La promozione del cambiamento in una grande azienda. Un'indagine sull'impiego di uno strumento per la misura e l'incremento della soddisfazione dei dipendenti (Pro-Sat)

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Verranno presentati alcuni modelli teorici che esplicitano come promuovere la 
soddisfazione nell’azienda, elemento fondamentale per favorire il coinvolgimento dei 
dipendenti nel comportamento organizzativo. 
Nel secondo capitolo si presenterà l’azienda in cui ho svolto questo lavoro di 
tesi, il cambiamento che ha attuato, i motivi che l’hanno determinato e come è stato 
affrontato. Come per il primo capitolo anche nel secondo, dopo una presentazione del 
contesto generale ci si concentrerà sugli aspetti che coinvolgono più da vicino le risorse 
umane. In particolare, in quest’ultimo, verrà presentata un’indagine di clima 
(denominata Pro-Sat) che è utilizzata dall’azienda in chiave conoscitiva (per avere una 
misura del livello di soddisfazione dei dipendenti) e in chiave operativa (per raccogliere 
delle proposte concrete utili per risolvere le situazioni emerse come critiche). 
Il Pro-Sat consiste nella somministrazione di un questionario che permette di 
misurare alcuni aspetti dell’esperienza lavorativa dei collaboratori, evidenziandone le 
aree critiche. A partire dall’analisi dei dati del questionario vengono attuati degli 
interventi correttivi per queste aree critiche. Gli interventi correttivi da attuare sono 
selezionati da un insieme di proposte fatte dai collaboratori. Questi interventi possono 
consistere in corsi di formazione, corsi di lingue, modifiche nel flusso di informazioni e 
altro ancora.  
Col terzo capitolo inizia il lavoro di ricerca vero e proprio. Il mio lavoro ha 
approfondito tre aspetti: verificare la validità dello strumento; verificare la validità di 
conduzione del progetto, in particolare verificare se gli intenti procedurali dichiarati 
dall’azienda vengono rispettati; ed infine analizzare l’impatto che il progetto Pro-Sat ha 
sui dipendenti che ne sono coinvolti. 
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1 Cambiamento nelle/delle organizzazioni  
Questo primo capitolo presenta alcune teorie concernenti il modo in cui operano 
le organizzazioni. Non mi soffermerò a descrivere i dettagli di ogni singolo approccio, 
ma mi limiterò ad evidenziare la concezione delle risorse umane in essi implicita. In 
particolare porrò a confronto le diverse metafore utilizzate per descrivere le 
organizzazioni mettendone in luce le differenze e la loro maggiore o minore utilità per 
la comprensione delle realtà organizzative.  
Delineerò poi alcuni modelli utili per comprendere come le organizzazioni 
affrontano il cambiamento e come possono promuovere la soddisfazione dei loro 
dipendenti. 
1.1 Le metafore dell’organizzazione e le risorse umane 
Secondo Gareth Morgan (2002: 22) tutte le teorie organizzative e manageriali 
sono fondate su concezioni o metafore implicite che ci conducono a percepire, 
comprendere  e gestire le organizzazioni in modi caratteristici e, pertanto, parziali. 
Ogni metafora produce sempre, infatti, una rappresentazione parziale che mentre 
enfatizza alcuni aspetti ne ignora altri e produce distorsioni. Per capire il funzionamento 
di un’organizzazione può allora essere utile identificare la metafora che meglio si adatta 
ad una sua descrizione. 
Nel presentare le diverse letture dell’organizzazione cercherò di evidenziare il 
ruolo in esse assegnato alle risorse umane. 
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1.1.1 L’approccio classico e la metafora della macchina 
La prima metafora utilizzata da Morgan è quella della macchina. Questo tipo di 
metafora è utile a dar conto di quello che altri hanno definito approccio classico. 
L’approccio classico, si sviluppa all’inizio del novecento e si fonda 
principalmente sui concetti di divisione del lavoro, di metodo scientifico e di homo 
oeconomicus. Tale approccio sostiene la necessità di distinguere tra pianificazione e 
realizzazione, di individuare per ogni mansione la “one best way” e “l’uomo giusto per 
il posto giusto” (Taylor), in questo approccio l’uomo è incentivato con il denaro perché 
il suo unico scopo è l’accrescimento del guadagno e la riduzione della fatica. 
