difficoltà. Per comprimere i costi, occorrono processi produttivi e
organizzativi che presuppongono, a livello di sistema, una
riqualificazione del fattore lavoro e una sua riduzione. Ciascuna banca
finisce così per trovare crescenti difficoltà per porre in atto strategie
credibili e sostenibili di riduzione del costo del lavoro, e in generale nella
struttura dei costi. Nel contempo per assicurarsi uno stesso flusso di
ricavi nel passaggio della gestione del denaro a gestione dei servizi
occorre lavorare con volumi di attività maggiori e crescenti (in quanto il
ricavo unitario da servizi è sensibilmente minore del ricavo unitario da
intermediazione).
Elementi di cambiamento per le banche
“I clienti”
+esigenti
-fedeli
chiedono servizi al alto valore
aggiunto
sensibili al prezzo
“La competizione”
conoscenza del cliente
fidelizzazione
valore servizio erogato
time to market
“Il mercato”
globalizzazione
deregolamentazione
ROE oriented
“la tecnologia”
rapida evoluzione
permette di combinare offerte
1 to 1 con personalizzazione di
massa.
L’aumento dei volumi di attività può essere affrontato attraverso una
strategia, anche mista, fatta di:
• Crescita sui mercati esteri;
• Crescita sui mercati interni;
• Sviluppo della qualità dei servizi;
• Operazioni di aggregazioni e fusioni.
La scelta dovrà tener conto che il sistema creditizio italiano non ha mai
avuto brillanti capacità di penetrazione nei confronti di imprese e
risparmiatori esteri, che porta a ritenere l’espansione estera come a un
5
privilegio di pochi. Inoltre la qualità dei servizi presuppone una qualità
del fattore lavoro – dipendenti e dirigenti – che non è merce né diffusa,
né a buon mercato. Le aggregazioni e le fusioni sembrano essere la
migliore soluzione in vista del nuovo contesto di mercato virtuale.
La sfida di Internet per le banche è legata a differenti aspetti. In primo
luogo, Internet può offrire importanti opportunità in termini di
distribuzione dei prodotti bancari; in quest’ottica un suo sviluppo può
rappresentare un’occasione per accelerare la razionalizzazione della rete
distributiva, incrementando l’efficienza in termini di costo. In quanto
nuova rete distributiva, Internet garantisce poi una piena contendibilità
dei mercati, andando ad abbattere le residue barriere che frammentano la
concorrenza internazionale nel sistema bancario europeo. Dal lato della
domanda, il nuovo canale garantisce la possibilità per la clientela di
confrontare condizioni differenti e accedere direttamente a prodotti di
banche localizzate anche in altri Paesi;
Dal punto di vista dell’offerta, garantisce la possibilità di servire mercati
diversi, superando anche le ultime barriere non tariffarie che continuano
ad isolare alcuni mercati. In secondo luogo, internet può rappresentare
una risorsa in più per garantire una più efficiente ed efficace produzione
di servizi finanziari che offre importanti vantaggi in termini di first
mover, perlomeno nel breve periodo.
