Human Resource Management ed Employer Branding; il caso Elica S.p.A. ed il progetto ''*fatti un giro!''

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in grado di ritenere e produrre nuova conoscenza. Ecco che in ultima 
analisi il Sistema Impresa ci apparirà come espresso in Figura 1 
(Sciarelli, 2004): 
 
 
 
Ovvero come quel sistema la cui complessità deriva dal coesistere di 
due profili: da una parte un profilo Cognitivo e dall’altra un profilo 
Strutturale. In cui per perseguire il fine ultimo condiviso, sarà vitale 
organizzare e coordinare il molteplice e intercorrelato complesso di 
parti di cui appunto si compone.  
 
1.1.2 L’Impresa secondo lo Stakeholder Approach 
 
Quindi l’azienda si compone di una serie d’aspetti, asset, materiali ed 
immateriali, tra di essi intercorrelati ed univocamente orientati. Ma 
andiamo ora ad esplorare più da vicino gli inquilini di questo sistema 
vivente (Golinelli, 2002) che è l’impresa in modo da sottolinearne le 
dinamiche aziendali. Infatti saranno proprio tali dinamiche a 
rappresentare un saldo elemento distintivo dell’impresa. Questa del 
resto vive di relazioni, di equilibri positivi in termini di input - output. 
E sono le persone in primo luogo a stringere con altri soggetti tale 
sistema di relazioni, a veicolarle con altri Asset immateriali. Cioè a 
generare e preservare il capitale cognitivo dell’impresa stessa. Ecco 
perché oltre ai beni ed alle persone sarà fondamentale per l’impresa 
Cognitivo 
(profilo dinamico) 
SISTEMA
Socio/Tecnico 
aperto 
(profilo strutturale) 
COMPLESSO
IMPRESA
Fonte: Sciarelli S., Fondamenti di Economia e Gestione 
d’Impresa, Cedam, Padova, 2004.
Figura 1: Il sistema impresa. 
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poter, e saper, gestire valori immateriali (Itami, 1998), intangibili, quali 
l’immagine aziendale e la conoscenza. In particolar modo detenere e 
governare la conoscenza (Know-How) permette di cogliere le sfide del 
mercato; permette cioè di far fronte alle minacce, cogliere le 
opportunità, indagare i punti di debolezza e sviluppare i punti di forza 
individuati in una SWOT Analysis delle relazioni intrattenute con gli 
altri sistemi esterni. Ecco che le risorse immateriali (intangibili), 
concorrono tanto quanto le risorse materiali (tangibili), alla produzione 
e diffusione del valore, nell’ambito delle relazioni che l’azienda 
sviluppa con altri sistemi complessi. Quindi sarà proprio l’impresa che 
riuscirà ad orientarsi strutturalmente al concetto di “Marketing 
Resource Based (Invernizzi, 2001)” ad avere successo; solo 
quest’azienda riuscirà infatti ad innestare il virtuoso circolo in cui le 
risorse immateriali e cognitive di cui si compone generano altre risorse 
immateriali mediante le relazioni intrattenute, in modo che tale 
spontaneo ciclo generi valore per l’impresa e ne consolidi il vantaggio 
competitivo basato su risorse intangibili e cognitive.  
Ma questi “altri sistemi” cui sino ad ora abbiamo fatto riferimento chi o 
cosa sono in realtà? Che tipo di relazioni o rapporti l’impresa vi 
stringe? In primo luogo dobbiamo richiamare il concetto d’impresa 
come sistema aperto, ovvero tendente (per intrinseca necessità) ad 
intrattenere delle relazioni di interscambio con l’ambiente. Ambiente 
che sotto il profilo economico-sociale può essere definito come il 
“contesto generale all’interno del quale l’impresa è chiamata a svolgere 
le sue funzioni(Sciarelli, 2004)”: in pratica una costellazione di vincoli-
opportunità in grado di influenzare-orientare le scelte relative alla 
strategia aziendale (ovvero lo sviluppo della stessa). Possiamo perciò 
immaginare l’impresa collocata al centro di un macro-ambiente di 
riferimento, come si evince dalla Figura 2. 
 