L’idea di Taylor  era che l’uomo, se inserito in un sistema meccanizzato, dovesse 
venir considerato al pari di una macchina. (Williams, 1997: 254). In questa ottica si 
perde il significato sociale del lavoro e l’importanza delle interazioni tra i lavoratori e i 
differenti settori dell’organizzazione.  
Questo tipo di approccio quindi può essere utile solo se nell’organizzazione il 
compito è molto chiaro e l’ambiente è sufficientemente stabile da garantire che i 
risultati ottenuti con la produzione in serie siano appropriati. La precisione è un fattore 
fondamentale e le componenti umane della macchina sono docili e rispettano i compiti 
loro assegnati (Morgan, 2002: 50). 
Sono aspetti riscontrabili solo in alcuni tipi di realtà aziendali contemporanee, 
caratterizzate da forme organizzative molto resistenti al cambiamento, quindi non adatte 
a mercati molto mutevoli come quelli moderni. In tali realtà è spesso presente una 
burocrazia rigida in cui gli interessi di pochi possono far deviare dagli obiettivi 
organizzativi. Ulteriore caratteristica è la disumanizzazione dei dipendenti collocati ai 
livelli più bassi della gerarchia organizzativa. Questa disumanizzazione causa una 
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disaffezione dal lavoro che ha come conseguenza ultima un abbassamento della 
produttività. 
 L’organizzazione meccanicistica scoraggia le iniziative e incoraggia ad 
obbedire agli ordini e a rimanere al proprio posto piuttosto che a identificarsi e a 
tentare di migliorare ciò che si sta facendo. (Morgan, 2002: 53). Questo stile 
organizzativo limita, anziché favorire, lo sviluppo delle capacità umane, toglie la 
possibilità di crescita dei dipendenti demotivandoli e quindi riducendone il 
coinvolgimento e la produttività.  
1.1.2 L’approccio delle relazioni umane 
Una seconda prospettiva di lettura focalizza l’attenzione sui bisogni 
organizzativi. La metafora di riferimento proposta da Morgan è quella dell’organismo. 
Ad essa è riconducibile l’approccio delle relazioni umane, sviluppatosi principalmente 
ad opera di Mayo negli anni Venti. Mayo scoprì che il modo in cui le persone lavorano 
è determinato non solo dagli incentivi economici che vengono loro offerti, ma anche 
dalle influenze sociali inerenti alla situazione di lavoro. Accanto ad un’organizzazione 
formale può, cioè, coesistere un’organizzazione informale basata su reti di amicizie che 
influisce sul livello di produttività dei dipendenti ancor più degli incentivi economici. Si 
tratta del primo reale tentativo di esaminare quei fattori che agiscono in una situazione 
lavorativa pur non facendo parte del lavoro stesso. (Williams, 1997: 256). Nell’ottica di 
questo secondo approccio, quindi, fattori come il salario, le ore di lavoro, le condizioni 
lavorative, non sono importanti di per se stessi, ma devono essere visti alla luce del loro 
valore simbolico e del rapporto con i valori sociali. Questo approccio si basa sull’idea 
che individui e gruppi diano il meglio di loro stessi quando i loro bisogni primari sono 
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soddisfatti. Da qui il grande interesse per le teorie motivazionali, prima fra tutte la Scala 
dei bisogni di Maslow, che rappresentano l’individuo come un organismo psicologico 
che lotta per soddisfare i suoi bisogni, alla ricerca di una crescita e di uno sviluppo 
completi.  
In questo periodo si fa strada l’idea di dover conciliare i bisogni degli individui 
con quelli dell’organizzazione. A questo proposito, Chris Argyris, Frederik Herzberg e 
Douglas McGregor hanno dimostrato che è possibile modificare le strutture 
burocratiche, gli stili di leadership e l’organizzazione del lavoro in senso lato in modo 
da dar vita a mansioni arricchite e motivanti suscettibili di incoraggiare gli individui 
sia ad adeguarsi al disegno organizzativo sia a sviluppare la loro creatività (Morgan, 
2002: 59).  
