988 vi fu il vero inizio dell’espansione del gruppo Inditex
4
Fernando Fábrega, Zara. El modelo de negocio de Inditex, Madrid, Claves de Gestión,
2004;
5
Nessuna intervista, ne comparse televisive. Al numero 54 di rua de Villar, a Santiago de
Compostela, dove ha sede la Confederación empresarios de Galicia, non è mai passato e
pare non sia nemmeno iscritto; e anche per le organizzazioni a cui è iscritto come la Ceoe
(la Confindustria spagnola) Ortega è una sorta di fantasma: “Non ha, né ha mai avuto,
alcun incarico” ricorda un portavoce madrileno dell'organizzazione.
9
all’estero. Infatti, con un totale di 98 punti vendita, il mercato di casa
risultava saturo e si doveva cercare un modo di rilanciare il prodotto per
risollevarlo dalla situazione di maturità raggiunta nel mercato spagnolo.
Gli anni novanta si caratterizzarono per la continua espansione
internazionale, specialmente della catena Zara che continuava a guadagnare
prestigio.
Il processo può essere diviso in due tappe: la prima fino al 1997 che si
caratterizza per le aperture di uno o due negozi all’anno in Paesi come
Messico, Grecia, Belgio, Svezia, Malta, Cipro, Norvegia e Israele. La
seconda, con inizio nel 1998, dove si tenta di consolidare la crescita
attraverso l’apertura massiva di altri negozi in Europa (Regno Unito,
Germania, Polonia, Andorra, Austria e Danimarca), Sud America
(Argentina, Venezuela, Brasile, Cile, Uruguay), Oriente (Kuwait, Libano,
Turchia, Arabia Saudita, Bahrein, Dubai e Qatar) e Asia (Giappone).
Inditex è quotata in Borsa dal 23 maggio 2001, in seguito ad un’offerta
pubblica di vendita di azioni che ha suscitato grande interesse negli
investitori di tutto il mondo, con una richiesta di azioni 26 volte superiore al
volume dell’offerta stessa. Le sue azioni sono comprese nei principali indici
di borsa spagnoli ed internazionali e la sua capitalizzazione supera i 14.000
milioni di euro.
Negli ultimi anni, Inditex ha realizzato una notevole crescita, fino a
raggiungere nel 2004 un volume di affari consolidato di 5.670 milioni di
euro ed un utile netto di 628milioni di euro. Al 31 luglio 2005 il Gruppo
registrava 50.657 dipendenti.
Questa strategia di crescita ha portato Inditex in pochi anni a diventare una
Holding di imprese molto importante nel gruppo tessile sia a livello
nazionale che internazionale. Il gruppo Inditex, S.A., raggruppa 17 società
di fabbricazione, 17 di commercializzazione, senza contare le altre
10
imprese fuori dal mondo del tessile che rappresentano una minoranza.
Nel frattempo la linea di espansione proseguiva e nel 1990 si aprirono i
primi negozi a New York e a Parigi, punti strategici per il mercato della
moda ma soprattutto rappresentavano un punto di partenza chiave per la
conquista dell’America e dell’Europa.
Potremmo quindi farci una domanda, cosa spiega questi straordinario
successo caratterizzato da una crescita che sembra essere imparabile? La
risposta secondo gli analisti deve essere ricercata nel suo modello
gestionale che presenta due tratti essenziali e fondamentali : elevato grado
di integrazione e un’alta centralizzazione delle attività. I due aspetti le
permettono di rispondere velocemente ai cambi nella domanda
minimizzando l’inventario.
11
1.2 La configurazione delle attività
Le attività principali di Inditex e delle sue società filiali o partecipate,
secondo la descrizione consegnata alla CNMV
6
, sono il disegno, la
fabbricazione, la distribuzione e la vendita di capi di abbigliamento,
calzature e accessori da uomo, donna e bambino, associata a prodotti di
cosmetica e pelletteria.
Addizionalmente, ci sono alcune società del gruppo che, sviluppano altre
attività completamente distinte dal core aziendale come per esempio
immobiliare o edilizia, spesso realizzate per il gruppo stesso con carattere
complementare all’attività strategica.
Benchè nacque diversi anni primi la società, sotto l’attuale nome,
INDITEX S.A
7
, viene registrata soltanto nel 1985 come società mercantile
con una scrittura pubblica, con capitale sociale di 93.499.650 euro
interamente sottoscritto e versato nelle casse della società.
Prima di approfondire la struttura organizzativa del Gruppo, credo sia
opportuno fare una piccola analisi dei nuovi modelli organizzativi che
stanno apparendo soprattutto nelle imprese più innovative e a contatto con
l’ambiente esterno
8
.
6
La Comisión Nacional del Mercado de Valores (CNMV) es un organismo dependiente
del Ministerio de Economía fundado en 1988 encargado de la supervisión de los mercados
de valores en España.
