I sistemi di pianificazione e di controllo di gestione nel nuovo contesto competitivo bancario: il caso Mediolanum

 4
quantitativo e qualitativo del rapporto banca-impresa, in cui l’azienda di credito non 
rappresenta più il finanziatore principale e, al contempo, le imprese non domandano più 
soltanto un servizio di prestito, ma puntano a rendere ottimali le transazioni commerciali e 
finanziarie. 
Un simile scenario rende necessaria la ricerca di nuovi assetti strutturali e, soprattutto, 
l’adozione di nuovi criteri di gestione. La banca tradizionale o “istituzionalizzata”, infatti, 
attiva una gestione a volumi, offrendo una gamma limitata di servizi. La banca 
contemporanea dovrebbe invece essere concepita in un’ottica imprenditoriale dato che il 
prezzo non è più stabilito in modo arbitrario, ma è divenuto una variabile di sistema, e la 
concorrenza si gioca quindi sul piano della qualità percepita dal cliente. È perciò 
indispensabile sviluppare una strategia adeguata ad affrontare i cambiamenti ambientali e 
che permetta alla banca di affermare sul mercato un vantaggio competitivo distintivo, 
superiore e sostenibile. Il punto di partenza dell’evoluzione della strategia bancaria, risiede 
nell’accogliere il principio dell’economia di mercato per cui si rende necessario adottare 
politiche di differenziazione dei prodotti, ed affiancarle a politiche di immagine che si 
concretizzino in un approccio “market oriented”. Se la banca tradizionale si proponeva come 
impresa monoprodotto e monomercato, caratterizzata da una forte integrazione verticale dei 
processi, la banca moderna è un’impresa complessa, dominata da esigenze di 
diversificazione e dalla necessità di divenire fornitrice di servizi finanziari innovativi e 
specializzati. Questo rende fondamentale una politica di segmentazione della clientela, che 
va ad inserirsi in un generale e radicale cambiamento di approccio rispetto alla “banca 
istituzione” e che rispecchia essenzialmente un problema di management. La ricerca del 
vantaggio competitivo, infatti, comporta l’abbandono dell’impostazione tradizionale della 
strategia, per adottare un sistema di programmazione e controllo che esalti le funzioni del 
 5
marketing, della pianificazione e del controllo di gestione. La necessità di un sistema 
integrato di pianificazione e controllo, è fondamentale per un’allocazione ottimale delle 
risorse e per lo sviluppo dell’economicità della gestione, che deve essere intesa come la 
capacità della banca di riaggregare le attività della stessa al fine di poter correlare in modo 
razionale costi, ricavi ed investimenti. Per sviluppare questa potenzialità l’azienda di credito 
deve poter contare su di un sistema informativo che permetta di adottare soluzioni 
organizzative nelle quali prevalgano sistemi di guida e coordinamento di mercato rispetto a 
sistemi gerarchici. 
 6
CAPITOLO 1 
LA PROGRAMMAZIONE E IL CONTROLLO IN BANCA 
1.1 IL SISTEMA INTEGRATO DI PROGRAMMAZIONE E CONTROLLO IN 
BANCA 
Il crescente grado di concorrenza, l’innovazione tecnologica e finanziaria, ed, infine, 
l’affinamento della domanda, hanno modificato in modo rilevante l’area competitiva in cui 
l’azienda di credito opera. Le profonde trasformazioni del quadro ambientale hanno reso 
necessaria l’adozione di un modello di gestione “market oriented”, che si poggi su di  validi 
meccanismi di programmazione e controllo. 
Affinché la banca possa perdurare e svilupparsi, è, inoltre, indispensabile che operi 
rispettando il principio dell’economicità della gestione in modo che le combinazioni 
produttive di servizi generino nel loro complesso ricavi adeguatamente superiori ai costi e 
non diano luogo a sprechi di risorse. Il mantenimento dell’equilibrio economico nelle 
condizioni di incertezza in cui l’azienda opera, richiede che le decisioni in cui si esercita 
l’attività direzionale non siano lasciate all’improvvisazione, ma siano il frutto di un 
sistematico processo di programmazione e controllo. Tale processo si sviluppa attraverso: 
• la previsione dei futuri mutamenti delle condizioni ambientali 
• un’accurata programmazione delle azioni aziendali 
• una razionale organizzazione dell’attività commerciale ed amministrativa 
• un rigoroso controllo della conformità dei risultati raggiunti rispetto agli 
            obiettivi stabiliti 
Il fine ultimo di questa attività è garantire una soddisfacente redditività aziendale attraverso 
la massimizzazione del divario positivo tra ricavi e costi di gestione. 