 10
 
 
In cui le relazioni che l’azienda intrattiene si caratterizzano in termini 
di autorità (intesa coma capacità di influenzare le parti di tale 
ambiente). Tale potenziale di influenza andrà scemando man a mano 
che si incrementano le distanze relazionali tra l’azienda e i suoi 
interlocutori; graficamente più ci si allontana dal centro, ovvero dal 
micro ambiente di riferimento, meno l’azienda ha capacità-opportunità 
di influire sui pubblici di riferimento. Pubblici, i cui soggetti 
componenti chiameremo più propriamente “Stakeholder”, ovvero stake 
“interesse” e holder “portatori”, proprio a sottolinearne il ruolo di 
assoluto rilievo in cui l’azienda li deve considerare nel gestire le 
proprie relazioni. Ricordiamo che il termine SH compare per la prima 
volta (Freeman, 1984) in un documento interno dello Stanford 
Research Institute, ove vengono definiti come “quei gruppi di soggetti 
senza il cui supporto  l’organizzazione cessa di esistere”. 
In particolare, se ci soffermassimo ad analizzare in termini generali 
quelle che sono le finalità dell’impresa sarebbe subito possibile 
classificarle secondo due macro scuole di pensiero; quella orientata alla 
rilevanza economica dell’ impresa, da una parte, e quella orientata alla 
rilevanza sociale dall’altra. Ma del resto come può l’azienda perseguire 
finalità meramente economiche disinteressandosi completamente degli 
aspetti sociali relativi, appunto, ai propri Stakeholder? Come può cioè 
un impresa perseguire un risultato economico di lungo periodo, senza 
Figura 2: Il rapporto impresa ambiente. 
Fonte: Sciarelli S., Fondamenti di Economia e Gestione delle 
Imprese Cedam Padova 2004.  
Sistema politico istituzionale 
S
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s
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e
m
a
 
t
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c
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l
o
g
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Mercato del 
lavoro
Clienti Concorrenti
Mercato di produzione
Mercato 
finanziario
Sistema economico
s
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s
t
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s
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c
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o
d
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g
r
a
f
i
c
o
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gestire le relazioni sociali generate in un ottica di reciproca 
soddisfazione dei bisogni? Ecco che la gestione strategica delle 
relazioni con gli Stakeholder risulta essere un elemento chiave delle 
gestione aziendale. Naturalmente per poter opportunamente governare 
tali relazioni ed orientarle in modo coerente ed efficace al 
raggiungimento di specifici obiettivi strategici, occorre una specifica 
analisi e segmentazione degli Stakeholder in termini di: 
ƒ entità della pressione che possono esercitare sulle decisioni 
aziendali, distinguendoli quindi in primari e secondari. 
ƒ posizione occupata nei confronti della gestione aziendale, 
distinguendoli in interni ed esterni. 
ƒ loro allineamento nei confronti dell’organizzazione, in termini 
di possibilità di minacce e possibilità di collaborazione, così 
come rappresentato in Figura 3 
 
 
 
Conseguentemente, ad ogni profilo di Stakeholder espresso corrisponde 
una diversa Strategia di Relazione da adottare. Del resto ogni azienda 
avrà poi modo di determinare la classificazione dei propri Stakeholder 
in base a variabili soggettive, giudicate rilevanti dall’analisi del macro e 
micro ambiente di riferimento, attuale e potenziale. 
 
