7
guidano, di frequente, non sono valutatori esperti né leader capaci di svolgere
la funzione di canale comunicativo tra direzione aziendale e professionista
sanitario perché non è stata fatta loro formazione riguardo la comunicazione
e la gestione dei gruppi di lavoro. In realtà, figure quali i caposala, dirigenti di
primo livello, in un’azienda ospedaliera, spesso sono anch’essi all’oscuro
riguardo la mission aziendale: infatti sono solitamente taciuti gli obiettivi e i
progetti di cambiamento aziendali così come ciò che ciascun professionista
significhi per la sua organizzazione, come da questa venga valutato o cosa
invece gli si richieda di diverso rispetto alle sue conoscenze, competenze e
comportamenti.
Voglio quindi analizzare l’organizzazione sanitaria con questo obiettivo: darmi
e dare delle risposte riguardo a come si può far sì che l’individuo, centrale per
la sanità, sia valorizzato dalla stessa, come reale risorsa per il cambiamento.
Quest’ultimo può attuarsi, a mio parere, solo attraverso la formazione degli
individui da svolgersi all’interno di un progetto di formazione aziendale creato
e condiviso da tutti.
Quotidianamente i professionisti sanitari ribadiscono la necessità di apportare
dei cambiamenti e non parlano solamente di procedure ma anche, e
finalmente, dell’aspetto comunicativo-relazionale che all’interno delle
organizzazioni ricopre un ruolo fondante.
Verrò quindi a tematizzare la tesi che la formazione continua e la valutazione
corretta, ed utilizzata al meglio, del personale, entrambe attuate attraverso la
comunicazione co-istitutiva, autogenerante l’organizzazione stessa,
costituiscono, a mio dire, le chiavi d’accesso all’implementazione di una
qualità della sanità comprensiva del punto di vista del cittadino,
dell’organizzazione e del professionista.
La trattazione inizia con la contestualizzazione dell’argomento: nel primo
capitolo descrivo cosa sia un’organizzazione che eroga servizi, quali siano le
caratteristiche che la distinguono da un’organizzazione che produce beni
consumabili e quali siano la tipologia organizzativa e la gestione aziendale
8
adatte, a mio parere, all’attuarsi di una valorizzazione delle persone interne
ed esterne l’azienda sanitaria.
Tema centrale del secondo capitolo, così come dell’intero elaborato, è la
comunicazione, senza la quale non si può parlare di organizzazione, di
formazione, di valutazione ed oltremodo non si può parlare di persona, in
quanto uno degli assiomi della comunicazione sottolinea proprio il fatto che
sia impossibile non comunicare. Di comunicazione di valore, come si vedrà
nello scritto, si può parlare in diversi ambiti ed anche nella realtà virtuale.
Il terzo capitolo è dedicato alla tematica della formazione ed oltre a definirla
ed analizzarla nei particolari, mi è parso importante sottolinearne la
spendibilità, sia rispetto ad un corso formativo in sé che alla formazione tout
court. In seguito, ho ribadito il legame tra formazione e professionista
all’interno di un’azienda.
Nel quarto e nel quinto capitolo si trovano i dati empirici ricavati dal Progetto
che ho attuato durante il mio periodo di tirocinio presso il Servizio di
Prevenzione e Protezione (SPP) dell’Azienda Ospedaliera di Verona e
dell’Università degli Studi di Verona.
Nel quarto capitolo ho introdotto cosa sia la formazione a distanza e
concesso ampio spazio alla descrizione di come sia stato pensato ed
implementato il Corso di formazione a distanza (FAD) in Materia di Sicurezza
sul Lavoro creato e condotto in Azienda Ospedaliera di Verona dall’SPP
precedentemente citato. Ho quindi dedicato la rimanente parte del capitolo
alla descrizione del Progetto di Valutazione della Ricaduta Formativa del
Corso FAD sulla Sicurezza pensato con l’intento di capire se siano cambiate
le conoscenze e le competenze/comportamenti degli operatori sanitari dopo
averlo sostenuto e se, nella realtà operativa, si siano avute delle modiche
riguardanti le pratiche in sicurezza.
