Le criticità della selezione di manager per le pmi

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analizzare le modalità, le fasi di processo, le criticità e difficoltà che si incontrano nel 
processo di selezione di quadri e figure manageriali all’interno delle piccole medie imprese 
italiane, sia da un punto di vista qualitativo che quantitativo.  
. 
La ricerca ha preso l’avvio dalla convinzione che, nonostante l’importanza del ruolo 
che viene ricoperto dalle pmi nel contesto italiano, scarsa risulta la letteratura in merito alla 
selezione del personale in esse, quindi porre in evidenza le criticità della selezione per 
questa categoria di aziende significa attribuire importanza alla specificità del processo di 
selezione. Non si possono adattare le tecniche utilizzate dalle multinazionali o dalle grandi 
imprese nel contesto delle pmi italiane, perché esso è profondamente diverso, cosi come 
la visione e le logiche di gestione dell’azienda. 
Nell’ambito della selezione, sono state ampiamente trattate tematiche che si riferiscono 
principalmente alle imprese di maggiori dimensioni, che si avvalgono di sistemi ben 
codificati, una funzione recruiting istituzionalizzata, composta da persone con competenze 
specifiche, che impiegano tecniche valutative strutturate che richiedono tempi e costi 
notevoli, difficilmente sostenibili dalle imprese di minori dimensioni, con rare eccezioni. 
Generalmente hanno quindi sempre chiaro la persona da ricercare e la posizione che 
deve essere occupata e la scelta è di rado influenzata da fattori soggettivi (fenomeno 
abbastanza comune nelle imprese di piccola media dimensione, soprattutto a carattere 
familiare). 
Ciò che sembra invece tuttora costituire una lacuna è l’approfondimento delle 
caratteristiche e delle “criticità” della selezione per aziende di piccola-media dimensione. 
Queste ultime, quasi sempre legate a un imprenditore, hanno innanzitutto maggior 
bisogno di consulenza iniziale (per esempio quando dopo anni di onorato servizio, il 
classico e fedele “ragioniere” va in pensione, e forse è necessario sostituirlo con un 
direttore dotato di una moderna visione dell’amministrazione, finanza e controllo), che le 
aiuti ad orientarsi sulle modalità operative migliori per selezionare una persona  (crescita 
interna, annunci sui quotidiani, servizi di società esterne) che possa essere compatibile 
con un contesto particolare (spesso non sono aziende manageriali, bensì familiari) e che 
abbia le caratteristiche professionali ricercate (non sempre esistono le figure di cui si 
avrebbe bisogno). Nelle pmi, il profilo del candidato ideale da cercare si definisce in modo 
interattivo tra il consulente e l’azienda, in quanto il primo deve confrontarsi con i 
collaboratori aziendali, ascoltare la storia, identificare l’attività per cogliere le caratteristiche 
della singola azienda,ecc…  
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L’obiettivo di questo elaborato consiste nel trovare in un tema tradizionale, come è la 
selezione, uno spunto innovativo, e cioè vedere le modalità operative,le criticità ed i costi  
del processo di selezione, dal punto di vista delle piccole-medie imprese. 
In particolare si indagano le modalità di selezione (e le loro specificità) messe in atto dai 
diversi soggetti preposti a selezionare, partendo dall’imprenditore, passando per le società 
di selezione dei cosiddetti “professionals” o del middle management,  per arrivare agli 
head hunters. 
Ognuno di questi soggetti utilizza un procedimento con caratteristiche diverse dagli altri; 
l’imprenditore è solito rivolgersi inizialmente alle proprie conoscenze dirette, agli amici, 
parenti, od a persone segnalate da soggetti fidati, rischiando cosi di non trovare la persona 
più “giusta”. In seguito, se il metodo precedente produce scarsi risultati, ci si affida 
all’annuncio sul giornale, sostenendo costi importanti e un notevole carico di lavoro di 
screening dei curricula, e si trova a dover effettuare interviste “a braccio”  non strutturate 
(spesso non è in grado di rilevare le caratteristiche personali utili all’azienda ma solo le 
capacità operative dovute a studi o esperienza precedenti) ai candidati della short list. Da 
ultimo può approdare alle società di ricerca e selezione del personale. 
Queste ultime, insieme alle società di head hunting, utilizzano un processo di ricerca e 
selezione più strutturato e offrono un servizio professionale (check up dell’azienda cliente 
e servizio di auditing delle risorse umane aziendali), garantendo il risultato finale. 
Ovviamente modi, costi e tempi risultano essere differenti a seconda della posizione 
ricercata, del settore dell’azienda cliente (per esempio: nel settore chimico non c’è ampia 
scelta di possibili candidati, perché generalmente dovranno essere persone provenienti 
dal settore medesimo), del carattere dell’imprenditore. 
Infine, ci si concentrerà sulle difficoltà e criticità che incontrano i tre soggetti sopra 
menzionati nel processo di selezione, insieme ai vantaggi e svantaggi del ricorso alle 
diverse metodologie che possono essere messe in atto dalle pmi e, in parte, ai differenti 
costi che devono essere sostenuti. 
 
