Strategie di comunicazione nei processi negoziali

  
 
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1. CONFLITTO E NEGOZIAZIONE 
1.1. Importanza della negoziazione 
Le pratiche negoziali sono talmente diffuse nelle nostre esperienze di vita quotidiana che 
spesso non ne siamo pienamente consapevoli. Ci viene richiesto di mostrare la nostra 
abilit� negoziale ogni qual volta si presenti una divergenza di interessi o di punti di vista e 
si desideri ricercare un accordo. Non negoziano solo individui singoli in interazione, ma 
anche intere comunit� di individui, portatrici di interessi potenzialmente conflittuali. 
Bazerman e Neale (1992) elencano numerosi fenomeni socioeconomici che portano la 
negoziazione a divenire un�attivit� via via pi� frequente, diffusa e fondamentale. Tra essi vi 
sono: la crescente mobilit� professionale, i continui processi di ristrutturazione aziendale, 
la transizione verso una societ� multietnica, l�esplosione del settore dei servizi e la 
globalizzazione. Queste evoluzioni, creando le condizioni per potenziali conflitti, rendono 
la negoziazione uno strumento cruciale per fronteggiare il futuro. 
Anche nell�ambito del management, nel XXI secolo, la parola chiave � network. 
Secondo Arnoud De Meyer, professore alla Judge Business School di  Cambridge, il 
leader di successo dovr� essere in grado di guidare la sua company senza esercitare 
alcuna autorit� formale, ma facendo leva sulla capacit� di convincere i collaboratori, di 
�sedurre� per �ottenere� collaborazione.  Dirigere �network di pari� sar� sempre pi� 
necessario nelle organizzazioni per coinvolgere gli esperti che probabilmente non 
accetteranno la gerarchia e, operare all�interno di reti di societ� e gruppi interdipendenti 
(tratto da intervista a Arnoud De Meyer, Corriere della Sera, 9 marzo 2007, p. 41). 
 
 
1.2. Definizione di negoziazione 
In letteratura sono riportate diverse definizioni del termine negoziazione. Dalla loro analisi 
comparata � possibile isolare schematicamente alcuni elementi caratteristici. 
Innanzitutto, in una negoziazione si hanno sempre due o pi� parti interdipendenti (Rubin e 
Brown, 1975). Rumiati e Pietroni (2001) definiscono le parti negoziali come attori, 
  
 
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individuali o collettivi, con una particolare configurazione di interessi riguardo al modo in 
cui le risorse oggetto del confitto possono essere condivise. Gli attori devono essere 
riconosciuti da tutte le altre parti e hanno il diritto di partecipare alla spartizione/scambio 
delle risorse. La negoziazione viene quindi definita come una modalit� per risolvere 
divergenze di interessi, attuabile quando ciascuna delle parti possiede, ed � disposta a 
cedere qualcosa di valore per l'altra (Rumiati, 2001). 
Tali parti sono tra loro in comunicazione (Pruitt, 1981), con lo scopo manifesto di risolvere 
un conflitto di interessi, nel quale sono ravisabili spazi di utilit� individuale e condivisa 
(Druckman, 1977). Bazerman (1983) sottolinea la dimensione di decision making sociale 
dei processi negoziali, in quanto, durante l�interazione, si hanno in genere  processi di 
ricerca di soluzioni e i meccanismi decisionali sono bilaterali (Bazerman e Lewicki, 1983). 
Tale dimensione risulta molto influenzata dall'interpretazione soggettiva che i negoziatori 
danno della disputa e degli argomenti di questa (Deutsch 1973, Kelley e Thibaut 1978).  
Il conflitto non � sempre un fenomeno tangibile ed obiettivo, spesso esso si cela nelle 
menti di coloro che ne sono coinvolti. Non � quindi possibile analizzarlo e comprenderlo 
senza essere consapevoli delle modalit� con cui viene percepito e interpretato dai suoi 
attori. L�insieme delle dinamiche cognitive ed emotive in base alle quali viene elaborata, da 
ciascuna delle parti, la rappresentazione mentale della situazione conflittuale, � chiamata 
da Klar, Bar-Tal e Kruglanski (1987) �schema del conflitto�. 
La negoziazione infatti, prima ancora che un incontro tra "posizioni", di 
divergenze/convergenze sui dettagli, � un incontro/scontro tra modelli.  
Ognuno percepisce la realt� in modo diverso a seconda degli schemi mentali utilizzati 
(vedi paragrafo 1.2.3). 
Gli obiettivi, in una negoziazione, sono in genere predefiniti, ma spesso sono noti soltanto 
nelle menti degli attori, non sono esplicitati. Per questi motivi l�arena negoziale � 
caratterizzata da incertezza, alternative d�azione non  predefinite.  
 