Secondo questo approccio i dipendenti devono essere considerati come risorse 
che possono contribuire alle attività dell’organizzazione se vengono loro offerte 
opportunità adeguate. Il nocciolo di questo approccio è ben evidenziato dai membri del 
Tavistock Institute of Human Relations che hanno definito le organizzazioni dei sistemi 
socio-tecnici, in cui gli aspetti sociali e tecnici del lavoro sono sempre reciprocamente 
interdipendenti. Qualunque sistema tecnico si voglia considerare, questo avrà sempre un 
impatto sulla componente sociale e viceversa. Questa ottica considera le organizzazioni 
come dei sistemi relativamente chiusi; di conseguenza la carenza che emerge da questo 
secondo approccio è che esso tende a ignorare il ruolo dell’ambiente esterno e delle 
relazioni dell’organizzazione con lo stesso.  
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1.1.3 L’approccio dei sistemi 
Gli anni cinquanta e sessanta vedono lo sviluppo dell’approccio dei sistemi, che 
concettualizza le organizzazioni come dei sistemi aperti. Buona parte dell’attenzione 
che viene recentemente data alle problematiche della strategia aziendale è la 
conseguenza del fatto che ci si è resi conto che le organizzazioni devono prestare 
attenzione a ciò che succede al di fuori delle loro mura (Morgan, 2002: 66). 
Principale fautore di tale approccio è Von Bertalanffy secondo il quale le 
organizzazioni, al pari degli organismi, sono aperte nei confronti dell’ambiente e 
devono stabilire un rapporto adeguato con tale ambiente se vogliono sopravvivere 
(Morgan, 2002: 63). L’approccio dei sistemi sostiene anche che l’intero sia più della 
somma delle parti. Si ritiene che sia perciò inappropriato esaminare le parti delle 
organizzazioni prese singolarmente, ma che sia opportuno piuttosto prendere in 
considerazione le relazioni sia formali che informali che si stabiliscono tra i sottosistemi 
all’interno delle organizzazioni. Nell’applicare l’approccio sistemico alle 
organizzazioni è necessario identificare le parti che compongono le organizzazioni, per 
vedere come esse sono in relazione l’una con l’altra e esaminare la natura della 
relazione tra l’organizzazione e il suo ambiente esterno (Williams, 1997: 262). 
C’è quindi una grossa differenza tra la teoria classica che trattava 
l’organizzazione come un sistema chiuso e la teoria dei sistemi che ha invece 
evidenziato che ogni attività di progettazione organizzativa deve tener l’ambiente nella 
giusta considerazione. 
Ma questo approccio ha anche il difetto di considerare le organizzazioni e i loro 
ambienti in maniera troppo concreta sottovalutando il fatto che si tratta almeno in parte 
di fenomeni di produzione sociale. Non bisogna dimenticare che le organizzazioni ed il 
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loro membri sono degli attori attivi che cooperano con altri alla costruzione del proprio 
universo (Morgan, 2002: 99). E questo ci riporta al problema delle risorse umane. Che 
tipo di attenzione danno le organizzazioni alle risorse umane, al loro benessere in 
azienda e quindi al clima aziendale?  
Entro l’approccio sistemico acquista peso, quale metafora esplicativa del 
funzionamento dell’organizzazione, la metafora del cervello per la quale le 
organizzazioni sono dei sistemi di comunicazione, ma anche dei sistemi decisionali. 
Nella metafora che vede l’organizzazione come un cervello, emerge 
l’importanza della variabile uomo nei sistemi organizzativi: infatti è l’uomo che 
comunica, elabora informazioni, prende decisioni e fa previsioni. Le organizzazioni non 
potranno mai essere perfettamente razionali in quanto i membri che le compongono 
sono dotati di capacità limitate nel trattare informazioni e quindi agiscono in regime di 
razionalità limitata. Simon è colui che ha evidenziato la reale distanza delle 
organizzazioni dall’ideale dell’economia classica, estendendo la razionalità limitata dei 
suoi membri a tutta l’organizzazione. Secondo questo autore i limiti della razionalità 
umana sono riscontrabili nelle strutture e nelle modalità operative delle organizzazioni; 
in questo modo la sua teoria decisionale ci porta a concepire le organizzazioni come 
una specie di cervelli istituzionalizzati che frammentano, routinizzano e condizionano i 
processi decisionali allo scopo di poterli gestire. (Morgan, 2002: 110). 
