2
orientato al cliente (ed alla customer satisfaction), piuttosto che alla
produzione o all’output. Questa parte tratterà in modo approfondito
della qualità, illustrando sia la filosofia di fondo delle imprese che
attuano un programma di Total Quality Management (la filosofia del
miglioramento continuo o kaizen), sia alcune tecniche operative che
ne favoriscono l’attuazione (Ciclo di Deming o PDCA, Just in time,
Total Productive Maintenance, Sette Strumenti statistici e
manageriali).
La seconda parte, in un primo momento sarà volta ad illustrare i tratti
caratteristici dell’approccio organizzativo e gestionale detto per
processi (contrapposto al tradizionale modello basato sulle funzioni)
e le ragioni per cui esso sia più adeguato per operare sui mercati
attuali caratterizzati da elevata consapevolezza dei consumatori e
rapidità del cambiamento; successivamente, si affronterà il problema
della creazione del valore, argomento del quale si tenterà di proporre
una visione innovativa, legata alla cosiddetta catena del valore.
Quest’ultima, sarà presentata come un’estensione dell’approccio
tradizionale alla valutazione delle aziende, basato esclusivamente su
dati quantitativi (Shareholder value approach).
A questo punto, si passerà a descrivere dettagliatamente cosa si
intende per riprogettazione dei processi aziendali (business process
rengineering - BPR -).
3
A tale proposito, si metteranno in luce soprattutto le potenzialità del
rengineering quale strumento di cambiamento organizzativo per le
odierne aziende.
Si illustreranno inoltre, le modalità attuative del BPR, con riferimento
sia a strumenti strategici (per esempio, il Benchmarking) che
operativi (per esempio, la tecnologia informatica - Information
Technology - a supporto dell’attività di comunicazione aziendale).
Infine, si approfondirà l’argomento della gestione delle Risorse
Umane, in connessione con i problemi di radicale cambiamento che il
rengineering comporta.
Il lavoro svolto, per completezza di trattazione, sarà corredato da due
appendici:
ξ la prima avrà per argomento le norme internazionali ISO 9000
sulla qualità aziendale, ed illustrerà brevemente anche la
procedura che le aziende devono seguire per ottenere la
certificazione secondo tali norme;
ξ la seconda, sarà intesa a descrivere il modello di eccellenza nel
business proposto dalla European Fuondation for Quality
Management (EFQM), fondazione con sede a Bruxelles, nata nel
1988, che ogni anno assegna il prestigioso Premio Europeo per
la Qualità ad aziende che si distinguono per l’implementazione di
un programma di Total Quality Management tale da rispecchiare
il modello della fondazione stessa. Si vedrà come la EFQM, basa
4
il suo modello di eccellenza, proprio su quei fattori aziendali
indicati nelle pagine del presente lavoro come elementi chiave
per un percorso di successo imprenditoriale.
5
CAPITOLO PRIMO:
CENNI STORICI SUL PERCORSO VERSO LA QUALITÀ.
1.1 Introduzione
Nell’attuale fase storica, la qualità in azienda è divenuta un elemento
competitivo imprescindibile di fronte a mercati sempre meno legati ai
confini nazionali, e ad una clientela sempre più matura e
consapevole delle proprie scelte.
Questo scenario, tuttavia, è solo il punto di arrivo di un percorso di
maturazione economica e sociale che ha interessato le fondamentali
dinamiche aziendali
1
nel corso di tutto il ‘900.
1.2 – Il percorso di maturazione
Nei primi anni del '900, furono fondamentalmente le teorie
organizzative di stampo "taylorista" a prevalere, cioè quelle derivate
dagli studi di F. Taylor, che nella prassi aziendale hanno trovato, sin
dal 1907, un fervente sostenitore in Henry Ford, fondatore
dell'omonima e tutt'oggi esistente casa automobilistica americana.
In linea con quanto teorizzato da Taylor, nella Ford, vi era
un'organizzazione basata sulla elevata "specializzazione" del lavoro,
mediante la suddivisione delle attività di produzione in molteplici
1
G.Frisina, I profeti della qualità, Itaca,Milano,1991,pagg. 1-5.
V.Laboucheix, Trattato della qualità totale, FrancoAngeli, Milano ,1991, pag.35, pag. 85.
Cfr. J.M. Juran, La qualità nella storia, Sperling & Kupfer, Milano, 1997.
6
compiti elementari, con un approccio alla "qualità" basato su
ispezioni (spesso condotte con fare inquisitorio nei confronti dei
lavoratori) volte ad ottenere semplicemente la separazione dei
"prodotti buoni" dai "prodotti cattivi"
2
.