Il quinto capitolo è interamente dedicato ai due focus group condotti sulla
tematica “Formazione FAD in Azienda Ospedaliera” aventi come partecipanti
un gruppo scelto tra i caposala dell’Azienda Ospedaliera di Verona. In questa
9
parte dello scritto ho definito cosa sia un focus group, il significato dello
stesso in questo progetto ed esposto i risultati dei focus.
Nel sesto ed ultimo capitolo ho trattato nuovamente della formazione
approfondendo l’aspetto della valutazione; in questa parte della tesi ho
sottolineato la necessità di valutare sia i corsi formativi che le persone delle
organizzazioni per ciò che sono come individui, ciò che fanno durante il
proprio lavoro e ciò che le loro attività, idee e valori significano per
l’organizzazione a cui appartengono e che co-istituiscono.
In conclusione ho scelto di descrivere cosa dovrebbe sapere un valutatore
del professionista in un’azienda e quali siano i metodi più o meno soggettivi
per compiere una valutazione adeguata.
10
1.ORGANIZZAZIONE E MANAGEMENT IN SANITÀ
In questo capitolo ho deciso di fornire delle definizioni di servizio, processo,
personale di contatto, supporto fisico e cliente-cittadino fondamentali al fine di
capire cosa sia un’organizzazione che eroga servizi e quali siano le
caratteristiche che la distinguono da un’organizzazione che produce beni
consumabili. La prima parte di questa tesi serve come chiave d’accesso alla
comprensione del complesso mondo della sanità, affinché il lettore, anche se
privo di conoscenze del settore, possa evincere dallo scritto, quali siano la
tipologia organizzativa e la gestione aziendale adatte all’attuarsi di una
valorizzazione delle persone interne ed esterne l’azienda sanitaria; persone
che si possono ritenere veri mattoni di questo ente. Ho introdotto dei
riferimenti ad alcune teorie organizzative che concorrono nella dimostrazione
del legame tra azienda, individuo ed ambiente fisico. Al termine del capitolo
ho descritto un modello di gestione aziendale che ritengo ottimale per la
trasformazione di un’azienda ospedaliera in un ente flessibile, dinamico e che
tragga la linfa innovativa dalla rete creata dagli individui interni ed esterni ad
essa.
1.1 Le Aziende di Servizi: Persone al Servizio della Persona
Sono state date diverse definizioni del concetto di servizio. In termini semplici
e sintetici si può dire che nella società contemporanea per servizio si
intenda, “quel particolare rapporto fra erogatore e cliente attraverso il quale il
primo fornisce una prestazione al secondo”
1
. Dal punto di vista organizzativo
vi sono importanti differenze fra le aziende che producono ed erogano servizi
e quelle che realizzano oggetti, beni materiali per l’acquisto da parte della
11
clientela. Se paragonato al bene materiale, il servizio, in special modo quello
sanitario, nella maggior parte dei casi, presenta le seguenti caratteristiche:
ƒ Intangibilità o comunque limitata percettibilità fisica: si pensi ad una
diagnosi medica od infermieristica, o a una seduta di educazione alla
salute finalizzata all’autogestione di una particolare dieta. Per
l’esattezza vi sono interventi sanitari i cui effetti sono ben percepibili,
per esempio un intervento chirurgico o una terapia antalgica, ma resta
valido il concetto che non viene erogato un oggetto, bensì una
prestazione, uno sforzo in favore del fruitore. Si tratta di una
caratteristica dalla quale ne discendono altre, anch’esse importanti: i
servizi sono consumati nel momento stesso in cui vengono prodotti;
non si possono immagazzinare, né trasportare e non è facile mostrarli;
l’azienda li vende senza che avvenga un vero e proprio trasferimento
di proprietà come accade per i beni materiali. L’assenza di magazzino
e la coincidenza spazio-temporale fra il momento della produzione e
quello dell’erogazione del servizio sono vincolanti per l’azienda, che
deve tendere ad ottimizzare l’incontro fra la domanda e l’offerta della
prestazione.
