Le risorse umane nelle aziende turistico-congressuali

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Illustrerò in seguito la composizione del comparto in generale, con 
particolare attenzione alle organizzazioni di servizi congressuali, dei suoi attori, 
della filiera e del congresso come prodotto. 
Il  terzo capitolo è diviso in due parti: una prima dove ho analizzato le 
risorse umane nelle aziende turistiche e una seconda dove si analizzano i percorsi 
evolutivi esistenti delle stesse nelle organizzazioni congressuali. 
La quarta parte del lavoro sarà dedicata all’analisi del caso dell’azienda 
congressuale X in particolare con riferimento alla gestione delle risorse umane nel 
corso dei suoi due decenni di vita. 
 
 
 
 
 
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CAPITOLO I 
   
LA STRATEGIA NELLE  
IMPRESE TURISTICHE 
 
1.1 Cos’è la strategia 
 Uno dei campi degli studi aziendali in maggior evoluzione è senza dubbio 
quello dell’ “area della strategia” o, quello che si potrebbe definire in maniera 
meno generica, la disciplina degli studi della strategia.  
Il significato del termine strategia non è di univoca interpretazione, così come 
le problematiche sottese non sono chiaramente individuabili. Tutte le varie 
definizioni di strategia hanno però sempre un tema comune, quello di un insieme 
consapevole e deliberato di direttive che determinano le decisioni in una 
prospettiva futura
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.                                                                                                                       
Il significato originario del termine strategia è un insieme di pensiero e azione 
finalizzata a superare e a sconfiggere un avversario. Infatti, “Stratega” era il capo 
di un esercito.  Da tale origine deriva la concezione di strategia come strategia 
                                                 
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 Una strategia rappresenta sempre un comportamento di lungo termine rivolto a perseguire 
obiettivi primari di gestione, che si caratterizzano per tre elementi fondamentali: la formulazione a 
livello alto, la proiezione a lunga scadenza e la priorità dei traguardi da raggiungere. In altre 
parole, i comportamenti di tipo strategico si qualificano non solo per l’orientamento a lungo 
termine, ma anche per lo scopo di modificare il preesistente equilibrio aziendale, in modo da 
portare l’impresa su livelli di efficienza organizzativa e di efficienza organizzativa e di efficacia 
competitiva più soddisfacenti (Sciarelli, 1999). 
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competitiva, che caratterizza ancora gran parte della letteratura manageriale. In tal 
senso si fa strategia per sconfiggere i concorrenti e si studia il quadro competitivo 
per acquisire una posizione di predominio nel mercato. 
 Negli ultimi tempi, però, si parla di competizione-cooperazione. Si è capito 
che la strategia di un’azienda non porta ai migliori risultati, quando si oppone 
frontalmente con i concorrenti, ma che esiste la possibilità di stabilire varie 
alleanze anche con gli stessi concorrenti per ottenere migliori risultati. La strategia 
così da un gioco a somma zero, forma classica che vede contrapposti un vincitore 
e uno sconfitto, si trasforma in un gioco a somma positiva, dove  si risolve  in un 
vantaggio per più giocatori anche se avversari (Correale e Prendo, 2002). 
1.1.1. Schema di formazione della strategia 
La pianificazione strategica come strumento direzionale base per ogni 
impresa va considerato superato poiché vi sono strategie implicite non 
formalizzate e strategie esplicite frutto di un processo decisionale organizzato 
(Mintzberg, 1994). 
Uno schema che si presta a far comprendere il processo che porta 
dall’intenzione alla realizzazione è costituito dal diagramma a blocchi elaborato 
da Mintzberg e Waters (1985), nel quale sono indicate in sequenza: intenzione 
strategica, strategia deliberata e strategia realizzata (Fig. 1). 
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Figura n. 1 – Il formarsi delle strategie reali  
Fonte: nostro adattamento da Mintzberg e Waters. 
 