MINACCIE  
SH marginale
 
Strategia: monitoraggio 
 
C
O
L
L
A
B
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O
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A
L
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E
 
B
A
S
S
E
 
ALTE BASSE
SH non orientato
 
Strategia: collaborazione
SH amichevole
 
Strategia: coinvolgimento 
SH avversario
 
Strategia: difesa 
Fonte: Sciarelli S., Fondamenti di Economia e Gestione delle 
Imprese, Cedam, Padova, 2004. 
Figura 3: Come gestire i rapporti strategici con gli Stakeholder. 
 12
 
1.2 Human Resource management; nascita ed evoluzione 
 
1.2.1 Lo Human Resource management 
 
Dopo aver indicato i confini generali della realtà d’impresa, 
proponendola secondo un’ottica Stakeholder Approach, esploriamo il 
territorio relativo all’ architettura delle funzioni di gestione. Infatti, per 
quanto concerne il sistema di governo dell’impresa possiamo 
distinguere una prima fase di strategia in cui si definiscono le norme 
comuni di funzionamento del complesso sistema impresa ed una 
seconda fase operativa in cui se ne declinano le modalità di esecuzione 
funzionale. Ecco che la gestione operativa percorre la strada indicata 
dalla gestione strategica, orientandosi quindi a sua volta agli stessi 
obiettivi per cui la strategia è stata realizzata. Inoltre, come si evince 
dalla Figura 4, è possibile classificare le funzioni di gestione in 
primarie, di supporto e ausiliarie, in base cioè al ruolo ricoperto nel 
raggiungimento degli obiettivi aziendali (Sciarelli 2004).   
 
 
 
Riallacciandoci quindi al discorso relativo agli Stakeholder, possiamo 
affermare che qualsiasi funzione noi intendessimo analizzare, tra quelle 
sopra esposte, sempre avremo a che fare con quelli che sono gli 
Stakeholder interni dell’organizzazione; a sottolineare la necessità di 
Figura 4: Le funzioni d’Impresa. 
 
Produzione 
FUNZIONI 
OPERATIVE 
PRIMARIE 
 
Vendita 
 
 
Approvvigio-
namenti 
(logistica)
 
Personale 
Ricerca  
e sviluppo 
FUNZIONI 
AUSILIARIE 
 
Trasporti 
 
Distribuzione
Manuten-
zione 
impianti
 
Pubblicità 
 
Contabilità 
Fonte: Sciarelli S., Fondamenti di Economia e Gestione delle 
Imprese, Cedam, Padova, 2004. 
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istituire uno specifico organo avente ruolo di “gestire le relazioni con i 
pubblici interni”. Anche nelle piccole imprese a gestione famigliare 
l’imprenditore gestisce, seppure in modo destrutturato, “i propri 
pubblici interni”. Naturalmente la complessità dei grandi numeri 
organizzativi comporta una formalizzazione dei ruoli e delle 
responsabilità, ed induce anche ad un’evoluzione del concetto stesso di 
“pubblico interno” e delle modalità di gestione di cui necessita.  
 
1.2.2 La nascita dello Human Resource management. 
 
Inizialmente il concetto di Stakeholder Interno (oltre a non essere 
concretamente utilizzato nella prassi aziendalista) indicava i 
collaboratori aziendali in modo limitato e limitante. Attribuiva cioè alle 
Risorse Umane un valore lontano dall’indurre a considerare e gestire 
queste ultime come una risorsa strategica. Ovvero come una risorsa 
scarsa e portatrice di conoscenze strategiche (Know -  how). Ma l’aver 
successivamente individuato la centralità del fattore umano come 
variabile in grado di influenzare i comportamenti organizzativi e 
pertanto le performance organizzative segnò, a metà anni cinquanta, la 
nascita della scuola delle Relazioni Umane. Ecco che si staglia 
all’orizzonte il concetto di Human Resource management (HRm), 
inteso appunto come gestione strategica delle risorse umane, ovvero 
della popolazione aziendale. Tale concetto affonda le proprie radici in 
America, in particolare in due centri d’eccellenza in materia quali le 
Università di Harvard e del Michigan. Entrambi gli approcci tendono a 
de-formalizzare le relazioni organizzative, sottolineando il 
coinvolgimento diretto ed individuale degli SH, sia in termini di 
modificazione effettiva dell’ esercizio di prerogative decisionali del 
management, sia come condivisione e influenza indiretta dei dipendenti 
sulle decisioni assunte (Baglioni, 1997). Avremo così differenti 
declinazioni di HRm tra di essi complementari e non conflittuali 
(Baglioni, 1997), quali; 
ƒ HRm come sviluppo di un contesto organizzativo che guidi ed 
incoraggi un comportamento manageriale attento ai dipendenti 
(Beer, 1984); 
ƒ HRm come cosciente valorizzazione del capitale umano, in 
quanto considerato una risorsa scarsa e quindi da integrare con 
le decisioni strategiche (Marchington, 1990); 
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ƒ HRm come  Strategic H.R.m.; relativamente alla possibilità di 
orientare, modificandolo, lo HRm in funzione degli obiettivi 
perseguiti (Salaman, 1998) e quindi secondo logiche strategiche 
tipiche della più vasta gestione aziendale. 
Queste tendenze sono oggi più che mai attuali e vitali, anche in 
funzione dell’incremento della pressione concorrenziale (Busacca, 
1994)
 