ƒ Risoluzione di problemi: l’azienda di servizio è un’azienda problem-
solving, che è decisamente orientata ai bisogni della clientela e deve
possedere la capacità di rispondere alle aspettative assicurando una
qualità il più possibile vicina a quella soggettivamente attesa. Poiché è
il cliente che decreta, alla fine, il successo o l’insuccesso del sistema
azienda di servizio, sono importanti l’analisi dei bisogni delle varie
classi di clienti e l’esplicitazione dei problemi e degli esiti attesi (per
esempio, controllo dell’ipertensione arteriosa, prevenzione delle lesioni
da compressione). In quanto azienda problem-solving, l’organiz-
zazione che fornisce servizi non può essere principalmente orientata al
1
Capranico S., (1992), In che cosa posso servirla. Idee e cultura per le organizzazioni di servizio,
Guerini e Associati, Milano.
12
prodotto ma al cliente, che va osservato ed ascoltato attentamente
assumendo come propri i suoi interrogativi
2
.
ƒ Compresenza di contenuti tecnico-specialistici e relazionali: a
volte prevale il contenuto tecnico-specialistico del servizio, con un
ruolo limitato del cliente nell’espressione dei propri bisogni: un
esempio può essere un intervento chirurgico per l’asportazione di
calcoli alla colecisti. In altri casi il contenuto relazionale è preminente o
comunque molto importante, come nel colloquio infermiere-paziente
per la raccolta dei dati o negli interventi di educazione alla salute,
situazioni nelle quali la clientela può contribuire fortemente a guidare il
processo di erogazione. Quanto detto è sostenuto anche dal sociologo
Costantino Cipolla il quale afferma: “La qualità socio-sanitaria non può
essere letta semplicemente in modo dicotomico come efficacia
sistemica o mera percezione del cittadino malato. Efficacia tecnica e
soddisfazione soggettiva sono effetti di un particolare tipo di
organizzazione sanitaria e di una riuscita relazione medico-
paziente.Tuttavia la qualità socio-sanitaria non è esclusivamente
connessa all’una o all’altra, bensì è il risultato di una loro proficua
integrazione (connessionismo)”
3
. “L’approccio connessionista si basa
sull’idea che il soggetto non sia né un mero prodotto del sistema
socioculturale e comunicazionale di cui è parte né sia dotato di una
volontà autonoma scevra da qualsiasi condizionamento”
4
.
ƒ Carattere interattivo del processo di produzione-erogazione, nel
quale il cliente viene coinvolto in misura più o meno ampia. In ambito
sanitario la partecipazione del cliente, misurata come quantità di tempo
che questi trascorre all’interno dell’azienda rispetto al tempo totale
richiesto per l’erogazione del servizio, è spesso molto elevata. Il
2
Cherubini S., (1987), Il marketing dei servizi, Franco Angeli, Milano.
3
Cipolla C., (2002), Per un approccio correlazionale alla qualità sociale della salute, in Cipolla C.,Giarelli
G., Altieri L. (a cura di), (2002), Valutare la qualità in Sanità, Franco Angeli, Milano.
4
Cipolla.C., (1997), Epistemologia della tolleranza, Angeli, Milano, voll. I.