L’intenzione strategica
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 che si realizza, è definita strategia decisa o deliberata; 
l’intenzione strategica che non si realizza, a causa d’aspetti infondati, valutazioni 
errate sull’ambiente o cambiamenti di entrambi durante l’implementazione, questa 
può essere definita strategia non realizzata; le strategie realizzate che non furono 
mai intenzionali, forse perché all’inizio nessuna strategia era intenzionale, o 
perché quelle che esistevano sono state rimosse durante il percorso, queste si 
possono definire strategie emergenti (Henry Mintzberg). 
Henry Mintzberg continua nella sua teoria, affermando che, non solo la 
progettazione razionale fornisce un resoconto non esatto di come le strategie sono 
in realtà formulate, ma è anche una modalità scadente per formulare una strategia. 
                                                 
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 L’intenzione strategica, o strategia intenzionale, può essere considerata come l’assunzione, da 
parte dei responsabili strategici dell’impresa, di un disegno di sviluppo dell’impresa fondato su un 
sistema di obiettivi particolari, ovvero inerenti ad una certa impresa, in grado di orientare le 
successive decisioni  (Rispoli , 2002). 
Intenzione 
strategica 
Strategia 
deliberata 
Strategia 
realizzata 
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  Secondo l’autore, il processo di formulazione strategica dovrebbe includere 
anche le variabili dell’intuito, della riflessione e promuovere la creatività.  
 
1.2 Corporate strategy e Business strategy 
 Spostando l’attenzione del management strategico, dai processi di 
pianificazione alle origini del profitto, le ricerche dei manager si sono dirette 
verso l’analisi delle fonti del profitto. Per ottenere un rendimento del capitale che 
sia maggiore del costo, l’impresa può conseguire due strade possibili. Con la 
prima, l’impresa può scegliere di operare in un settore dove le condizioni 
favorevoli portano ad un tasso di remunerazione superiore della media. Con la 
seconda, l’impresa può conseguire una posizione di vantaggio rispetto ai suoi 
concorrenti all’interno del settore ottenendo una remunerazione superiore al 
livello medio di settore. 
Queste due fonti di rendimenti superiori definiscono i due livelli di base della 
strategia di un’impresa: la strategia corporate, che definisce il campo d’azione 
dell’impresa attraverso la scelta dei settori e dei mercati nei quali competere; la 
strategia di business, che determina il modo di competere all’interno di un 
determinato settore o mercato (Grant, 1994). 
Mentre la strategia di corporate, rappresenta la responsabilità dell’alta 
direzione che ha di fronte a sé una pluralità di settori o segmenti di mercato, la 
strategia di business è formulata e implementata principalmente dalle singole 
imprese o aree d’affari. Inoltre, mentre la strategia corporate può comportare la 
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distribuzione delle risorse tra business che operano in diversi settori, la strategia 
business deve distribuirle tra una pluralità di funzioni con l’obiettivo di aumentare 
la capacità competitiva. Tuttavia, queste due dimensioni della strategia sono 
strettamente collegate: il campo di attività di un’impresa ha conseguenze sulle 
fonti del vantaggio competitivo, mentre la struttura del vantaggio competitivo di 
un’impresa opera sull’estensione dell’attività e dei mercati dove l’impresa può 
avere successo
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.  
A tali due tipi di strategia segue la strategia-funzionale
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, che rappresenta 
l’elaborazione e l’implementazione delle strategie di business. Anche per le 
singole funzioni si possono formulare obiettivi da raggiungere e strategie adeguate 
ovvero strategie finanziarie, di marketing, di produzione ecc. La differenza tra le 
strategie funzionali e le strategie di business è evidente, in quanto il raggio 
d’azione e l’orizzonte temporale delle strategie funzionali sono più limitate. 
Inoltre, alle strategie funzionali seguono a sua volta le strategie operative che sono 
rappresentate dai reparti con il compito di svolgere le attività funzionali.
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 Quindi tra le strategie di sviluppo e le strategie competitive esiste un rapporto “circolare”, nel 
senso che il vantaggio concorrenziale costituisce spesso la base sulla quale poggiano le strategie di 
sviluppo, nel contempo queste, se di successo, portano solitamente l’impresa ad acquisire una 
posizione di vantaggio nei confronti delle forze concorrenziali (Caselli,1995). 
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  Per funzioni s’intendono le principali attività specializzate che compongono l’organizzazione 
come la finanza, il marketing, la produzione, la ricerca e lo sviluppo di nuovi prodotti e la gestione 
delle risorse umane. 
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 La componente strategica a livello operativo è bassa o quasi assente. Sarebbe più opportuno 
definirla responsabilità operativa piuttosto che strategia operativa. 
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 Le strategie possono quindi rappresentarsi graficamente sotto forma 
piramidale, dove sono presenti, partendo dall’alto verso il basso, le strategie 
corporate, business, funzionali
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 e operative (fig. 2). 
 