7
La Società Anonima (SA) è una società di capitali presente nel diritto di molti Paesi. Fu
codificata per la prima volta con il Codice napoleonico, e fu la prima società ad avere il
beneficio della autonomia patrimoniale perfetta. Le caratteristiche della società anonima
variano da Stato a Stato, ma un punto costante rimane la responsabilità degli azionisti che è
limitata alla propria quota di partecipazione. Una società anonima (artt. 620-763 CO) nasce
attraverso l’unione di più persone naturali o giuridiche, le quali portano un determinato
capitale nella ditta che viene scomposto in somme parziali (le azioni).
8
Bollettino economico de ICE n.2850 del 14 agosto del 2005, Jose Manuel Salazar
Castello.
12
Negli ultimi anni. l’impostazione delle strutture organizzative si sposta
progressivamente dal desiderio di semplicità alla consapevolezza della
complessità. La pressione della competenza diventa sempre più aspra e
globale e le imprese si sforzano sempre più a rispondere con maggiore
precisione alle esigenze dei propri clienti mettendo in discussione le
tradizionali divisioni verticali del lavoro e meccanismi di coordinamento
come quelli di gerarchia.
Ecco, perché, quindi prendono forma nuove forme organizzative quali: la
organizzazione capovolta, la organizzazione a rete, la organizzazione a
trifoglio e le strutture ipertesto e ipertrifoglio
9
.
9
La organizzazione capovolta concede alle persone che stanno in contatto diretto con i
clienti i posti di massima responsabilità dell’impresa. Mentre la struttura denominata “a
ragnatela” sembrano adeguate per riunire le conoscenze disperse tra molti esperti o
specialisti e spesso rappresenta la forma organizzativa adottata temporaneamente progetti.
L’organizzazione a trifoglio
9
presenta la forma propria di un trifoglio sarà quindi
composta da tre grandi aree o foglie : il nucleo, la subcontrattazione e il lavoro flessibile.
Il nucleo rappresenta il cuore essenziale dell’organizzazione rappresentate dalle capacità
migliore dell’impresa. In ultimo il lavoro flessibile include tutti i lavoratori a tempo
parziale contrattati in funzione delle necessita temporanee della produzione. Infine ci sarà
una quarta foglia che non suppone costi per l’impresa ed è il lavoro che si fa per i clienti,
il servizio offerto. Continuando l’analisi, la struttura ipertesto combina le strutture
burocratiche e adocratiche eliminando gli svantaggi di adottarle separatamente, cioè sta
formata da vari strati totalmente differenziati che coesistono nella stessa organizzazione e
favoriscono la condivisione della conoscenza. Lo strato superiore è il sistema
commerciale, o strato burocrático, nel quale vengono sviluppate operazioni rutinarie. La
parte superiore, del team project, evita questo inconveniente raggruppando personalità
distinte che svolgono distinte attività e che provengono dalle diverse aree della
organizzazione. Infine nella parte inferiore c’è l’ultimo strato “la base della conoscenza”
che rappresenta il collante per l’organizzazione per aver la capacita di mettere insieme la
conoscenza organizzativa generata nei due livelli precedenti in modo da dar forma ad una
conoscenza organizzativa, intesa come insieme comune di opinioni dei membri
dell’impresa riguardo alle relazioni causali tra i fenomeni.
Per ultimo, la struttura ipertrifoglio, che combina la forma della struttura ipertesto e la
filosofia della struttura a trifoglio, di fatto come la ipertesto parte dallo stesso triplo strato
pero il sistema commerciale va a configurarsi come una struttura molto più flessibile.
13
La struttura di questo colosso sta cimentada sopra il concetto semplice che
“solo con poche persone” si può rispondere con più tempestività al
momento di prendere decisioni.
Lo schema organizzativo di questo colosso viene inquadrato come
struttura a trifoglio, caratterizzato da una elevata flessibilità ed efficacia
che gli hanno consentito tale successo.
La sua struttura organizzativa si compone di 3 foglie, la prima foglia è
composta dai vari dipartimenti corporativi di servizio centrale, la seconda
dalle 8 unità di negozio che si riferiscono ai diversi brand: Zara, Zara
Home, Pull & bear, Massimo Dutti, Bershka, Stradivarius, Oysho e
Kiddy´s class; ed infine, la terza foglia da una serie di aree di appoggio o
funzione condivise da tutte le unità.
I dipartimenti corporativi assumono funzioni strategiche di coordinamento
per tutte le linee di negozio per ragioni di convenienza economica e
approfittare delle economie di scala. E sono la direzione strategica, fiscale,
giuridica e finanziaria, oltre alla direzione delle risorse umane e della
comunicazione interna.
Le catene del gruppo sono formate da personale indipendente e presentano
una loro struttura organizzativa propria contando con direttivi propri, sedi
distaccate e attività differenti gestite con autonomia pero sempre nel
rispetto della filosofia del gruppo.
Infine l’ultimo livello organizzativo è caratterizzato dall’aree di appoggio,
che sono funzioni dette di staff al di fuori della gerarchia aziendale e che
sono di supporto a tutte le catene del gruppo, tra queste si distingue per
importanza e strategicità il dipartimento che si preoccupa della gestione
14
degli immobili e della negoziazione dei locali e della localizzazione dei
punti vendita, che forse rappresenta una delle attività a più alto profilo
strategico vista la politica del gruppo di no marketing. Altro dipartimento
di staff è quello della Logistica
10
, vero punto di forza del gruppo e
competenza distintiva, tale dipartimento si occupa della ricezione,
magazzinaggio e distribuzione dei capi prodotti. Il team di lavoro di questo
dipartimento utilizza le tecnologie più avanzate per ottimizzare e
velocizzare le risorse disponibili.