La critica mossa a questa visione dell’organizzazione è di aver esagerato nel 
considerare il singolo essere umano, dotato di limitata capacità di elaborare 
informazioni, come modello utile per comprendere i processi decisionali delle 
organizzazioni. Ma questa metafora organizzativa mi sembra particolarmente utile per 
affrontare un altro aspetto organizzativo: il cambiamento. Infatti volendo vedere 
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l’organizzazione come un cervello le si attribuisce la capacità di apprendere. Perché 
l’organizzazione possa apprendere deve ricevere dei feedback dalle sue azioni, sia 
positivi che negativi. Particolare importanza assumono i feedback negativi perché 
spingono l’organizzazione a correggere l’errore che li ha prodotti. La domanda che ci si 
pone è: le nostre organizzazioni sono in grado di apprendere in maniera continuativa? 
(Morgan, 2002: 121). Questa caratteristica delle organizzazioni è stata obiettivo e 
oggetto di studio per Chris Argyrys e Donald Shön ed è un tratto sempre più necessario 
per poter affrontare le nuove sfide del mondo moderno.  
1.1.3.a La learning organization 
Le learning organizations sono le organizzazioni in grado di apprendere 
continuativamente secondo una modalità che Argyris e Shön hanno così definito: 
l’apprendimento organizzativo avviene quando […] informazioni, esperienze, scoperte, 
valutazioni di ciascun individuo divengono patrimonio comune dell’intera 
organizzazione fissandole nella memoria dell’organizzazione, codificandole in norme, 
valori, metafore e mappe mentali in base alle quali ciascuno agisce. Se questa 
codificazione non avviene, avranno imparato gli individui ma non le organizzazioni. 
(Argyrys e Shön, 1978, come citato in Novara e Sarchielli, 1996: 420).  
Un’organizzazione che apprende è in grado di modificare i propri 
comportamenti in base alle nuove intuizioni, comprendendo quindi quali sono le 
funzioni al proprio interno da modificare, e sa misurare i propri risultati per avere 
feedback a tutti i livelli. Perché un’organizzazione sia in grado di apprendere i suoi 
membri devono riuscire a comprendere chiaramente su quali ipotesi e valori si basa la 
politica aziendale in corso e devono saperli modificare ogni volta che risulta necessario. 
In questo modo l’organizzazione sa adeguare le proprie strutture alle esigenze 
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ambientali evitando il rischio di chiudersi in se stessa e smettere così di essere 
competitiva. Peter Senge (1990) sostiene che i membri dell’organizzazione devono 
comprendere i modelli di pensiero e la cultura che stanno alla base delle scelte 
organizzative e devono essere in grado di svilupparne di nuovi ogni volta che si rende 
necessario. In questo modo l’organizzazione crea il proprio futuro (cfr. Morgan, 2002: 
123).  
Tutto questo può causare grossi livelli di ansietà nelle organizzazioni dove i 
dirigenti voglio avere tutto sotto controllo, perché in un ambiente così innovativo i 
dirigenti dovranno imparare a convivere con l’incertezza, per favorire l’emergere di 
soluzioni sempre più adatte. 
1.1.3.b Il sistema just-in-time 
Ricordiamo infine un modello di gestione dell’impresa, molto diverso da quelli 
fin qui riportati, che si è sviluppato nel sistema di produzione giapponese il cui aspetto 
fondamentale consiste nell’integrazione della tecnologia e delle risorse umane in un 
sistema di continuo miglioramento con una forza lavoro in continuo apprendimento. 
(Novara e Sarchielli, 1996: 375). In questo tipo di organizzazione il cliente è in 
comunicazione con la progettazione, la produzione e con i fornitori. Questo sistema 
creato da Taiichi Ohno (collaboratore del fondatore e del primo presidente della Toyota) 
è stato chiamato sistema just-in-time.  
Con il just-in-time sono stati eliminati i magazzini polmone (che permettevano 
un flusso costante di materiali tra le unità produttive) e i collaudi. In questo modo non ci 
sono scorte che permettono la sostituzione della macchina guasta e ogni stadio 
produttivo si fa garante della qualità del pezzo prodotto, autocertifica il proprio lavoro. 