E' bene notare sin d'ora come, nonostante l'evoluzione
dell'organizzazione del lavoro in azienda nel corso del '900, la
"mentalità" taylorista, è stata pressoché dominante nelle aziende,
fino ad anni molto recenti.
Tra il 1920 ed il 1945 si cominciano a sviluppare le tecniche di
controllo "statistico" della qualità dell'output, grazie a George D.
Edwards e Walter A. Shewhart, all'interno della loro esperienza
presso la Western Electric.
Durante gli anni '30, il principale passo avanti fu quello di introdurre
tecniche di controllo sull'intero processo produttivo, dall'input
all'output, non limitandosi più, quindi, a verificare la maggiore o
minore difettosità dei prodotti in uscita dalla catena di montaggio.
2
H.Ford ,La mia storia e al mia vita, La Salamandra, Milano, 1980, pagg. 9ss, pag. 90.
F.W.Taylor (a cura di D. De Masi), Processo a Taylor, Olivares, Milano, 1992, pag. 11,
pag. 49ss.
M.Hammer-J.Champy, Ripensare l’azienda, Sperling & Kupfer, Milano 1994, pag.14.
7
Nel 1945 l'ingegnere del MIT A. V. Feigenbaum pubblica, in una
rivista di ingegneria elettrotecnica, un articolo intitolato "Quality as a
Management", in cui descrive i risultati della propria esperienza
presso la General Electric, della prima applicazione del Total Quality
Control.
Ed è dunque la prima volta che vengono associati il concetto di
Qualità e quello di Totalità.
E' poi nel 1951 che esce un vero e proprio testo, " TQC" (Total
Quality Control) scritto dallo stesso Feingenbaum, che per il ruolo
conseguentemente ricoperto in General Electric (Direttore delle unità
di produzione in tutto il mondo) si può ritenere il primo Quality
Manager nell'accezione più "moderna".
Il TQC per la prima volta, propone un atteggiamento dell'azienda
aperto alle esigenze del cliente, e tale da realizzare obiettivi di qualità
attraverso il coinvolgimento dell'intera struttura aziendale, con un
approccio basato sulla motivazione delle persone e sul
miglioramento dell'intera organizzazione.
Altro punto di svolta nel cammino verso un approccio di Total Quality
Management (TQM) si ha nei primi anni sessanta quando Phlip B.
Crosby, della società americana Martin Marietta, lancia l'idea della
necessità di incentrare gli sforzi sull'uomo per attuare un buon
programma di qualità, coinvolgendo e motivando gli operai, affinché
8
si raggiunga l'obiettivo di "Fare bene le cose fin dall'inizio"
(ottenendo, potenzialmente, risultati con Zero Difetti).
Nell’ambito del percorso verso il TQM non si possono tralasciare i
fondamentali contributi apportati da W. Edward Deming, Joseph M.
Juran e Kaoru Ishikawa
3
, considerati i “Guru” della qualità in
Giappone.
Deming, americano allievo di Shewhart, negli anni '50 si reca in
Giappone, in missione per conto del Ministero della guerra
Statunitense, ed è proprio in oriente che otterrà successo come
esperto della Qualità, al punto da "suscitare" la nascita di un premio
qualità a lui intitolato (ancor oggi il più prestigioso in Giappone).
Invitato poi, nel corso della sua permanenza, dal JUSE (Japanese
Union of Scientists and Engineers), a tenere una serie di seminari ai
capi d'impresa nipponici, trasmette loro le sue conoscenze in ordine
al controllo di qualità ed all'approccio statistico a tale controllo. E' l'
"inventore" del PDCA.
4
3
J.M.Juran ,Juran’s quality control handbook, McGraw Hill, New York ,1988, pag.2.7.
E.Deming, Out of the crisis, CUP, Cambridge ,1986, pag.23 ss.
K.Ishikawa, Guida al controllo di qualità ,FrancoAngeli ,Milano ,1994, cap.4.
Cfr. siti internet www.itri.loyola.edu/ep/cost.htm e www.ln.net/deming.html .
4
Il Ciclo PDCA sarà illustrato nel successivo capitolo 3°, § 3.1, pag.22.
9
Anche J. M. Juran, americano, è in Giappone che trova la sua
affermazione. E' autore del " Quality Control Handbook", dove
propone tre processi fondamentali come linee guida per gli obiettivi di
Qualità:
ξ pianificazione della qualità;
ξ controllo della qualità;
ξ miglioramento della qualità.
Questa "trilogia della Qualità" è paragonata dallo stesso Juran ai
meccanismi di finanza aziendale:
ξ Budget;
ξ controllo di gestione - dei costi;
ξ valutazione degli scostamenti ed interventi migliorativi.