dovuta ad una sostanziale globalizzazione dei mercati, crescente 
competitività, crescente incertezza. Ne derivano risposte chiare ed 
evidenti da parte delle imprese sia intermini organizzativi che culturali 
(Baglioni, 1997). In prima istanza le imprese tenderanno a variare la 
propria organizzazione secondo criteri di: 
ƒ riduzione della struttura gerarchica a favore di soluzioni più 
semplici più piatte; 
ƒ revisione dell’impianto burocratico; 
ƒ riduzione della rigidità delle mansioni. 
Dal punto di vista culturale invece (Gagliardi, 1995) l’importanza dello 
HRM si può cogliere sottolineando i seguenti tre aspetti (Baglioni, 
1997): 
ƒ Uno esogeno, relativo alla situazione generale che il macro 
ambiente delinea intermini di opinioni ed atteggiamenti nei 
confronti dell’economia in generale 
ƒ Uno endogeno, strettamente legato alla cultura d’impresa, più 
precisamente alla sua genesi ed all’immagine che l’accompagna 
ƒ Un altro endogeno che richiama il valore e l’importanza delle 
componenti immateriali d’impresa; le sue conoscenze, persone, 
brand ecc 
Ne deriva la necessità di gestire le relazioni interne considerandole 
come Employment Relations Management: sia in termini di gestione 
degli equilibri degli Stakeholder, sia in termini di elevazione dello 
HRm a livello di strategia, in quanto solo così la popolazione d’impresa 
potrà poi identificarsi con gli obiettivi ed i valori della stessa (Storey). 
 