13
servizio consiste dunque in un evento sociale
5
che ha come momento
della verità quello della relazione, del contatto diretto tra l’operatore
dell’azienda erogatrice e il cliente che lo riceve. La qualità del
processo di erogazione, incentrato su tale momento, non può essere
direttamente influenzata dall’azienda, ma dipende, da un lato, dalle
capacità, dalla motivazione e dagli strumenti utilizzati dall’operatore
che la rappresenta, dall’altro, dalle aspettative e dal comportamento
del cliente
6
. Si può parlare come negli scritti di Cipolla di
cosignificanza: “L’ottica della cosignificanza si fonda su una
prospettiva epistemologica «che fa prevalere la congiunzione graduata
sulla disgiunzione radicale, il co sull’uno, il ponte sulle opzioni senza
ipotesi intermedie, la compresenza sull’assenza»
7
“… essendo la
stessa qualità socio-sanitaria basata su molteplici dimensioni non può
essere considerata come “qualcosa” che c’è o non c’è. La complessità
del concetto presuppone un approccio analogico e non digitale. In altri
termini, la questione della qualità è legata a un problema di gradazione
e non di presenza/assenza. (…)anche la misurazione (della qualità
socio-sanitaria) deve prevedere la possibilità della gradazione ed
essere fondata su molteplici indicatori quali: equità, appropriatezza,
efficienza, efficacia, soddisfazione (cosignificanza)”
8
. Il personale di
contatto
9
è perciò un elemento caratteristico del sistema di erogazione
di servizi e la sua relazione con il cliente pone all’organizzazione
specifici problemi di selezione, gestione,formazione e valutazione.
ƒ Centralità della risorsa umana: in servizi che presentano le
caratteristiche sopra esposte il fattore produttivo, costituito dal
5
Con la teoria dei sistemi aperti “l’impresa viene vista come sistema sociale, tecnologico, informativo e
decisionale che opera e vive per il raggiungimento dei suoi obiettivi.” Fabris A., (1978), Evoluzione
storica del concetto di organizzazione, in Bontadini P.(a cura di), (1978), Manuale di Organizzazione,
ISEDI, Milano.
6
Cipolla C., (2002), Op. Cit.
7
Cipolla.C., (1997), Op. Cit. .
8
Cipolla C., (2002), Op. Cit. .
9
Si veda definizione di personale di contatto nel paragrafo successivo.
14
personale, ha un carattere critico. Nell’azienda che offre servizi hanno
quindi un ruolo prioritario la gestione delle risorse umane, il loro
sviluppo professionale e la comunicazione interna e con l’ambiente.
Sarebbe tuttavia erroneo sottovalutare il ruolo di altri fattori produttivi
quali per esempio l’innovazione tecnologica e l’affinamento delle
tecniche di erogazione di molte prestazioni.
ƒ Limitata uniformità: un servizio, in special modo un servizio sanitario,
può essere standardizzato solo in misura limitata per aumentarne
l’efficienza, poiché il processo di interazione fra operatori e clienti è
intenso e i bisogni dei clienti sono diversi. Le differenze riguardano in
primo luogo il bisogno centrale, quello per cui il cliente si rivolge
all’azienda erogatrice (per esempio, necessità di trattamento con
farmaci antiblastici), ma anche altri bisogni legati alle sue
caratteristiche biologiche, psichiche e sociali, come l’esigenza di
informazione sui possibili effetti collaterali di tali farmaci: essa varia
con l’età, il modo di considerare la malattia, il grado di istruzione ecc.
L’azienda deve dunque sforzarsi di combinare nel modo più
opportuno, caso per caso, la standardizzazione con la
personalizzazione. Non si deve intendere però quest’ultimo termine
con una scarsa professionalità e si può puntare ad una maggiore
uniformità attraverso una corretta e continua formazione del personale
sia riguardo tematiche tecnico-pratiche che teoriche (psicologia,
sociologia della salute, anatomia e fisiologia).
ƒ Difficoltà di misurazione: a causa sia della limitata uniformità sia
della intangibilità del servizio, il cliente ha in genere difficoltà a
misurarlo in termini quantitativi e qualitativi: le sue valutazioni sono, il
più delle volte, prevalentemente soggettive. Poiché anche l’organiz-
zazione sanitaria incontra questa stessa difficoltà
10
, sono necessarie,
10
Le principali dimensioni della performance per le strutture sanitarie possono essere individuate nelle
seguenti: 1.accesso all’assistenza; 2.capacità di erogare assistenza; 3. aspetti della performance
15
ai fini del miglioramento delle aziende erogatrici e dei processi che
mettono in atto, definizioni il più possibile precise delle prestazioni e
l’adozione di sistemi di valutazione
11
.
