Il processo di cambiamento del sistema di controllo aziendale

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aggregare le informazioni in modo da permettere la più agevole interpretazione 
possibile. Infine viene descritto il reporting tradizionale, analizzandone 
comparandone gli aspetti positivi e negativi e tenendo presente le caratteristiche 
competitive odierne. 
Partendo dalla premessa che il reporting tradizionale non è più in grado di fornire 
il giusto supporto al management, nel secondo capitolo si analizza il ruolo assunto 
dalle variabili organizzative e la necessità di comprendere le cause che generano 
gli eventi rilevanti per la gestione. Si studia come i fattori critici di successo, 
ovvero le variabili strategicamente rilevanti, possono essere quantificati e 
monitorati in un documento per fornire dati utili ai decisori. Viene descritto il 
reporting per variabili chiave ed in particolare la balanced scorecard che 
rappresenta la metodologia di reporting evoluto più usata. Infine vengono esposte 
le problematiche legate al passaggio da un reporting tradizionale ad un reporting 
evoluto sia sotto l’aspetto organizzativo sia circa i costi da sostenere per 
implementare il cambiamento. 
Il terzo capitolo, attraverso l’esperienza pratica della Carannante S.r.l., società del 
napoletano che opera nel settore metalmeccanico, illustra le fasi tipiche che le 
organizzazioni si trovano ad affrontare quando decidono di cambiare il proprio 
sistema di controllo. Attraverso le difficoltà sostenute dalla Carannante S.r.l. non 
solo è possibile conoscere gli step tipici del passaggio da un sistema di controllo 
ad un altro ma anche come le variabili organizzative soft possono influenzare 
l’intero processo. 
                                                                                                                Introduzione
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Capitolo I 
Il reporting nell’attuale contesto competitivo 
 
 
 
1.1 L’evoluzione dello scenario ambientale 
 
Dall’ultimo decennio del secolo scorso il contesto competitivo entro cui le 
aziende si trovano ad operare è mutato radicalmente. L’ambiente esterno è 
diventato una variabile in costante evoluzione in grado di influenzare le 
performance delle imprese in maniera considerevole. Il business system ha 
sempre influenzato le performance aziendali e le relazioni tra le imprese e i propri 
interlocutori, ciò che è cambiato negli ultimi anni è la frequenza con cui il 
cambiamento avviene oggi, generando incertezza. La globalizzazione dei mercati 
ha posto in competizione piccole e medie imprese, abituate a confrontarsi con 
agenti locali in un ambiente domestico, con imprese grandi e piccole di tutto il 
mondo inasprendo la competizione. Nuovi processi produttivi sono stati resi 
possibili dalle moderne tecnologie, il modo di lavorare, rimasto relativamente 
stabile nel tempo fino ad allora e considerato un pilastro dell’organizzazione, oggi 
non è più esente dal cambiamento. Per contro diventa fonte di vantaggio 
competitivo la capacità dell’impresa di adattarsi alle nuove possibilità create dalle 
tecnologie e di innovare i propri processi in modo efficiente. La battaglia della 
                                                                                                                    Capitolo I
SOMMARIO:  
1.1  L’evoluzione dello scenario ambientale - 1.2  L’importanza dell’informazione direzionale
- 1.3  L’asimmetria informativa ed il suo impatto su PMI e Grandi Imprese - 1.4  La forma dei
report 1.5 - Il reporting: sistema informativo per l’azienda - 1.6  Il reporting tradizionale - 1.7
I limiti del reporting tradizionale.
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redditività non si svolge più solo sul prodotto con le leve classiche che lo guidano 
(economie di scala, riduzione delle ore di lavoro per prodotto realizzato, etc.) ma 
anche e soprattutto su metodi di lavoro che consentono alla direzione aziendale di 
prevedere e anticipare possibili mutamenti nell’ambiente competitivo in grado di 
creare un pregiudizio all’impresa
1
. Assumono grande importanza fornitori, banche, 
enti locali, comunità e clienti che, nonostante non siano direttamente controllabili 
dalle imprese possono deciderne le sorti. 
In questo scenario risulta fondamentale per l’impresa che voglia eccellere un 
orientamento gestionale ed operativo che tenga in conto le vere esigenze del 
consumatore prima che le esigenze aziendali
2
. Il soddisfacimento dei bisogni dei 
proprio clienti è in grado di attenuare la variabilità del contesto competitivo 
poiché assicura una certa fedeltà del consumatore nei confronti dell’impresa. 
Il portafoglio clienti rappresenta una vera e propria fonte di ricchezza poiché sono 
gli acquirenti che in ultima analisi apportano valore; senza il loro contributo, 
ottime politiche di prodotto o di processo non creerebbero alcun beneficio. La 
customer satisfaction deve essere considerato come obiettivo aziendale perché è 
capace di aumentare la redditività e quindi garantire solidità all’impresa. 
Il soddisfacimento dei bisogni dei consumatori passa però attraverso un’ analisi 
accurata dei bisogni stessi e della loro gerarchia. L’organizzazione non è in grado 
di soddisfare tutti i bisogni di tutti i consumatori poiché è in possesso di risorse 
limitate sia economiche sia direzionali, senza considerare inoltre che la ricerca di 
                                                 