1.2.3 L’evoluzione dello Human Resource management. 
 
Quindi, una volta individuate le origini del pensiero alla base dello 
Human Resource Management, andiamo ora a verificare come le 
imprese hanno nel tempo adattato il proprio approccio a tale pensiero; 
in particolar modo in termini di evoluzione dell’ufficio Direzione del 
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Personale. Come vedremo, infatti, la situazione attuale del così detto 
HR Department dovrebbe essere costruita in termini di partner 
strategico del vertice aziendale, in un’ottica di complementarità e 
sinergia di business e HR idea (Normann, 1992). Tendenza, tra l’altro, 
attualmente molto diffusa se è vero che il 50 % (survey 2000) dei 
responsabili risorse umane dell’area europa - medio oriente lavorano a 
stretto contatto con i vertici delle aziende. Ma questa posizione, questo 
status gerarchico ed organizzativo, non si è affermato dal nulla; la 
funzione RU infatti, ha subito un’ evoluzione che l’ha portata oggi a 
rientrare all’interno della strategia d’impresa, e che le ha fatto assumere 
una connotazione di (Costa, 1997): 
ƒ elevata pervasività, in quanto tutte le politiche aziendali 
impattano sulle Risorse Umane (RU) e viceversa; del resto 
l’impresa si costituisce delle persone; 
ƒ relativa de-specializzazione, in quanto la cura delle RU non è 
più attribuita alla vecchia concezione dell’ ufficio RU , ma ad 
una nuova concezione di esso, più  vicino alle logiche 
strategiche del vertice aziendale; 
ƒ profondo cambiamento nella professionalità e negli 
atteggiamenti, tanto degli addetti a tale funzione, quanto delle 
persone che ne vivono le decisioni.  
Per poterne realmente e concretamente capire la valenza e lo stato 
evolutivo dobbiamo considerare la funzione RU come fornitrice di 
servizi all’insieme di SH dell’organizzazione; siano essi interni, quindi 
attuali, che esterni quindi potenziali. Occorre cioè considerare l’ufficio 
RU ponendosi nell’ottica di un cliente (Costa, 1997) (un cliente 
interno) e valutarne la prestazione in base alle aspettative, secondo un’ 
ottica di gestione strategica dei servizi (Normann, 1992), governabile 
secondo logiche generali di Marketing Interno, e secondo cinque 
Variabili Operative. 
ƒ task della Direzione Risorse Umane (DRU), ovvero la modalità 
in cui questa è posizionata rispetto alla Mission aziendale 
ƒ Referenti della Direzione Risorse Umane, ovvero i clienti dei 
servizi erogati; 
ƒ organizzazione e strumenti tecnici per la realizzazione del task; 
ƒ indicatori di performance dello HRm; 
ƒ strategia, cultura e valori tanto dell’organizzazione quanto degli 
addetti alle risorse umane (Costa, 1997). Possiamo affermare 
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che i valori e la cultura d’impresa costituiscono la variabile di 
confluenza delle altre variabili analizzate e rappresentano 
l’Identità d’impresa (Gagliardi, 1986). La quale Identità 
rappresenterà un patrimonio che viene dal passato, addensatosi 
per successive sedimentazioni. Un patrimonio, quello della 
cultura aziendale, che rappresenta il sapere, l’insieme delle 
competenze distintive dell’organizzazione, e che lo HRm ha il 
compito di  presidiare e diffondere, in modo da assicurare il 
vantaggio competitivo. 
Ovvio pensare che l’ufficio del personale abbia subito negli anni una 
sostanziale evoluzione, relativa ai poteri ed ai doveri ad esso attribuiti. 
Per una sintetica spiegazione di questa evoluzione faremo riferimento 
alla Figura 5 , adattamento dell’ istantanea fornitaci nel 1972 dal 
congresso di Ginevra tenuto dall’Associazione europea dei capi del 
Personale (Peretti, 1994). Tale figura declina le Variabili Operative 
precedentemente esposte, lungo l’Evoluzione che la Direzione del 
Personale ha vissuto nel tempo (Figura 5). Dobbiamo però ora 
sottolineare che quelle appena esposte sono effettivamente fasi di un 
continuum logico, ma l’unica non esclude l’altra, e spesso convivono 
nelle realtà aziendali. Inoltre oggi la capacità di prevedere i 
cambiamenti sta diventando un passaggio chiave del successo 
aziendale, ovunque, ma soprattutto in alcuni comparti di business. 
Questa attitudine, questa necessità dovrebbe essere affrontata da tutta 
l’azienda, da tutti i livelli organizzativi. Molte più risorse dovrebbero 
essere investite in attività relative al cambiamento ed allo sviluppo 
(survey, 2000), vera sfida dei nostri giorni, che andrebbe affrontata con 
un po’ più di attenzione. Soprattutto con un approccio e con delle 
logiche più vicine alla filosofia di Marketing. Un marketing maturo ed 
attento, in grado di armonizzarsi con il sistema di Human Resource 
management; in modo da contribuire insieme a scrivere momenti 
importanti della letteratura inerente l’organizzazione aziendale. 
Incombente è infatti il rischio di investire risorse e tempo in termini di 
strategie aziendali, per poi trovarsi sguarniti delle adeguate Risorse 
Umane.