Partendo da tali presupposti, si è ritenuto utile raccogliere ed analizzare la 
letteratura in  tema di selezione a livello generale e, dove possibile, a livello di pmi; in 
seguito è stato sentito il punto di vista di società impegnate nell’attività di ricerca e 
selezione del personale (grandi e piccole), cercando di individuare quelle che avessero a 
che fare con aziende di piccole e medie dimensioni. Sono state effettuate circa una 
quindicina di interviste semi strutturate: dopo aver introdotto il tema oggetto di analisi della 
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presente tesi, si è preferito lasciar parlare dell’argomento la persona intervistata in modo 
da poter eventualmente ricavare informazioni che non erano oggetto delle domande 
preimpostate. In seguito, laddove fossero state presenti delle lacune, si è proceduto 
all’approfondimento tramite alcune domande. 
Ovviamente non tutte le informazioni che ci si era prefissati di avere, sono state 
approfondite dai professionisti intervistati, ciò è dipeso dalla disponibilità personale e di 
tempo della persona e dalle informazioni che poteva-voleva diffondere. La tematica che ha 
riscontrato maggiori resistenze è stata quella relativa al costo che un’azienda deve 
sostenere nel caso in cui decida di  rivolgersi a questo tipo di società.  
Gli argomenti principali su cui sono state condotte le interviste sono: le fasi e la 
struttura del processo, le specificità e le difficoltà di ogni fase in particolare quando è 
rapportata al mondo pmi, e alcuni argomenti strettamente correlati (fit persona-azienda, 
chi sono le persone che vogliono lavorare nel mondo delle pmi e perché, ecc…), 
l’andamento storico delle richieste di manager e figure quadro da parte di pmi, i costi e 
tempi di selezione, le difficoltà principali riscontrate nei rapporti con le pmi, aspetti tangibili 
e intangibili che devono essere considerati in fase di selezione, ecc… con l’obiettivo di 
creare una griglia di risposte per ogni tematica ed arrivare a stilare delle conclusioni. 
Il punto di vista dell’analisi qui effettuata è quindi quello del selezionatore, sia esso un 
consulente esterno o una società specializzata in selezione; non è stato considerato il 
punto di vista  del direttore generale o dei responsabili risorse umane, sia per la difficoltà 
nel contattare questa tipologia di persone, sia perché spesso l’area risorse umane non 
esiste ed è gestita direttamente dall’imprenditore affiancato da qualche fidato 
collaboratore. 
 