Internet non è soltanto un canale tecnologico alternativo a quelli
tradizionali, bensì un vero e proprio spazio di mercato in cui valgono
regole di comportamento, modelli competitivi, impostazioni strategiche
sostanzialmente nuove per quanto riguarda la natura e la configurazione
delle combinazioni di risorse necessarie: la tecnologia di distribuzione e
di interazione con il cliente è radicalmente diversa; i prodotti/servizi
6
devono essere adattati, o meglio concepiti, per essere proposti e
negoziati in un contesto virtuale (profilo dell’offerta); la clientela
partecipa attivamente al processo di segmentazione attraverso i propri
comportamenti di utenza (profilo del mercato e della domanda);
Gran parte delle banche prima dell’avvento di internet si configuravano
secondo un’impostazione strategica caratterizzata dalla diversificazione
del portafoglio di offerta, dalla larga prevalenza di sistemi distributivi di
tipo tradizionale (reti di filiali) e da una vocazione essenzialmente al
dettaglio. Il settore ha accumulato un ritardo significativo nel ricorso al
canale virtuale per tre ordini di motivi: la difficoltà di padroneggiare le
tecnologie necessarie, cioè di integrarle nell’organizzazione esistente e di
governarle in modo appropriato, la rilevanza dell’investimento
finanziario necessario e il rischio di “cannibalizzare” l’avviamento
commerciale tradizionale. Le alleanze tra banche, imprese virtuali (le cui
competenze risiedono nella capacità strategica e tecnologica di gestire lo
spazio virtuale) e imprese dedite alla progettazione di software, inducono
a meditare sull’opportunità che l’intermediario finanziario non possa
prescindere dal combinare il proprio know-how con quelli di altre
imprese più prossime alle tecnologie dell’elaborazione e della
comunicazione dell’informazione.
Supponendo che l’intermediario finanziario possa colmare il proprio
ritardo tecnologico–organizzativo mediante progetti innovativi e
strategie di alleanza occorre riconoscere che esso dispone di alcuni
indiscutibili punti di forza non facilmente replicabili da concorrenti di
diversa matrice, cioè non appartenenti all’industria finanziaria. Tali
punti di forza sono essenzialmente i seguenti:
• un’immagine aziendale e un brand diffusamente riconosciuti e
accreditati, certamente sufficienti a costituire un solido fondamento
fiduciario per le attività di scambio in ambiente virtuale;
7
• una competenza di business consolidata, ereditaria, estremamente
affermata, che consente di rendere l’offerta di servizio credibile anche
nel mercato virtuale;
• un elevato potenziale di connettività spontanea, derivante
dall’elevatissima numerosità delle relazioni di clientela già possedute e
gestite;
• la disponibilità di sistemi operativi potenti, già predisposti per la
gestione efficiente di un numero altissimo di transazioni.
L’intermediario basato su sistemi distributivi di tipo fisico (brick and
mortal bank) non avrà facile sopravvivenza anche se la banca
esclusivamente virtuale non sembra in un futuro prossimo destinata a
marginalizzare la banca tradizionale.
Ogni banca ha tre modalità di ingresso su internet che possono
gradualmente evolversi e svilupparsi:
1. attività on line complementari al business tradizionale (è la vera
banca “multicanale”). Questa soluzione è orientata a mantenere e a
consolidare, presso la clientela, l’immagine dell’azienda e a
fidelizzare l’utenza più sensibile al nuovo canale distributivo senza
togliere che la banca brick and mortal rimane il canale principale. Le
iniziative on line sono interpretate come un centro di costo che
richiede forti spese di natura promozionale; (es. i siti bancari di prima
generazione). Sono oggi l’80% del totale degli istituti di credito.
2. attività on line gestita come centro di profitto (struttura ad hoc). È la
naturale evoluzione della soluzione precedente. La rete è percepita
come un canale indipendente, con un proprio portafoglio e propri
clienti ma che opera ancora all’interno dell’azienda e si appoggia alle
reti periferiche per tutte le operazioni, che devono essere regolate
8
tramite rapporto diretto (es. i siti bancari di seconda generazione).
Sono oggi il 16% del totale degli istituti di credito.
3. attività on line che diventa un’azienda virtuale. La banca si sviluppa
solo in rete. Nella forma più pura ed estrema tale modalità può
assumere la struttura di un’azienda virtuale cioè senza punti di
distribuzione fisici, rivenditori, agenti o altro, ma che gestisce tramite
reti di telecomunicazione o telematiche tutti i rapporti con i clienti, in
quanto forte del suo sistema informativo. Grazie a questa struttura,
riesce a praticare condizioni competitive ai clienti e potenzialmente a
far leva sulla variabile prezzo. La debolezza dell’assenza di sedi e
supporti fisici deve essere colmata a medio termine recuperando
l’aspetto relazionale, e cioè attivando reti di promotori, filiali di
supporto alla vendita on line ecc. (es. Bipop con www.fineco.com e
banca MPS con www.banca121.com)
Alternative strategiche possibili per la banca
1 Catenaccio Nessuna iniziativa offerta ai
propri clienti su richiesta.