La negoziazione cos� descritta risulta perfettamente distinguibile da altri tipi di interazione 
sociale, come ad esempio, la persuasione o la presa di decisione in gruppo (Donohue, 
Diez e Stahle, 1983). La negoziazione infatti va oltre la persuasione, cio� il portare la 
controparte a fare qualcosa che ordinariamente non avrebbe fatto (Nemeth e Brilmayer, 
1987). Mentre, nelle situazioni di presa di decisione nei gruppi, i partecipanti non hanno 
  
 
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necessariamente sviluppato una serie di preferenze predefinite (Morris, 1970; Zartman, 
1977). La negoziazione fa uso per� sia della persuasione che dell�attivit� di problem 
solving per raggiungere accordi reciprocamente vantaggiosi e accettabili.  
 
La negoziazione � solo uno dei possibili strumenti utilizzabili per risolvere situazioni di 
divergenza di interessi. Altri strumenti possono essere l'impegno (bellico, politico,�), 
l'arbitrato, la coercizione, il procedere per strade separate (ossia la rinuncia alla 
negoziazione e la ricerca di soluzioni diverse per ottenere l'obiettivo che avrebbe dovuto 
essere il risultato della negoziazione (Carnevale e Pruitt 1992). 
 
Dall�analisi delle definizioni riportate � emerso l�elemento del �conflitto di interessi� tra le 
parti accanto al �processo di ricerca di soluzioni�. Non viene per� indicato, se le situazioni 
negoziali siano caratterizzate pi� da un incentivo a cooperare piuttosto che a competere. 
Tale aspetto � stato oggetto di trattazione degli studiosi a livello delle strategie negoziali 
adottabili. Oltre alle strategie negoziali vi sono alcune questioni collegate che verranno 
definite meglio: le situazioni in cui si applica la negoziazione; le dinamiche cognitive e la 
gestione delle dinamiche interpersonali. 
 
1.2.1. Situazioni in cui si applica la negoziazione 
In generale, affinch� negoziare sia conveniente, � necessario che le relazioni di scambio o 
cooperazione abbiano qualche vantaggio per tutte le parti, ovvero che esista una possibile 
"zona di accordo". Inoltre, la scelta di negoziare o meno dipende dalla convenienza 
relativa di tale meccanismo rispetto ad altri (es. l�arbitrato, la lotta,�) che possono risultare 
pi� efficaci o meno costosi in termini di tempo e risorse. 
In letteratura viene anche riportato come non tutte le personalit�, le mentalit� e le culture 
siano ugualmente adatte alla negoziazione, mostrando, ad esempio, come le personalit� 
autoritarie siano particolarmente in difficolt� e inefficaci nei contesti negoziali (Rubin e 
Brown, 1975). Fattori che invece risultano favorire la cooperativit� negoziale sono il grado 
di istruzione e lo status sociale, l�autostima e la sicurezza in s� e un atteggiamento 
avverso al rischio piuttosto che propenso ad esso (Rubin e Brown, 1975). 
 
  
 
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1.2.2. Le strategie negoziali 
Pruitt e Carnevale (Pruitt, Carnevale, 1993) analizzano le possibili strategie messe in atto 
nelle situazioni di conflitto classificandole in:  
- strategia negoziale della �lotta� (contending), cercare di risolvere il conflitto secondo le 
proprie condizioni, senza prestare alcuna attenzione agli interessi della controparte; 
- approccio di problem solving, cercare di individuare una soluzione creativa che soddisfi 
entrambe le parti; 
- soluzione di �mero compromesso�, individuare un punto intermedio tra le proprie 
richieste e quelle della controparte (soluzione tendenzialmente veloce e poco costosa 
che non soddisfa pienamente nessuna delle parti);  
- strategia di �resa� (yielding), cedere strategicamente alle richieste della controparte per 
ottenere future concessioni su questioni ritenute pi� importanti; 
- strategia del �non agire�, sospendere ogni decisione circa le  modalit� con cui 
affrontare il conflitto; 
- strategia della �ritirata� (withdrawing), ritirarsi dal conflitto. 
 