Per quanto concerne la struttura, nella prima parte del lavoro verrà presentata una review 
molto sintetica della letteratura in merito alla realtà delle pmi italiane, delineando 
brevemente le loro caratteristiche principali, le peculiarità organizzative ed operative, 
proseguendo con un’analisi del rapporto che esiste attualmente tra pmi e dirigenti. 
.Nel secondo capitolo verranno esposte in dettaglio le modalità di selezione effettuata dai  
tre soggetti precedentemente nominati, sia da un punto di vista quantitativo che 
qualitativo, mettendo in evidenza le loro peculiarità, così come sono emerse dalle 
interviste. 
Infine, nelle conclusioni si discuteranno i risultati e le implicazioni che ne discendono. 
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Capitolo 1 
 
LA  SELEZIONE NELLE PMI ITALIANE: IL QUADRO TEORICO 
 
 
 
1.1  Caratteristiche organizzative delle pmi italiane 
 
In Italia la stragrande maggioranza delle imprese è di piccola media dimensione, in 
particolare ci sono circa 3.800.000 imprese piccole, di cui 1.500 sopra i 250 dipendenti. 
Dato che questa tesi andrà a trattare della selezione di manager per le pmi, è opportuno 
chiarire cosa si intende per pmi, considerando la nuova definizione europea entrata in 
vigore il 1° gennaio 2005: essa prevede un aumento sostanziale dei tetti finanziari (volume 
d’affari e totale di stato patrimoniale), mantenendo invece inalterato il numero di dipendenti 
che consente di definire le categorie delle microimprese, delle piccole e medie imprese 
(vedi tabella). Inflazione e crescita della produttività, osservate dal 1996, sono state le 
motivazioni addotte per la revisione della prima definizione comunitaria delle pmi che 
prevedeva, nell’ambito dei limiti quantitativi usati per la classificazione, un volume d’affari 
non superiore ai 40 milioni di euro oppure un totale di stato patrimoniale non superiore a 
27 milioni di euro. La nuova definizione aggiornata ha lo scopo di agevolare la crescita, 
l’attività imprenditoriale, gli investimenti, l’innovazione e di favorire la cooperazione e i 
raggruppamenti di imprese indipendenti. 
In sostanza, si definiscono pmi quelle imprese con un numero di dipendenti inferiori a 250 
e un fatturato annuo non superiore a 50 milioni di euro e un attivo di bilancio annuo non 
superiore a 43 milioni di euro. 
Categoria di 
impresa 
Numero di addetti Fatturato Totale di bilancio 
Media impresa Tra 50 e 249 50 milioni di euro 43 milioni di euro 
Piccola impresa Tra 10 e 49 10 milioni di euro 10 milioni di euro 
Micro impresa Meno di 10 2 milioni di euro 2 milioni di euro 
Fonte: www.centrosviluppo.it  
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Una definizione più qualitativa (Corbetta,2000), identifica le piccole imprese (formate da 
poche unità o poche decine di dipendenti) come aziende caratterizzate da un’elevata 
sovrapposizione impresa-famiglia, in cui le risorse di capitale (proprio e/o di debito) cosi 
come le risorse imprenditoriali e manageriali sono fornite dalla famiglia. La struttura 
organizzativa è costituita da pochi livelli gerarchici: un ristretto team di vertice alla guida 
dell’impresa con uno o due imprenditori portatori dell’idea imprenditoriale; la strategia e 
l’orientamento strategico di fondo dipendono largamente dalle idee, dagli atteggiamenti e 
dalle capacità di queste persone che presidiano una parte significativa delle competenze 
distintive necessarie per il successo dell’impresa; inoltre, normalmente, il team di vertice 
ruota attorno ad un imprenditore tecnico-specialista. L’ambito competitivo ristretto pur con 
una formula imprenditoriale articolata, dove per ambito competitivo si può intendere 
ambito di settore, ambito di segmento, ambito geografico, ambito di integrazione verticale. 
Le responsabilità decisionali di alto livello sono accentrate in una sola persona, che di 
solito è anche l’unico proprietario di quote capitale e le risorse manageriali sono poco 
qualificate o assenti, con un’elevata difficoltà ad inserire giovani manager di valore. 
Spesso la struttura organizzativa non è definita e si riscontra l’assenza di alcuni sistemi 
operativi, in particolare quelli dedicati alla gestione del personale e alla gestione finanziaria 
I margini di libertà sono abbastanza ridotti, a causa sia della scarsità di risorse, che della 
visione limitata di cui sono portatori alcuni imprenditori-proprietari. Da ultimo, l’ambito 
geografico è limitato a un’area locale e, di solito, la quota di mercato è molto bassa. 
 