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Questo è un sistema che promuove la Total Quality Management, cioè 
l’assicurazione della qualità totale. Nell’organizzazione ci sono Circoli di qualità, 
addestramento dei lavoratori a metodi di problem solving. La struttura operativa non è 
più verticale e i percorsi di carriera diventano rotazioni all’interno dei gruppi di lavoro e 
tra i reparti. Non ci sono più distinzioni nette tra il lavoro degli operai e il lavoro dei 
tecnici, infatti non ci sono nemmeno grosse differenze di stipendio. Questo si rispecchia 
anche nell’uniformità degli abiti da lavoro. In caso di difficoltà per l’organizzazione il 
management, riduce il proprio stipendio e poi chiede ai dipendenti lo stesso 
comportamento. Si favorisce la cooperazione con i fornitori, si evitano contrapposizioni 
tra i diversi fornitori per i prezzi. Ma tutto questo è possibile solo dove i dipendenti sono 
fortemente motivati e ritrovano nel lavoro la possibilità di esprimersi e realizzarsi e 
senso di appartenenza all’azienda.  
Nei paesi occidentali questo modello viene applicato solo in zone non ancora 
industriali, senza tradizioni di strutture tayloriste-fordiste, di relazioni industriali, di 
gerarchie di potere, di conflitti sindacali. Più arduo è convertire stabilimenti 
tradizionali ad un sistema di produzione e di rapporti sociali radicalmente diversi. 
(Novara e Sarchielli, 1996: 377).  
Nel paragrafo successivo cercherò di mostrare perché è così difficile 
promuovere il cambiamento di una cultura organizzativa. 
1.2 Le organizzazioni e il cambiamento 
Come emerge dai moderni approcci alle organizzazioni, cui ho accennato in 
precedenza, le organizzazioni, nel corso della loro esistenza, devono affrontare diverse 
forze di cambiamento. In precedenza ho già mostrato alcuni modi di affrontare il 
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cambiamento nelle organizzazioni, ma ora presenterò l’argomento in forma più 
sistematica e dettagliata. 
1.2.1 Cosa spinge l’organizzazione a cambiare? 
L’organizzazione è spinta al cambiamento da forze sia esterne che interne. 
Rifacendomi alla classificazione di Kreitner e Kinicki (2004: 615) includo tra le forze 
esterne del cambiamento quelle che hanno origine al di fuori dell’organizzazione e che 
hanno effetti globali. Tra queste ne distinguiamo quattro tipi: le caratteristiche 
demografiche (infatti le organizzazioni devono sfruttare le diversità per ottenere dai 
propri collaboratori il massimo contributo e il massimo commitment), i progressi 
tecnologici, i cambiamenti nel mercato (emerge l’economia globale che forza le 
organizzazioni a cambiare il loro modo di agire in virtù di una forma mentis più 
internazionale) e le pressioni socio-politiche (che influiscono sul modo in cui le 
organizzazioni comunicano i propri dati finanziari, su come pubblicizzano i loro 
prodotti, sul tipo di investimenti da compiere ecc.). 
Sempre basandomi sulla classificazione di Kreitner e Kinicki includo tra le forze 
interne del cambiamento quelle che derivano da condizioni interne all’organizzazione e 
che spesso possono essere difficili da rilevare. Tra queste possiamo distinguere 
problematiche relative alle risorse umane (derivate dalle percezioni che i collaboratori 
hanno del modo in cui vengono trattati sul posto di lavoro e dalla corrispondenza tra i 
bisogni e i desideri dell’individuo e quelli dell’organizzazione) e problematiche 
derivanti dal comportamento e dalle decisioni del manager (il cambiamento può 
rendersi necessario dove c’è un eccessivo conflitto tra manager e subordinati). 
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1.2.2 Una classificazione del cambiamento 
Sono distinguibili diverse tipologie di cambiamento organizzativo. Kreitner e 
Kinicki (cfr. 2004: 620) distinguono tre tipi di cambiamento in base al grado di 
complessità, costi, incertezza, e al grado di potenziale resistenza ad esso. Secondo 
questa classificazione distinguiamo:  

 il cambiamento adattivo: consiste nella reintroduzione di una pratica nota; comporta 
meno spese e incertezze, è il meno complesso e non è percepito come troppo 
minaccioso dal collaboratore perché gli risulta familiare; un esempio di 
cambiamento adattivo potrebbe essere l’estensione di una variazione dell’orario di 
lavoro utilizzata normalmente in un periodo dell’anno, ad esempio per maggior 
carico di lavoro, ad altri periodi in cui normalmente in precedenza non si era reso 
necessario questo cambiamento; 

 il cambiamento innovativo: consiste nell’introduzione di una pratica nuova per 
l’azienda, si situa a metà nella scala di complessità, costi e incertezza, dal momento 
che comporta un certo grado di non familiarità causa incertezza e quindi una certa 
dose di resistenza al cambiamento; un esempio di cambiamento innovativo può 
consistere nell’imitazione dell’organizzazione della catena produttiva di una ditta 
appartenente allo stesso settore; 

 il cambiamento radicalmente innovativo: consiste nell’introduzione di una pratica 
nuova per il settore, si situa ad un estremo del continuum di complessità, costi e 
incertezza; comporta i maggiori rischi per la fiducia nel manager e per l’affidabilità 
del lavoro, questo tipo di cambiamento incontra perciò la massima resistenza; un 
esempio di cambiamento radicalmente innovativo può consistere nell’invenzione di 
un nuovo strumento di produzione rivoluzionario per tutto il settore di appartenenza. 