Il sistema di programmazione e controllo si articola nelle seguenti fasi: 
 7
1. analisi dei vincoli interni ed esterni all’azienda 
2. pianificazione strategica 
3. programmazione operativa 
4. azione 
5. controllo 
6. feed-back 
 
1.2 I VINCOLI INTERNI ED ESTERNI 
Qualsiasi decisione aziendale in merito agli obiettivi da raggiungere, non può prescindere da 
un’attenta e preventiva verifica di fattibilità con cui vengono considerate le condizioni 
esterne ed interne che limitano la concreta possibilità di realizzare i programmi. 
I vincoli esterni alla banca riguardano le condizioni ambientali della realtà in cui agisce, la 
configurazione del mercato e la domanda globale dei servizi da erogare, le politiche 
commerciali della concorrenza, la situazione del mercato del lavoro e della tecnologia, ed 
infine, la situazione del mercato dei capitali. Su questi elementi solitamente l’azienda ha 
scarse possibilità di intervento, proprio in quanto esogeni, mentre ha sicuramente maggior 
controllo per quanto attiene i vincoli interni, rappresentati dalla disponibilità delle risorse 
umane, dall’esistenza di risorse tecnologiche adeguate, dalla possibilità di acquisire i mezzi 
finanziari necessari per supportare i processi di sviluppo e dall’organizzazione della banca 
stessa anche a livello informale. 
 8
 
1.3 LA PIANIFICAZIONE STRATEGICA 
La pianificazione strategica riguarda le decisioni aziendali che coinvolgono la combinazione 
prodotto-mercato-tecnologia, e si concreta nelle scelte di medio/lungo periodo effettuate 
dall’alta direzione che riguardano le dimensioni, la struttura produttiva, la rete distributiva, 
l’immagine della banca, tutti aspetti quindi non suscettibili di modificazione nel breve 
termine. L’introduzione della pianificazione strategica in un’azienda di credito ha bisogno 
di tempi e ritmi per elaborare gli obiettivi da perseguire nel lungo periodo e la relativa 
definizione dei piani d’azione che portano al loro raggiungimento. 
Per l’elaborazione del piano strategico è innanzi tutto importante definire la missione della 
banca, che rappresenta il suo scopo globale, la sua ragione d’essere e condiziona 
profondamente il modo d’agire della stessa, oltre che il suo comportamento, essendo 
influenzata da fattori quali la storia aziendale, la cultura aziendale, la struttura di potere. 
Il passo successivo consiste nella definizione degli obiettivi, individuati dalla direzione 
generale nel rispetto dei vincoli interni ed esterni prima evidenziati, e nel rispetto delle 
esigenze degli azionisti. L’elaborazione della strategia prende infatti spunto dalla 
definizione degli obiettivi, ed implica la valutazione delle potenziali opportunità di successo 
della banca, tenendo conto del ruolo giocato dalla concorrenza e dei punti di forza e di 
debolezza rispetto ad essa. La strategia è comunque stabilita con riferimento al segmento di 
mercato in cui l’azienda di credito intende posizionarsi, che consiste nel “mercato servito”, 
dato che nessuna banca si pone come obiettivo la soddisfazione di tutti i bisogni di tutti 
potenziali clienti, ma, al contrario, si inserisce in una specifica fascia del mercato 
ponderando elementi come la segmentazione della clientela, la copertura geografica e la 
gamma di prodotti/servizi. 
 9
La strategia deve oltretutto considerare la gerarchizzazione degli obiettivi, che comporta la 
suddivisione degli stessi a seconda del loro diverso grado di importanza, dal quale emerge 
che il perseguimento di una ragionevole redditività a lungo termine è messo al primo posto, 
in quanto assicura il mantenimento dell’equilibrio finanziario e patrimoniale, oltre a 
garantire la liquidità e solvibilità dell’azienda, condizioni fondamentali per un’attività che, 
come quella bancaria, opera principalmente con mezzi di terzi. Questo implica altresì la 
necessità di risolvere problemi legati al rischio economico e alla crescita sostenibile, 
impostando un lavoro che permetta di ottenere la maggiore efficienza possibile. 