ƒ Carattere pubblico di molti servizi sanitari, finalizzati a soddisfare
un bisogno, quello della salute, che è comune a tutti i cittadini. Un
servizio, nel quale il ruolo delle istituzioni pubbliche sia predominante,
può garantire equità di trattamenti se non viene attuata una gestione
burocratica degli stessi – basata su criteri di uniformità e non anche di
risposta ai bisogni delle singole persone e di precisa
responsabilizzazione dei professionisti riguardo ai risultati e alle
modalità della propria azione.
ƒ Alta valenza etica del servizio, specialmente nell’ambito di servizi
come quelli volti alla tutela della salute. A tutti i livelli, i professionisti
sanitari, hanno il dovere di operare affinché la prospettiva etica (curare
e assistere bene tutti coloro che ne hanno bisogno) e quella
economica (ripartire nel miglior modo possibile le risorse limitate) non
entrino in conflitto ma siano complementari
12
.
1.1.1 Elementi di base delle Aziende di Servizi e loro
relazioni
13
Quando si parla di una organizzazione si pensa immediatamente agli scopi
che essa persegue, ai ruoli che assumono le persone che la compongono,
alle regole del suo funzionamento, ai rapporti tra i vari ruoli, cioè tra le
persone, e così via. Quel che caratterizza l’organizzazione, considerando
come dati gli scopi specifici che essa persegue, sembra essere il suo modo di
tecnica; 4. aspetti della performance cognitiva; 5.appropriatezza dell’assistenza;6.soddisfazione del
paziente; 7.esiti dell’assistenza; 8.costo dell’assistenza da AA.VV., (1996) Il Medico e il management,
Accademia Nazionale di Medicina, Forum Service, Genova.
11
Si veda riguardo questa tematica la parte dedicata del cap.6 di questo elaborato.
12
AA. VV.,(1990) La qualità nelle imprese di servizi, Fendac Servizi, Milano.
13
Calamandrei C., Orlandi C., (2002), La dirigenza infermieristica 2a ed., McGraw Hill, Milano.
16
funzionare: così facendo si considera l’organizzazione come un sistema, cioè
come un insieme di elementi interdipendenti, che interagiscono in modo da
raggiungere scopi determinati. Da questo punto di vista, il concetto di
organizzazione ed il concetto di sistema sono un tutt’uno: il sistema è tale
perché non è un insieme casuale di elementi, bensì un insieme organizzato di
elementi appunto interdipendenti e interagenti in modo coordinato.
Un sistema-organizzazione definito come in precedenza è, però, un sistema
chiuso: esso infatti viene isolato dal suo contesto per concentrare l’attenzione
sulle sue caratteristiche interne
14
.
La realtà costringe a rivolgere l’attenzione sui rapporti, numerosi e quanto
mai vari, che qualsiasi organizzazione ha con il contesto in cui è collocata e
con il quale interagisce.
Nessuna organizzazione è un sistema chiuso; qualsiasi organizzazione
interagisce con la società che l’ha istituita. Essa ha per usare i termini del
vocabolario cibernetico, degli input, cioè degli elementi immessi dall’esterno,
e degli output, cioè dei risultati che trasmette all’esterno.
“In questo senso un’organizzazione può essere definita come una rete,
parzialmente istituzionalizzata (cioè governata da regole socialmente
riconosciute), di interazioni umane, mediante le quali un insieme X di
elementi immessi (input) viene trasformato in un insieme Y di risultati (output);
e sia gli input che gli output del processo possono essere sia materiali che
non-materiali, o entrambe le cose”
15
.