Le medie imprese, si caratterizzano per: 
• una famiglia proprietaria che si limita a fornire capitale di rischio, talvolta non in 
esclusiva (nonostante la ridotta presenza del private equity) e la risorsa 
imprenditoriale, mentre quella manageriale è fornita per lo più da persone non 
appartenenti alla famiglia proprietaria (manager esterni). 
• Un team di vertice allargato numericamente e competenze distintive necessarie al 
successo dell’impresa appartengono a più. E’ probabile la presenza del comitato di 
direzione, necessario per favorire l’integrazione non più raggiungibile solo 
attraverso i contatti con l’imprenditore; egli diventa più un tecnico-generalista. Si 
organizza meglio la struttura con un’articolazione che porta a un riequilibrio tra le 
funzioni di gestione caratteristica e quelle di servizio. (per esempio: funzione 
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finanziaria più articolata cosi come le politiche finanziarie) Spesso la struttura 
organizzativa rimane non formalizzata 
• L’ambito competitivo nel quale competere si amplia su più di una dimensione, 
anche se di norma le medie imprese rimangono impegnate su uno o piu settori tra 
loro correlati. 
La vasta presenza di imprese di limitate dimensioni in Italia è riconducibile a diversi fattori 
tra cui una diffusa vitalità imprenditoriale, flessibilità, legislazione del lavoro favorevole, 
limiti finanziari, semplificazioni amministrative e incentivi dallo stato, presenza dei distretti, 
limiti all’organizzazione.  
Occorre tuttavia sottolineare che le microimprese, nel lungo periodo, corrono il rischio di 
trovarsi con qualche problema in quanto gli investimenti a ritorno differito sono più difficili 
(e quindi è minata la competitività di lungo periodo), la concorrenza sul costo è sempre più 
diffusa e si evidenzia una carenza di manager specializzati ed interessati alla gestione di 
questa categoria di imprese. 
 
Proseguendo con la descrizione delle variabili caratterizzanti le medie imprese, si può 
affermare che si realizza un maggior grado di tensione al raggiungimento degli obiettivi 
aziendali, in quanto: gli obiettivi sono spesso definiti con maggio semplicità, anche per 
effetto del minor grado di diversificazione strategica e possono quindi essere comunicati 
con maggior efficacia; la presenza diretta dei proprietari in azienda(nella gestione o nel 
governo) facilita una maggior convergenza dei comportamenti dei collaboratori verso gli 
obiettivi definiti; i leader presentano un’anzianità aziendale molto elevata. 
Esiste un forte legame con il territorio di origine grazie alla presenza della famiglia 
proprietaria radicata nel territorio ed al supporto che lo stesso può dare all’impresa. 
La struttura organizzativa e sistemi operativi orientati alla semplicità grazie all’elevata 
focalizzazione strategica, alla diffusa presenza di strutture funzionali che consentono di 
evitare le duplicazioni proprie delle strutture divisionali, alla forte attenzione ad evitare 
costose complicazioni delle modalità di svolgimento delle varie attività. 
Con riferimento ai modelli di leadership (vedi tabella sottostante) si può asserire che nelle 
imprese di piccole dimensioni, la modalità di gestione delle attività operative e strategiche 
è decisamente top-down, mentre nelle medie la modalità di gestione delle attività 
strategiche è tob down e la modalità di gestione delle attività operative è più partecipativa, 
indice forse di un maggior grado di delega gestionale da parte dell’imprenditore/tema di 
vertice.