2 Insurance Attiva migrazione propria
clientela su Internet con
riconfigurazione canali ed
offerta multichannel integrato:
prezzi ridotti ma non
aggressivi, mantenimento price
gap con gli attackers.
3 Destroy the attacker Promozione aggressiva su tutto
il mercato a prezzi bassi e
concorrenziali con attackers. A
concentrazione avvenuta rialzo
prezzi. Se necessario, offerta di
prodotti di terzi.
4 Nuovi segmenti con servizi
finanziari
Promozione aggressiva di
piattaforme multichannel
innovative su aree
geografiche/segmenti
prodotto/clientela poco coperti
anche con prodotti di terzi
5 New Internet business Ruolo attivo su nuovi e-
9
services sfruttando la
disaggregazione della catena
del valore, infrastrutture di
pagamento per e-commerce,
transactions aggregators per
servizi retail non finanziari
Grazie al progresso delle tecnologie di elaborazione e di comunicazione
dell’informazione, il core business della banca consisterà sempre più nel
gestire, trasferire e scambiare informazione finanziaria mentre
l’intermediazione e il trasferimento di capitali finanziari e le transazioni
connesse (acquisti, vendite, pagamenti, trasferimenti ecc.) diventeranno
sempre più “sottoprodotti” o attività conseguenti della prevalente attività
di intermediazione dell’informazione.
A tal proposito la banca non si limita ad attivare un’operatività on-line
ma definisce un mix di offerta che può comprendere:
1. propri servizi finanziari e servizi di terzi;
2. propri servizi finanziari e beni e servizi (anche di tipo informativo)
non finanziari;
3. una combinazione dei casi di cui ai precedenti punti.
Il primo caso è quello apparentemente meno innovativo in quanto la
banca non entra in business estranei a quello tradizionale ma resta
impresa finanziaria pura. In realtà questo modello la proietta in una
nuova dimensione dove la distribuzione dei servizi finanziari diventa
un’area d’affari a sé stante, anziché uno strumento finanziario funzionale
alla saturazione della capacità produttiva. Quindi è evidente che mentre
nella banca tradizionale l’area della distribuzione costituiva un centro di
costo, nella banca virtuale diventa un centro di ricavo. Viene realizzato
con il portale verticale di servizi finanziari.
10
Il caso sub 2) immediatamente conduce la banca al di fuori del suo
business tradizionale anche se con diversa intensità rispetto al grado di
eterogeneità del mix dell’offerta rispetto all’attività tradizionale. La
banca si svincola dall’intermediazione dei portali verticali generando un
traffico sul sito non legato necessariamente al fabbisogno di acquisto di
servizi finanziari ponendosi in diretta concorrenza con gli infomediari
1
e
con i portali generalisti.
Il caso sub 3) è la combinazione dei due precedenti dove l’offerta di
informazione finanziaria non viene abbinata alla disponibilità di
soluzioni operative ossia prodotti e servizi capaci di risolvere il bisogno
per il quale il navigatore era arrivato al sito della banca. Qui la
distribuzione è fine a se stessa (ossia genera autonomamente profitto) e
nell’intermediazione finanziaria sono immessi elementi esogeni
provenienti da differenti settori economici.
D
Creare una nuova
linea di prodotti.
Internet per propri
clienti
C
Creare una nuova
iniziativa
specializzata su
internet
A
Rendere disponibile
un sito operativo
B
Acquisire nuova
clientela attraverso
internet.