Questa struttura organizzativa ha permesso sviluppare un processo
produttivo dal disegno alla fabbricazione flessibile ed efficace di durata
non superiore ai 20 giorni tanto che il Gruppo è capace di introdurre nel
mercato nuovi prodotti ogni settimana. Inoltre le aree di appoggio evitano
la duplicazione degli sforzi e lo spreco di risorse, eliminando, o almeno
attenuando quello che è l'inconveniente tipico della struttura divisionale.
La forza del gruppo è stata quindi capire il comportamento del mercato,
specificamente della domanda, in tempi brevi riducendo il time to market
facendo leva su di una struttura organizzativa adeguata.
10
La logistica del gruppo rappresenta la vera innovazione messa in atto e per tanto sarà
dedicata più avanti una sezione specifica.
15
Fig.1 Organigramma del Gruppo
16
1.3 L’approccio commerciale
Come abbiamo già detto in precedenza Inditex, è uno dei maggiori gruppi
di distribuzione di moda su scala mondiale, dispone di oltre 2.400 punti
vendita in 58 paesi fra Europa, America, Asia ed Africa. Oltre a Zara, la
maggiore delle sue catene commerciali, Inditex possiede altri sette marchi:
Kiddy's Class, Pull and Bear, Massimo Dutti, Bershka, Stradivarius,
Oysho e Zara Home. Il Gruppo riunisce inoltre un centinaio di imprese
legate alle diverse attività che fanno parte del business del disegno, della
produzione e della distribuzione tessile
11
.
Il modello commerciale di Inditex è caratterizzato, rispetto ad altri modelli
sviluppati da concorrenti internazionali, da un elevato grado
d’integrazione verticale in cui si portano a compimento tutte le fasi del
processo della moda: disegno, realizzazione, logistica e distribuzione nei
negozi propri. Dispone di una struttura flessibile e di un forte orientamento
verso il cliente in tutte le sue aree d’attività,
oltre, ad essere caratterizzato da notevole flessibilità e capacità di
adattamento quasi immediata. Due elementi che hanno permesso di
rispondere sempre nel modo più rapido alle necessità del mercato, di
essere meno sensibile ai cambiamenti del ciclo economico rispetto ad altri
modelli più rigidi.
Il gruppo Inditex è uno dei pochi, o forse l’unico nel settore della moda
che, invece di realizzare due sole collezioni l’anno riesce a rinnovare
costantemente la produzione in funzione delle esigenze del pubblico,
grazie a che tutte le fasi del processo sono internalizzate. Contestualmente,
si consegue un altro obiettivo chiave e cardine nella gestione del Gruppo,
11
“De Cero a Zara: el primer libro de investigacion sobre el imperio de inditex” Xabier
R.Blanco 2003.
17
ossia si riesce ad evitare l’accumulo degli stocks tramite un’offerta
costante di prodotti sempre attuali con un rapporto value for money
elevato e soddisfacente.
In questo processo sono diverse le figure coinvolte disegnatori, compratori
di materie prime, fabbricanti, specialisti in logistica, fornitori e personale
operativo oltre i responsabili dell’esecutivo.
Processo che parte dalla determinazione iniziale del budget di spese, si
parla, infatti, di processo determinato per il prezzo e no al contrario. Dal
primo all’ultimo lavoratore permette inoltre che in meno di 48 arrivino a
qualsiasi punto vendita i nuovo capi.
E’ il punto vendita, la tienda, in questo schema che sembra tenere una
rilevanza particolare, speciale per il gruppo, è il luogo in cui avviene
l’incontro con il mercato, con il cliente, una fonte di informazione costante
e principale strumento pubblicitario, o meglio unico. Ecco perché la
localizzazione del punto vendita per il gruppo viene portata a termine
dietro un rigoroso processo di modo che la nuova apertura avvenga nelle
aree strategiche di ogni città. E’il cliente, che come vedremo più avanti,
assume un ruolo key nel processo, un ruolo attivo nella costruzione della
locuzione di valore per l’azienda
12
.
12
La creazione di valore nella prospettiva di valutazione del Bilance Scorecard System
(BSC) integra quattro aree strettamente integrate e che devono essere lette a sistema, in
quanto per soddisfare i propri azionisti, il management deve portare l’azienda a risultati
reddituali e monetari adeguati. Ma per conseguire tale obiettivo è necessario soddisfarre le
aspettative dei propri clienti, generando valore per essi. Ciò d’altro canto, richiede che i
processi aziendali siano in grado di garantire elevata qualità del prodotto a costi contenuti.
Affinché questi risultati possano essere conservati nel medio-lingo termine è necessario
che l’impresa sia innovativa e sia caratterizzata da un constante apprendimento
organizzativo al fine di creare quella cha abbiamo nominato lo cuzione di valore.
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