Figura n. 2 - Livelli di strategia in un’impresa multibusiness. 
Fonte: Pellicelli, 2002. 
 
 
                                                 
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 La suddivisione tra strategie di corporate e strategie di business è netta in caso di imprese 
multibusiness ovvero in caso di impresa che opera in più settori; invece, queste coincidono in 
un’impresa monobusiness. 
Corpor
ate 
Business Strategy 
Strategie funzionali 
(R&S, produzione, marketing, finanza, 
risorse umane) 
Strategie operative 
( aree geografiche, impianti, department all’interno di aree 
funzionali) 
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1.2.1 I livelli di analisi della strategia del valore dell’azienda 
L’analisi dei processi di creazione del valore, sia per finalità d’indirizzo 
strategico sia operativo, deve consentire l’individuazione delle modalità attraverso 
cui le attività svolte dall’impresa si traducono in profili di costi/ ricavi e, mediante 
le variazioni finanziarie da questi prodotti, come si riflettono sul più complessivo 
equilibrio aziendale, esaminato sotto il profilo economico, finanziario e 
patrimoniale (Alvino, 2003; p.144). 
Bisogna considerare che la generazione del valore non si riduce alla mera 
generazione del profitto, poiché “la funzione generatrice del profitto non può 
restare avulsa da un più ampio contesto di condizioni di equilibrio che 
comprendano anche l’assimilazione del sistema dei rischi, dei vincoli e dei gradi 
di libertà all’operare dell’impresa; condizioni dalla cui verificazione dipende la 
fondatezza del giudizio di valore economico” (Bruni, 2002; p.18) da cui deriva la 
difficoltà nel ritenere formulabile una strategia di valore basata su un’univoca 
enunciazione di missione, di obiettivi e di scelte.  
In sostanza, il giudizio di valore è innanzi tutto giudizio ed interpretazione 
delle scelte strategiche, che si qualificano come scelte di valore, ossia quelle 
decisioni aziendali volte a “preordinare e coordinare le risorse economiche e le 
afferenti proposizioni organizzative in modo tale da massimizzare, in una 
prospettiva di ampio respiro, la funzione obiettivo dell’impresa e, in ultima  
analisi, le sue condizioni di profittabilità” (Bruni, 1999; p.35). Questo significa 
individuare i driver di valore aziendali, saper analizzare le relazioni intercorrenti 
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tra le diverse attività generatrici di valore, essere in grado di interpretare i processi 
decisionali che creano o distruggono valore. 
Data la complessità dell’analisi del valore
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 si potrebbe utilizzare la 
distinzione tra livello business (valutare i vantaggi competitivi perseguibili dalle 
singole ASA) e livello corporate (analisi che si formula per le complessive aree 
d’affari) delle strategie aziendali. In particolare, la necessità di predisporre 
strumenti e logiche d’analisi del valore connessi principalmente a livello corporate 
è data anche dall’esigenza di considerare la struttura degli interessi e delle 
aspettative dei diversi soggetti aziendali (stakeholders) e delle regole per il loro 
comportamento. Quindi, l’analisi del valore dovrebbe comprendere oltre le 
determinanti economiche e finanziarie che incidono sul profitto anche dal sistema 
dei rischi aziendali, da tutte le operazioni (societarie, strutturali e finanziarie) che 
potrebbero incidere sulla dimensione del valore economico dell’azienda e dagli 
aspetti di socialità e eticità della condotta aziendale.  
La ricerca del valore a livello business e corporate non avviene in maniera 
separata dalle caratteristiche complessive del sistema aziendale, per questo la 
separazione tra i due aspetti deve essere ricomposta in una prospettiva unitaria 
d‘analisi. Ciò nonostante, una trattazione separata del livello business rispetto alla 
strategia corporate sembra preferibile anche in considerazione di nuovi elementi 
                                                 
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 Tale complessità aumenta in caso d’impresa multibusiness che richiede strumenti d’analisi di 
valore più articolati e in grado di rappresentare meglio la dinamica generatrice della ricchezza, 
articolata a livello di aree strategiche d’affari per la ricerca dei vantaggi competitivi di costo e di 
differenziazione e, a livello corporate per la ricerca delle sinergie connesse ad economie di varietà 
e ampiezza.