1
 Roffia P., Strumenti di pianificazione, controllo e reporting direzionale, Giappichelli editore, 
Torino 2003 primo capitolo. 
2
 Al riguardo la letteratura è ampia; è possibile affermare che la filosofia di gestione customers 
oriented, che parte dalla necessità di soddisfare il cliente, associata alla sempre crescente maturità 
della domanda è alla base della diffusione del marketing come area strategica fondamentale. 
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informazioni ha un costo spesso anche molto elevato; è necessario raggiungere un 
giusto e delicato equilibrio tra ricerca delle informazioni e costi. 
Il valore per il cliente è espressione dei bisogni che quel prodotto o servizio riesce 
a soddisfare e quindi l’attenzione dell’organizzazione si deve concentrare su 
quegli aspetti che aumentino la qualità percepita dal cliente. 
Il mercato è formato da operatori maturi e informati e la competizione sul prezzo 
influisce in minima parte e comunque solamente all’interno della stessa fascia 
qualitativa. La gestione aziendale deve perciò focalizzare la sua attenzione su quei 
fattori critici, interni ed esterni che possono garantire un successo per 
l’organizzazione. L’azienda deve essere in grado di capire le esigenze del mercato; 
assumono importanza solo quegli elementi che gli utilizzatori del prodotto 
considerano funzionali al proprio soddisfacimento poiché l’azienda può chiedere 
un prezzo congruo rispetto al vantaggio che i consumatori conseguono 
nell’utilizzarlo. Si compete oggi sul rapporto prezzo benefici piuttosto che sul solo 
prezzo assoluto del bene. Fondamentale è per l’impresa riuscire a capire cosa i 
suoi clienti considerino maggiormente importante in un prodotto, quali bisogni 
vogliano vedere soddisfatti ed in che modo.  
Questa prospettiva di analisi fa sorgere una serie di problemi legati alla 
disomogeneità del mercato; se tutti i potenziali clienti volessero vedere soddisfatti 
gli stessi bisogni, le aziende potrebbero immettere sul mercato un unico prodotto 
che, soddisfacendo i bisogni di tutti i clienti verrebbe acquistato indistintamente 
come è avvenuto negli anni trenta negli USA e negli anni sessanta in Italia. In 
quei periodi la domanda era forte grazie al boom economico e il mercato era 
libero, i prodotti dovevano essere acquistati per la prima volta e non sostituiti. 
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Attualmente ogni consumatore è in possesso di una vasta esperienza ed ha 
imparato a conoscerne i difetti e i pregi della merce che acquista, non si 
accontenta più di un prodotto costruito sulle esigenze dell’impresa e può 
esercitare una maggior forza sul mercato per ottenere il soddisfacimento dei propri 
bisogni. Il problema delle disomogeneità del mercato sta nel fatto che ogni 
potenziale cliente è portatore di interessi e bisogni differenti e l’impresa non può 
concentrarsi sul singolo individuo. Il business va diviso per target con preferenze 
omogenee, ai quali è possibile proporre uno stesso prodotto in grado di soddisfare 
gli stessi bisogni, l’impegno dell’organizzazione deve incentrarsi sulle variabili 
considerate più importanti da quel gruppo di individui. Per scegliere una variabile 
di segmentazione si considerano numerosi fattori in relazione ai bisogni, gli usi 
del prodotto e al comportamento di consumo. Solitamente si utilizza una 
segmentazione che tenga conto di quattro macro variabili: demografiche, 
geografiche, comportamentali e psicografiche
3
. 
In ultima analisi il vantaggio competitivo si traduce in: 
 
• Economie di spesa: vantaggio di costo rispetto ai concorrenti, 
• Differenziazione: maggiore distinguibilità del prodotto rispetto ai 
concorrenti
4
 
 
Le due strategie individuate per la prima volta da Michael E. Porter
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 nella metà 
degli anni ottanta, utilizzano leve diverse per far presa sul cliente, l’una attira 
                                                 
3
 Agliati M., Budget e controllo di gestione, Università Bocconi editore, Milano, 2004 
4
 maggiore distinguibilità dovuta ad una percezione delle qualità attribuite alla marca superiore 
rispetto ai concorrenti. 
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attraverso un prezzo più basso dei concorrenti dovuto ai minori costi di 
produzione, l’altra invece attraverso il miglior soddisfacimento dei bisogni a cui i 
consumatori attribuiscono un premium price. Affinché tali strategie portino dei 
benefici all’impresa in termini di redditività superiore è necessario che il cliente 
percepisca il vantaggio insito nel prodotto (un prezzo più basso o un prodotto di 
qualità superiore). 
Esistono casi in cui le imprese, pur avendo guadagnato un vantaggio competitivo, 
non sono state in grado di farlo percepire come tale ai consumatori che non sono 
stati disposti ad attribuire un premium price a quel prodotto.  
Porter affermava che è possibile ottenere il vantaggio competitivo sostenibile in 
qualsiasi anello della catena del valore sia nelle attività principali sia in quelle di 
supporto, tutta la gestione aziendale è capace di generare una maggiore redditività, 
non esistono attività generatrici di reddito ed altre consumatrici di risorse. Le 
attività di supporto si sono dimostrate fonte di grandi vantaggi competitivi si pensi 
allo sviluppo delle tecnologie all’interno delle imprese che hanno portato le 
organizzazioni che le hanno implementate a dei veri e propri punti di eccellenza 
internazionale; anche il controllo di gestione quindi può essere portatore di un 
vantaggio competitivo sostenibile. Le attività di supporto, come le attività 
principali, devono essere analizzate, ed eventualmente riprogettate, per renderle 
più efficienti e, nel migliore dei casi fonti di vantaggio. 
 
                                                                                                                                     
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 In un primo momento Porter nel suo libro “Strategia competitiva. Analisi per le decisioni” 1997 
Einaudi riteneva che strategie di costo e di differenziazione non potessero essere perseguite 
simultaneamente, ogni azienda doveva scegliere una strada e concentrarsi solo su una delle due. 
Successivamente, con il diffondersi del total qualità management, divenne evidente che era 
possibile anche una gestione che ottenesse vantaggi di costo e di differenziazione grazie alla 
reingegnerizzazione dei processi in modo più efficiente. 
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