Nuova
iniziativa
Estensione
attuale
offerta
Rivolto ai soli Rivolto a tutto il
clienti attuali mercato
1
Oltre ad organizzare tutta una serie di servizi di supporto per lo svolgimento dell'attività online delle
imprese, hanno quale compito principale, quello di far incontrare domanda ed offerta tramite il Web e
questo, principalmente tra tutte quelle imprese che essendo di piccole dimensioni, non potrebbero mai
riuscire a stringere rapporti commerciali o partnership, con altre imprese geograficamente distanti. (da
http://www.i-dome.com/docs/index.phtml?id=2938)
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In questo scenario le banche sono tra le imprese maggiormente colpite
dall’effetto di desettorializzazione innanzitutto per la facile
digitalizzazione dei propri servizi e in secondo luogo per la tradizionale e
consolidata compattezza del proprio modello d’impresa.
Il sistema bancario vede in Internet una modalità d’accesso ai clienti più
diretta, grazie alla connettività della rete, e un mezzo per ridurre i costi
delle transazioni, mantenendo sostanzialmente invariata la struttura
attuale del business system. In realtà stiamo assistendo a un fenomeno
che rende l’informazione non solo accessibile a tutti a costi quasi nulli,
ma anche con contenuti di enorme ricchezza. La diretta conseguenza è
che qualunque operatore può appropriarsi di parti della banca e farne dei
business a sé stanti.
La banca che è in grado di massimizzare i frutti offerti da Internet si
pone nel mercato globale come un attore “neoschumpeteriano” che
spiazza i concorrenti più lenti, distrugge vecchie modalità di gestione del
denaro e delle relative professionalità, offre ai suoi clienti servizi a costi
più bassi. In questo modo crea valore e si propone, come in passato,
come lo snodo cruciale per raccogliere, gestire, investire denaro.
Naturalmente in questi cambiamenti vi sono pericoli nuovi connessi
all’uso distorto che si può fare sulle nuove tecnologie, ad esempio in
materia di trasferimenti, gestione e investimenti di danaro di provenienza
illecita.
Diverse sono le opzioni strategiche che le banche possono perseguire
quando la concorrenza diventa “virtuale”. La prima tipologia è costituita
dalla strategia di costo aggressiva, praticata soprattutto dai nuovi
entranti nel settore. Si tratta di una scelta non ancora perseguita con
convinzione nel contesto italiano, a differenza di altri Paesi. Questo tipo
di approccio è visto con diffidenza dagli operatori più solidi in virtù della
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sua irreversibilità, riguardo il ridimensionamento degli organici che
imporrebbe, e dell’incertezza della sua sostenibilità nel tempo. La
clientela, infatti, tende a non essere fedele ad una banca che fa del prezzo
la sua leva competitiva principale (appena è disponibile un concorrente
che pratica prezzi più bassi si affiderà a quest’ultimo). Anche i
concorrenti non dotati di una struttura preesistente valutano
prudentemente una strategia di questo tipo, in quanto, una volta dato il
via ad una guerra dei prezzi, si corre sempre il rischio di essere superati
da concorrenti più aggressivi.
Un approccio strategico diverso è rappresentato dalla differenziazione
del servizio attraverso canali virtuali. Si cerca in quanto modo di
generare un differenziale di qualità del servizio nel servizio offerto che
sia percepibile dal cliente e che sia sostenibile nel tempo, dove, secondo
la strategia basata sui costi rispetto a quelli dei concorrenti. Per
perseguire una strategia di differenziazione, non è sufficiente utilizzare
un canale caratterizzato da una nuova tecnologia, ma occorre sfruttarne
le potenzialità in modo innovativo e distintivo rispetto alla concorrenza:
aspetti quali la comodità di accesso qualunque sia l’orario, la possibilità
di essere fisicamente lontani dal luogo di fruizione del servizio,
distinguono un canale dall’altro.