Si pu� innanzitutto osservare che in una situazione potenzialmente risolvibile con la 
negoziazione le parti non conoscono i vincoli, le alternative e le preferenze delle altre parti, 
per cui i primi passi sono sempre esplorativi e interlocutori per cercare di chiarire interessi 
e posizioni, prima di trattare. 
Razionalmente, appare essenziale che la fase esplorativa preceda quella della trattativa, 
tuttavia la comunicazione/cessione di informazioni viene spesso vista come un rischio, non 
essendo assicurata la reciprocit� dello scambio di informazioni. Da qui nasce il dilemma 
�comunicare o non comunicare�, secondo la struttura del famoso dilemma del prigioniero 
(Axelrod, 1984; Lax e Sebenius, 1986). 
In letteratura diversi contributi sottolineano due possibili atteggiamenti di fondo nei 
processi negoziali, definendoli con termini simili: "duro" e "morbido" (Fisher e Ury, 1981), 
"competitivo" e "cooperativo" (Lax e Sebenius, 1986), "distributivo" e "integrativo" (Raiffa, 
1982).  
 
Approccio duro, distributivo o competitivo 
  
 
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L�approccio duro, distributivo o competitivo � un approccio di contrattazione, in cui le parti 
cercano di dividere l'oggetto negoziale con l'obiettivo di vincere il pi� possibile a discapito 
della controparte. Pu� consentire notevoli guadagni, comportando, per�, anche un elevato 
rischio di subire perdite, sia in termini di risorse sia in termini di qualit� della relazione, 
nonch� di reputazione qualora si utilizzino tattiche ingannevoli. Per questi motivi, tale 
approccio � presente pi� spesso nelle relazioni occasionali ed � meno utilizzato per i 
rapporti pi� duraturi, in cui si preferisce l'impiego della strategia integrativa, basata sulla 
collaborazione. 
 
Approccio morbido, cooperativo o integrativo 
L�approccio morbido, cooperativo o integrativo consiste in una strategia collaborativa, 
caratterizzata da comunicazione e trasparenza. Le controparti valutano insieme la 
possibilit� di trovare un accordo in cui si pu� aumentare il valore dell'accordo stesso prima 
di dividerlo. Si tratta di situazioni in cui l'oggetto negoziale non � unico e indivisibile, gli 
oggetti della trattative sono diversi e quindi si possono individuare elementi di scambio che 
permettono a ciascuna delle controparti di trovare soddisfazione nella relazione.  
In sostanza, cooperare nei processi negoziali significa essere aperti, creativi, condividere 
le informazioni, comunicare in maniera chiara e focalizzare l'attenzione e gli sforzi sullo 
sviluppo di interessi comuni.  
Competere significa, invece, nascondere informazioni utili alla controparte, concedere 
poco ed esagerare il valore di ogni concessione, accettare solo accordi altamente 
favorevoli e sfruttare e cooptare il valore prodotto dalla controparte. 
Lax e Sebenius (1986) suggeriscono che nella maggior parte dei processi negoziali sia 
meglio utilizzare entrambi gli approcci, integrativo e distributivo, e definiscono "dilemma 
del negoziatore" la difficolt� dello stabilire il momento di applicazione dell'uno e dell'altro 
approccio. Ci si chiede infatti se comunicare certe informazioni alla controparte sia 
conveniente. Per certi versi l'esito potrebbe essere migliore per entrambe le parti se si 
comunicasse, ma ognuno, non sapendo cosa far� l'altro, e come l�altro vorr� utilizzare le 
informazioni trasmesse con una comunicazione aperta, pu� essere indotto a scegliere di 
non comunicare, lasciandosi guidare dalla sua visione del problema, prodotta a seguito del 
suo solo investimento cognitivo.