È di fondamentale importanza la strutturazione di un piano strategico equilibrato e coerente 
che sia percepito come tale anche dal top management e dai manager di line che sono coloro 
i quali devono darne concreta attuazione. Per tale motivo il processo di pianificazione 
riflette una logica di gestione che evidenzia l’atteggiamento mentale della direzione, e 
diviene perciò un elemento integrante della cultura aziendale. 
Senza un chiaro impegno da parte della direzione generale è improbabile che la 
pianificazione abbia successo, poiché senza il sostegno dell’amministrazione centrale i piani 
strategici risultano privi di credibilità all’interno della banca. Le banche prive di una 
leadership volta al perseguimento di un adeguato sistema di programmazione e controllo, 
sono infatti incapaci di sviluppare un idoneo processo di comunicazione tra i diversi reparti, 
condizione indispensabile per la creazione di una comunanza di scopi. 
Una leadership inequivocabile è quindi un elemento fondamentale per guidare l’azienda 
verso il raggiungimento della propria missione. 
Il successo dell’implementazione della pianificazione strategica, cresce notevolmente se si 
dispone inoltre, di un sistema di ricompense/sanzioni che funge da strumento di 
motivazione attraverso la premiazione dei comportamenti positivi rispetto al piano, e il 
 10
sanzionamento di quelli negativi. Il meccanismo del sistema premiante differenzia la banca 
moderna da quella tradizionale, nella quale il processo retributivo era essenzialmente basato 
sull’anzianità piuttosto che sull’effettiva prestazione dei collaboratori. 
Il piano deve essere elaborato per ogni settore organizzativo dell’azienda di credito, quindi a 
livello di reparto, per accogliere gli obiettivi e le strategie di ogni singola divisione, e 
confrontarli con quelli elaborati a livello centrale allo scopo di definire una strategia comune 
ed integrata. 
 
1.4 I CENTRI DI RESPONSABILITA’ 
I centri di responsabilità rappresentano unità organizzative in cui operano gruppi di persone 
preposte alla realizzazione di specifici processi aziendali finalizzati al perseguimento di dati 
obiettivi e diretti da un capo che è responsabile delle attività svolte dal centro e dei risultati 
raggiunti. 
La struttura per centri di responsabilità evidenzia l’aspetto dinamico dell’azienda di credito 
gestita secondo un sistema di programmazione e controllo, in quanto permette un 
adattamento alle strategie adottate. Ai responsabili di ogni centro viene concessa una certa 
autonomia relativamente alle modalità con cui si tenta di soddisfare gli scopi predefiniti, 
lasciando libero il controllo di una serie di variabili riguardanti i processi operativi in 
dipendenza di determinati input ed in prospettiva dell’ottenimento di specifici output 
stabiliti nel piano d’azione. 
Ai fini del sistema di programmazione e controllo è importante fare riferimento alla 
responsabilità economica dei diversi centri, che rappresenta il contributo che ciascuno di 
essi fornisce alla produzione dei risultati economici preventivati dalla banca. È perciò 
 11
indispensabile distinguere tra una serie di tipologie di centri di responsabilità, in base agli 
obiettivi che ognuno di essi deve perseguire: 
• centri di costo, svolgono funzioni direttamente strumentali a quelle di altri centri, con 
il compito di mantenere l’efficienza interna ai livelli predefiniti dai programmi 
aziendali. Offrono perciò servizi di supporto alla gestione, e tipici esempi di centri di 
costo sono rappresentati dalla contabilità generale, dal servizio personale, dall’attività 
di back office. 
• Centri di spesa, sono caratterizzati dalla finalità di perseguire un output di difficile 
valutazione quantitativa, con l’obiettivo di non superare una determinata soglia di 
costo. Fanno parte di questa categoria la direzione amministrativa, il servizio 
marketing, l’attività di ricerca e sviluppo. 
• Centri di profitto, che hanno come obiettivo il raggiungimento di un dato risultato 
economico, ottenuto come differenza tra ricavi e costi. Il centro di profitto per 
eccellenza è rappresentato dalla filiale, ma rientrano in questa classificazione tutte 
quelle attività di prestazione di servizi alla clientela, come il servizio titoli o la 
tesoreria. 
• Centri di investimento, sono presenti soltanto nelle aziende di maggiori dimensioni, 
dove svolgono una funzione di raccordo tra le attività di breve e di medio/lungo 
periodo, filtrando le richieste di investimento provenienti dagli altri centri, con il fine 
di mantenere la spesa in beni durevoli entro i limiti previsti dai programmi aziendali.