Kaoru Ishikawa è infine il fondamentale "animatore" del movimento
giapponese dei "circoli di qualità", per la prima volta apparsi nel
1962 e da più parti ritenuti come la vera grande Idea giapponese in
tema di qualità. I circoli di qualità sono gruppi di lavoro la cui
composizione contempla la partecipazione di tutti i dipendenti, dal
dirigente all'ultimo degli operai, di regola dopo l'orario di lavoro, ed in
cui si attua una sorta di brainstorming in cui ciascun partecipante si
misura con il problem solving secondo gli argomenti proposti dal
dirigente che guida il circolo. In esso esistono peraltro ruoli ben
definiti, tra cui spiccano quello del facilitatore che ha ruolo di
assistenza, avvio dei circoli, e di tramite tra il circolo stesso ed il resto
10
dell'organizzazione (soprattutto verso la Direzione) e quello
dell'animatore che "presiede" l'attività del circolo, facilitando la libertà
di comunicazione tra i suoi membri nella formulazione delle proposte
di soluzione ai problemi da affrontare
5
.
5
Numerose sono le pubblicazioni sul fenomeno dei “circoli di qualità”, si vedano in
particolare:
R.Fukuda Managerial Engineering Isedi Torino 1985, pag.25.
A.Galgano La Qualità Totale Il Sole 24 ore Milano 1997,pag.316.
Ed inoltre, per una più ampia trattazione cfr.:
F.Chevalier Les cercles de qualité: l’orthodoxie et la pratique in “Personnel" feb.87. (in
V.Laboucheix ,op.cit.,pag.304.)
F.Chevalier discorso di presentazione dell’AFCQ,1981. (in V.Labouchiex, op.cit.,
pag.315).
J.M. Juran ,Quality control handbook, McGraw Hill, New York 1988.
K.Ishikawa ,Guida al controllo di qualità, FrancoAngeli, Milano, 1992.
Ricercare le cause del
problema ed analizzarle
Cercare e scegliere una
soluzione
Sperimentare la soluzione
scelta
Presentazione alla gerarchia
Esito
negativo
Fig. 1.1, Esempio di trattamento di un problema nel circolo di qualità.
Individuare i problemi e
sceglierne uno
11
Infine, è necessario sottolineare un ulteriore dato: il concetto di
qualità descritto nelle pagine precedenti (nella sua evoluzione
storica) è in realtà sotto più aspetti diverso da quello che a partire
dagli anni '80 e con maggior intensità nei '90, si è affermato quale
concetto di qualità inerente l'approccio di TQM (o Gestione Totale
della Qualità). Negli ultimi quindici anni l’accelerazione subita da
alcuni processi di mutamento degli scenari nei quali le imprese si
muovono (deregulation ed aumento della concorrenza, maturazione
dei bisogni dei clienti, globalizzazione dei mercati ecc.) ha imposto
anche una nuova visione della Qualità.
Quest’ultima, per più di cinquant'anni, è stata basata principalmente
sugli aspetti Tecnici e non Strategici; con Tecnici, si intendono quegli
aspetti che catalizzano l'attenzione dell'Imprenditore sulla
funzionalità (come rispondenza agli scopi) dei prodotti, dei processi
(o meglio, delle macchine) o ancora, sulla durevolezza nel tempo dei
beni destinati al mercato e sulla riduzione dei costi correlata con la
produzione di massa; in ultima analisi, la qualità, è stata intesa per
lungo tempo esclusivamente come sinonimo di "conformità alle
specifiche". Non a caso, sono stati per lo più ingegneri o matematici,
i fautori del movimento per la qualità. E non a caso è nell'ambito di
aziende caratterizzate da un'elevata rilevanza del fattore tecnico-
12
tecnologico che si sviluppano le prime esperienze di Quality Control
o di Qualità Totale.
6
L'Approccio Strategico alla Qualità è invece improntato
all'estensione della qualità a tutti i settori operativi delle imprese,
dalla produzione alla finanza al marketing, fino ai servizi. E, last but
not least, la qualità come strategia comporta anche un ripensamento
del ruolo giocato dall'organizzazione dell'azienda (riproponendo
l'annosa questione del rapporto tra strategia e struttura di
chandleriana memoria) nonché una capacità di cambiare spesso e
volentieri mentalità, atteggiamento, di vivere un diverso rapporto con
la gerarchia e lo stile di leadership, vivendo il cambiamento con
radicalità.
7
6
Sono state citate per lo più imprese operanti nel settore elettrotecnico o automobilistico:
Western Electric, General Electric, Ford, Esercito U.S.A., ecc.
7
A proposito di quest'ultima affermazione, chiarimenti ed approfondimenti saranno esposti
nella sezione relativa al Business Process Reengineering.
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