Nell’ottica dell’organizzazione come sistema aperto
16
, le organizzazioni sono
considerate come sotto-sistemi, cioè come elementi di un sistema più ampio:
14
Anfossi A., (1978), L’organizzazione come sistema sociale, in Bontadini P. (a cura di), (1978),
Manuale di Organizzazione, ISEDI, Milano.
15
Anfossi A., Op. Cit.
16
Il referente teorico ricorrente nello studio delle organizzazioni complesse è la teoria dei sistemi aperti,
cui è riconosciuto fondamentale l’apporto di Ludwig von Bertanlaffy [Bertanlaffy L.(von), (1975), Teoria
generale dei sistemi, Isedi, Milano.]. Anche quando le scienze sociali hanno inteso l’azienda non più
come aggregato ma come sistema, a lungo è prevalsa la concezione dell’azienda come sistema
«chiuso», che consentiva di analizzarne i problemi nell’ambito delle relazioni strutturali interne
omettendo di considerarli in rapporto all’ambiente esterno. Invece “In quanto sistemi aperti gli organismi
17
l’ambiente fisico (nel quale si collocano le diverse società a loro volta
costituite da esseri umani così come le organizzazioni) .
Le interazioni che hanno luogo tra l’organizzazione e la società si collocano
prima, durante e dopo il processo di trasformazione, quale che esso sia (la
produzione di un bene come l’erogazione di un servizio), e ciò tanto più in
quanto, nella grande maggioranza dei casi, il processo di trasformazione non
si esaurisce in un unico ciclo, in un periodo limitato nel tempo, ma continua
per un tempo più o meno lungo, tale da giustificare l’esistenza di
un’organizzazione relativamente stabile.
17
Dopo questa premessa teorica, diventa più chiaro che parlare di azienda di
servizi comporta un discorso riguardante, in un primo momento, i processi
che portano all’erogazione dei servizi, cioè l’insieme di attività, correlate e
interdipendenti, che trasformano gli input in output, con la produzione di
valore aggiunto. E’ all’interno del processo che si mettono in atto le
prestazioni, si applicano le competenze e si manifesta principalmente
l’innovazione sia tecnologica che organizzativa e gestionale.
In un secondo momento si dovrà trattare del personale di contatto, cioè i
dipendenti dell’azienda che entrano in relazione diretta con la clientela
(portieri, centralinisti, infermieri, in particolare quelli del pronto soccorso ecc.).
Questi operatori e professionisti si trovano a sostenere il proprio ruolo in una
posizione centrale rispetto a due mondi, quello dell’azienda e quello del
cliente, con interessi a volte divergenti.
Il personale di contatto ricopre spesso, contemporaneamente, un ruolo
strettamente operativo, caratterizzato dall’esecuzione della prestazione
tecnico-specialistica, ed un ruolo relazionale, finalizzato alla creazione di un
clima rassicurante ed il più possibile gradevole.
Altre due sono le componenti fondamentali di un’azienda di servizi: il
supporto fisico ed il cliente. Il primo comprende due elementi: a) gli
viventi, biologici o sociali sono - scrive Bertanlaffy - sistemi in continuo scambio di materia con
l’ambiente”.
18
strumenti (mobili, oggetti e apparecchi) che vengono messi a disposizione del
cliente e/o del personale di contatto e b) l’ambiente (tutto ciò che si trova
attorno agli strumenti) nel quale il servizio viene fornito. Il secondo, è un
elemento indispensabile perché, senza la sua presenza, il servizio non può
esistere. Il cliente partecipa in misura più o meno attiva al processo di
erogazione del servizio, tanto che si può talvolta dire che “fa parte”
dell’azienda
18
. Dall’interazione fra i quattro elementi suddetti deriva il
servizio, cioè la prestazione che costituisce l’obiettivo-risultato del sistema di
erogazione. Personale di contatto e supporto fisico rappresentano il front
office, cioè la parte dell’azienda visibile al cliente; vi è poi il sistema di
organizzazione interna nel quale lavora il personale di back office.