A parità di canali utilizzati, per differenziare una banca dall’altra,
occorre una più ampia gamma di servizi offerti attraverso i nuovi canali,
la capacità di veicolare informazioni a maggior valore aggiunto, o una
maggiore rapidità della banca nell’avvalersi delle nuove tecnologie. Le
difficoltà che possono caratterizzare questo approccio risiedono nel fatto
che una differenziazione basata su canali innovativi è esposta
all’imitazione dei concorrenti. Per quanto non agevole, è sufficiente il
successo nell’imitazione di alcuni di loro per vedere drasticamente
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ridotto il vantaggio competitivo acquisito, richiedendo una continua
ricerca d’innovazione.
Un approccio basato sulla leadership di costo punta su clienti
maggiormente sensibili al prezzo, di livello più basso, con esigenze
meno complesse ed articolate e quindi più orientati a servizi
standardizzati ed agevolmente valutabili in termini di prezzo. Una
strategia di differenziazione è rivolta a clienti più evoluti, in grado di
percepire differenze di qualità nel servizio e maggiormente disposti a
pagare un prezzo elevato. Spesso essere i primi ad offrire nuove
tecnologie distributive ha un effetto positivo su quei soggetti per i quali
l’innovatività costituisce un elemento rilevante di scelta.
STRATEGIA CARATTERISTICHE
Autonoma
indipendenza
+ redditività
leadership futura
il futuro è oggi
Radicale cambio di
abitudini attrazioni di
clienti redditizi,
eccellenti servizi.
Tecnologia
Branchless
Cross selling
Razionalizzazione
aggressiva della rete
di sportelli
Riduzione dei costi
Nuovi clienti
Strade per il futuro
Riduzione della rete e
dei costi
Processo di sostituzione
graduale copertura
senza sportelli,
automatizzazione
nuovi clienti
Difesa contro la
concorrenza
Linee di servizi in
banche tradizionali
+ costi
bassa competitività
il futura è più lontano
Rimanenza del cliente
Costi dei servizi
compensati
dall’incremento di
commissioni
Trasferimenti dei costi
di processi
Creazione di
sopracapacità nella rete.
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Nell’analizzare i costi della clientela della banca virtuale, si delineano tre
diverse politiche di prezzo dei servizi offerti via Internet rispetto a quelli
tradizionalmente distribuiti tramite le filiali:
- l’applicazione alle operazioni svolte via internet delle stesse
commissioni per le operazioni svolte tramite le filiali, senza
l’imposizione di un canone per l’accesso al servizio;
- l’applicazione di un canone periodico per l’accesso ai servizi bancari
tramite l’Internet banking, accompagnato da una riduzione delle
commissioni sulle singole operazioni;
- l’applicazione di sconti sulle commissioni per le operazioni effettuate
tramite Internet, rispetto alle analoghe operazioni in filiale, senza
l’applicazione di canoni di accesso al servizio.
Nel primo caso, la banca non fornisce nessun incentivo ai propri clienti
perché accedano ai servizi via Internet piuttosto che tramite filiale,
mentre nel terzo caso tale incentivo è massimo. E’ da notare come le
banche che offrono un incentivo in termini di riduzioni delle
commissioni siano maggiormente allineate alla tendenza internazionale
verso una consistenza riduzione dei prezzi dei servizi distribuiti via
Internet.
Per il cliente medio l’uso dei servizi di Internet banking, anche nel caso
in cui sia applicato un canone di accesso al servizio, sia economicamente
più conveniente rispetto all’uso delle filiali. L’unica eccezione è,
naturalmente, rappresentata dall’applicazione di politiche di prezzo per
le quali le commissioni su Internet sono uguali a quelle di filiale.
Il risparmio per il cliente medio è generato in gran parte dalle operazioni
di compravendita titoli, mentre i risparmi connessi agli altri servizi, dati i
livelli medi di utilizzo dei servizi, sono quasi trascurabili. Naturalmente
tale risparmio varia con il livello di utilizzo (numero di operazioni per i
servizi con commissioni sul numero di operazioni e in termini di
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