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Per ognuna di queste tipologie il cambiamento non è un evento istantaneo, ma si 
sviluppa nel tempo.  
Per comprendere meglio il cambiamento organizzativo e la trasformazione che 
subiscono le organizzazioni si ricorre a dei modelli dei processi di cambiamento, perché 
le differenze e le particolarità delle singole realtà organizzative sono accomunate da 
alcuni elementi che ci permettono di delineare dei quadri generali utili per la 
comprensione della situazione. 
1.2.3 I modelli dei processi di cambiamento 
1.2.3.a Lo sviluppo organizzativo 
Un primo modello è rappresentato dallo sviluppo organizzativo, che è un 
insieme di studi e strumenti volti a sostenere i manager nel pianificare il cambiamento 
dell’organizzazione e della gestione del personale, affinché acquisiscano il 
commitment, il coordinamento e le competenze necessarie. L’obiettivo è quello di 
migliorare sia l’efficacia dell’organizzazione sia il benessere dei suoi membri, 
attraverso interventi pianificati nei processi umani, nelle strutture e nei sistemi 
dell’organizzazione, utilizzando le conoscenze delle scienze comportamentali e i relativi 
metodi di intervento. (Beer, M., Walton, E., 1990, come citato in Kreitner e Kinicki, 
2004: 627). Da questa definizione emerge che gli obiettivi che si pone lo sviluppo 
organizzativo sono il cambiamento degli atteggiamenti e dei valori, la modifica dei 
comportamenti o cambiamenti alla struttura, alle politiche e alla cultura d’impresa.  
Nella sua versione più attuale lo sviluppo organizzativo presenta alcune 
caratteristiche distintive: 

 viene pianificato con prospettive a lungo termine; 
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 tenta di applicare la teoria e i risultati della ricerca di varie discipline per 
risolvere i problemi organizzativi; 

 è il mezzo per collegare le risorse umane dell’azienda ai sistemi e processi 
tecnologici, strutturali e gestionali; 

 è orientato all’azione, cioè centrato sul raggiungimento e superamento dei 
risultati attesi; 

 coinvolge agenti del cambiamento che abbiano la fiducia e il rispetto necessari 
per seguire l’organizzazione nel processo di trasformazione; 

 implica la ridefinizione e l’apprendimento di nuovi principi. 
Dai diversi tipi di intervento praticati dallo sviluppo organizzativo è emersa 
l’importanza: di coinvolgere in modo serio e visibile sia il management che le parti in 
causa; di informare anticipatamente le persone di quello che succederà; di collegare gli 
sforzi per il cambiamento ai sistemi di valutazione e agli incentivi; di far provenire la 
spinta al cambiamento dal vertice e da un’accurata analisi delle condizioni 
dell’organizzazione; di rendere nota ai collaboratori la relazione tra il cambiamento e gli 
obiettivi dell’organizzazione. 
1.2.3.b Il modello di Kurt Lewin 
Alcune idee dello sviluppo organizzativo erano già presenti nel pensiero di Kurt 
Lewin, in particolare in una delle fasi che, secondo il suo modello, compongono il 
cambiamento: la trasformazione. Infatti Lewin ha elaborato un modello a tre fasi del 
cambiamento pianificato che si fonda su cinque assunti:  
1. il processo di cambiamento implica l’apprendimento di qualcosa di nuovo e 
l’interruzione degli atteggiamenti, dei comportamenti e delle pratiche 
organizzative in uso;