Fra le varie parti del sistema si stabiliscono alcune relazioni, che hanno una
rilevanza anche gestionale:
• Relazioni primarie o di base, che intercorrono fra gli elementi dell’azienda
di servizi e il mercato;
• Relazioni interne, che collegano la parte visibile e quella non visibile
dell’azienda;
• Relazioni di concomitanza, dovute alla presenza contemporanea di più
clienti nell’azienda.
Dopo aver considerato le caratteristiche delle aziende di servizio, e con
riferimento a quelle sanitarie, è opportuno sottolineare che le figure
dirigenziali dovrebbero applicare solo nei momenti e nei casi di stretta
necessità le modalità di direzione tradizionali (direttive basate sui rapporti
17
Anfossi A., Op.Cit.
18
Il cittadino/utente è co-produttore dell’azienda di servizi di cui fa parte; essa è co-prodotto, co-
istituzione dell’utente finale esterno e di tutte le figure in riferimento alle quali passano, nel costruirsi
interno dei processi, il prodotto od il servizio, in varie fasi prima di essere completi. Questi altri attori
sanitari si devono considerare interlocutori intermedi ed utenti al tempo stesso. Cipolla C. (a cura di),
(1998), Il ciclo metodologico della ricerca sociale, Angeli, Milano; Fiocco P.M., Alcuni principi per la
qualità sociale dei servizi sociali e sanitari in Fiocco P.M., Martinati M. (a cura di), (2002), Qualità
sociale dei servizi sociali, Franco Angeli.
19
gerarchici, norme e procedure
19
): esse infatti potrebbero burocratizzare
l’organizzazione, con effetti negativi sulla soddisfazione della clientela e degli
operatori. Queste aziende necessitano di pochi livelli gerarchici, di una forte
interdipendenza tra le funzioni di front office e back office, di adeguate
comunicazioni interne e con l’esterno, di un attento controllo dei costi e di un
orientamento non al compito ma ai risultati
20
. La soddisfazione del cliente e
del personale è un obiettivo da perseguire con decisione e coerenza. Il
ricorso a quei particolari tipi di gruppi rappresentati dai circoli di qualità e dai
gruppi di miglioramento della qualità
21
può contribuire a garantire il
coinvolgimento dei dipendenti delle varie funzioni e professionalità, con
miglioramento della qualità delle prestazioni e della motivazione del
personale.
1.1.2 L’Azienda Ospedaliera
“In tutte le realtà organizzate, quali che siano le finalità per cui utilizzino le
risorse umane, materiali e immateriali di cui dispongono, si compiono
operazioni fondate su logiche economiche. A questo principio non si
sottraggono le organizzazioni sanitarie, per cui, pensare ad esse anche in
termini aziendali non ne contraddice la natura e la missione. Anzi, improntare
19
Come nella metafora dell’organizzazione come macchina, che è alla base dell’organizzazione
scientifica del lavoro, dell’organizzazione burocratica, della progettazione per obiettivi, per cui la vita
organizzativa è riferita alla strumentalità, finalità, razionalità, regolarità e capacità produttiva della
macchina. Morgan G., (1997), Images of organization, Sage Publications Inc., Thousand Oaks,
Cal.,Usa; trad. It. (1999) Images, le metafore dell’organizzazione,Franco Angeli, Milano.
20
Come nella metafora dell’organizzazione come cervello, che è alla base degli studi sulle decisioni
organizzative, sui flussi informativi,sull’apprendimento organizzativi, sulle potenzialità olografiche
determinate dalla tecnologia cibernetica, dove l’organizzazione è posta in analogia al sistema cognitivo,
capace non solo di agire ma anche di pensare. Morgan G., (1997), Op. Cit.
21
La Regione Emilia Romagna nel glossario inserito nella Delibera di Giunta n.125/99, Primi
provvedimenti applicativi LR 34/98 dà queste definizioni.
Circolo di qualità: “piccoli gruppi di professionisti, volontari e interprofessionali, legati a precisi contesti
organizzativi (Unità operative) per i quali ricercano il miglioramento continuo intevenedo con metodi
predefiniti (PDCA); il ciclo del PDCA rappresenta la sequenza logica del pianificare (plan), realizzare
(do), verificare(check), reagire (act) per consolidare, migliorare i risultati ottenuti”.
Gruppi di miglioramento: “piccoli gruppi volontari di professionisti, interfunzionali e interprofessionali,
che intervengono sui processi di lavoro con le metodologie del miglioramento continuo presidiando
globalmente il percorso del cambiamento (analisi, diagnosi, terapia, valutazione, implementazione e
20
il loro funzionamento sia su criteri di efficacia
22
(cioè di adeguata
interpretazione e soddisfacimento dei bisogni della clientela) sia di
efficienza
23
(ossia di utilizzo delle risorse minime necessarie, senza sperperi)
è funzionale al perseguimento delle finalità loro assegnate dalla società”.
Il decreto legislativo n.502 del 1992 è stato il provvedimento di legge che ha
portato ad una modificazione radicale del sistema sanitario italiano. Con il
D.Lgs 502/92 si è previsto infatti il riordino del Servizio Sanitario Nazionale
sulla base dei criteri di aziendalizzazione, privatizzazione, respon-
sabilizzazione e decentramento. Tra le molte importanti modifiche apportate
dal decreto al sistema della sanità pubblica vi sono: la trasformazione delle
unità sanitarie locali in aziende pubbliche di servizi (art.3), la trasformazione
in aziende ospedaliere degli ospedali di rilievo nazionale e di alta
specializzazione (art.4), il superamento delle convenzioni con le strutture
private e l’adozione dell’accreditamento come prerequisito per l’esercizio di
attività sanitarie (art.8), l’adozione in via ordinaria del metodo della verifica e
revisione della qualità delle prestazioni (art.10), e l’adozione di provvedimenti
volti a garantire la partecipazione e la tutela dei diritti dei cittadini (art.14).
Riguardo quest’ultima modifica citata, rilievo particolare ha l’introduzione, per
la prima volta, dei livelli uniformi di assistenza sanitaria (LUA), che nella loro
forma minima si chiamano livelli essenziali di assistenza (LEA). Nel D.
Lgs.502/92 si afferma che il servizio sanitario nazionale garantisce a tutti i
cittadini i LEA attraverso le risorse finanziarie pubbliche.
documentazione)”. In Cipolla C.,Giarelli G., Altieri L. (a cura di), (2002), Op. Cit., capitolo redatto da
Iannini G.
22
Il principio di efficacia riguarda la “capacità di un atto di produrre un particolare effetto” in particolare
la possibilità di “raggiungere le mete prefissate” in Cipolla.C., (1997), Op. Cit, voll. II. “Non ha quindi a
che fare con il processo, ma con il risultato prodotto. Risultato che deve essere valido e congruente.
L’organizzazione socio-sanitaria deve poter raggiungere gli scopi a cui è preposta” in Cipolla C., (2002),
Op. Cit.
23
“Il principio dell’efficienza riguarda la razionalità del processo di cura. Si basa sull’assunto del miglior
esito con la minor spesa. Può essere definita come: “Complesso delle procedure che favoriscono il
raggiungimento dell’esito migliore o insieme dei metodi che permettono comparativamente di ottenere il
risultato più brillante” in Cipolla C., (1997), Op. Cit, voll. II. E’ indubbiamente un principio di cui per anni,
a livello organizzativo,si è tenuto poco conto con gravi ripercussioni economiche. Quel che è peggio è
che gli effetti economici dell’inefficienza sono divenuti causa di minori possibilità di cure successive.” In
Cipolla C.,Giarelli G., Altieri L. (a cura di), (2002), Op. Cit.
Ricevi informazioni sui nostri servizi, sulle offerte e non perdere news e consigli su università e lavoro.
