9
La Comunicazione come servizio al cittadino è infatti finalizzata al miglioramento
della qualità dei servizi e per agevolare ciò sono stati istituiti gli Uffici Relazioni
con il Pubblico.
Oltre a una evoluzione verso l’esterno della comunicazione pubblica si ha uno
sviluppo della Comunicazione interna alla Pubblica Amministrazione che ha
aumentato la qualità dell’organizzazione tale da consentire ai back offices il
superamento di quelle caratteristiche di auto-isolamento e incomunicabilità con le
altre amministrazioni.
Il binomio informatica-comunicazione porta alla sostituzione della vecchia
piramide amministrativa con il sistema reticolare.
Nel secondo capitolo si approfondirà il concetto di E-government.
L’E-government, l’amministrazione elettronica, è una grande sfida che impegna la
pubblica amministrazione in Italia, in Europa e nel mondo.
Obbiettivo dell’E-government, che si basa sull’impiego delle nuove tecnologie
ICT
1
, è di rendere la pubblica amministrazione più efficiente e snella nelle
procedure, più attenta alla qualità e alla velocità dei servizi, più trasparente nel
dialogo con i cittadini e le imprese.
Un modello assolutamente nuovo di Pubblica Amministrazione che assorbe la
rivoluzione digitale per diventare motore di democrazia, innovazione e
competitività.
L’Europa si è mossa in tale ottica varando due piani: e-Europe 2002 e e-Europe
2005. Il primo allo scopo di dare un forte incentivo alla diffusione ed
all’utilizzazione delle tecnologie Internet, di portare a maggiori investimenti nelle
risorse umane e nelle competenze e di avere collegamenti Internet meno costosi; il
secondo mira a completare quanto già avviato in tema di E-government ed a
estendere a tutti i cittadini ed a tutte le imprese i benefici della rete Internet,
imperativo sociale e condizione per la crescita economica
2
.
Nel Piano di Azione
3
dell’Italia l’espressione E-government è definita come
“l’impiego delle nuove tecnologie ICT nel processo di ammodernamento del
1
ICT: Information and Communication Tecnology.
2
Cfr. Sito della Commissione Europea: http://europa.eu.int/index_it.htm del 28 ottobre 2004.
3
Cfr. Piano di Azione di e_government, 22 giugno 2000, pag. 4, sul sito www.innovazione.gov.it,
10
sistema delle amministrazioni pubbliche del paese per la realizzazione di tre
interventi:
• Le azioni di informatizzazione dirette a migliorare l’efficienza operativa
interna delle singole amministrazioni.
• Le azioni dirette a informatizzare la erogazione dei servizi ai cittadini e alle
imprese che spesso implicano una integrazione tra i servizi di diverse
amministrazioni.
• Le azioni dirette a consentire l’accesso telematico degli utilizzatori finali ai
servizi della pubblica amministrazione e alle sue informazioni.”
La seconda fase del piano di E-government per le Regioni e gli Enti locali prevede
cinque linee di intervento:
l. sviluppo dei servizi infrastrutturali locali (nella prospettiva del Sistema Pubblico
di Connettività),
2. diffusione territoriale dei servizi per cittadini ed imprese,
3. inclusione dei comuni piccoli nell'attuazione dell' e-government,
4. sviluppo della cittadinanza digitale (e-democracy),
5. promozione dell'utilizzo dei nuovi servizi presso cittadini e imprese.
Nel terzo capitolo verrà analizzato l’E-government nelle Regioni e in particolar
modo nella Regione Lazio. È qui che con più evidenza si realizzano i processi di
innovazione ma anche dove si percepiscono meglio gli ostacoli allo sviluppo e
all'attuazione dei programmi di E-government regionali, primo fra tutti il livello di
informatizzazione dei cittadini.
Il 1° Avviso di E-government ha raccolto e orientato il buon livello della
progettualità espressa dal territorio secondo le priorità settoriali e tematiche co-
finanziando, e per questo soggetti al monitoraggio, 134 progetti e coinvolgendo
gli Enti locali territoriali a vario livello.
Migliorare il momento del contatto tra Pubblica Amministrazione e cittadino,
rafforzare la capacità di ascolto per offrire servizi differenziati secondo le
esigenze e migliorare il livello di affidabilità delle amministrazioni negli impegni
che assumono nei confronti dell’utenza, assumere decisioni prendendo in
considerazione i bisogni espressi dalla società; queste sono solo alcune delle leve
su cui hanno fatto forza per innalzare il livello dei servizi.
11
Nel quarto capitolo si procederà all’analisi di una delle esperienze di applicazione
dell’E-government nella Regione Lazio, evidenziando gli effetti prodotti dalla
concreta attuazione dei concetti espressi nei capitoli precedenti su un caso ben
definito.
Il Progetto e-Mountain Lazio, data l’ampia estensione territoriale che questo
progetto racchiude e il cospicuo finanziamento, è uno dei più interessanti della
regione Lazio.
Sarà analizzato innanzitutto il territorio di riferimento, la montagna, poi si
analizzerà la montagna Laziale in cui le Comunità Montane hanno assunto
l’impegno di agire attraverso una programmazione che si sviluppa lungo linee
tematiche considerando il territorio come unica entità caratterizzata da risorse,
problematiche e potenzialità.
Il progetto e-Mountain Lazio rappresenta un momento significativo di
prosecuzione del processo di riorganizzazione ed informatizzazione della Pubblica
Amministrazione in montagna.
L’idea guida di e-Mountain, “Avvicinare i servizi della PA ai cittadini ed alle
imprese; far avvicinare i cittadini e le imprese ai servizi della PA.”, scaturisce
direttamente dalla volontà di approntare attraverso questo progetto un modello di
risposta a due specifici tra i tanti problemi della Montagna.
Uno è quello di abbattere gli elevati costi logistici imposti dall'asperità del
territorio montano che limitano fortemente qualità, presenza e fruibilità di
numerosi servizi pubblici e privati riutilizzando e integrando il Sistema
Informatizzato per la Montagna (S.I.M.) nel contesto di uno Sportello Unico per
la Montagna (SUM), che attraverso l’estensione ai Comuni dell’accesso al S.I.M
avvicini ulteriormente a cittadini ed imprese un’offerta di servizi ampliata anche
con nuove funzionalità di competenza diretta degli Enti Locali attraverso un’opera
di “urbanizzazione digitale”.
L’altro elemento ispiratore del progetto e-Mountain è la coscienza della necessità
di fornire modalità omogenee di accesso degli Enti Locali ai dati disponibili
presso i diversi soggetti pubblici per migliorare il livello di servizio al cittadino ed
alle imprese, aumentando la qualità delle informazioni e diminuendo il tempo
necessario per ottenerle.
12
Le Conclusioni ci daranno la visione che finito il processo di sviluppo di E-
government che porterà un aumento della competitività del sistema economico e
sociale, un incremento della produttività nelle attività tipiche poste in essere dai
tre soggetti interagenti (Pubblica Amministrazione, imprese, cittadini), di
efficienza (riduzione dei tempi e costi) ed efficacia (migliori risultati, maggiore
pertinenza), inizierà un nuovo processo che sarà l’e-Democracy (Democrazia
elettronica). Al centro di tale formula è il cittadino, che da fruitore e utilizzatore in
veste collettiva di pubblici servizi diviene potenzialmente partecipe in prima
persona della gestione della "cosa pubblica".
L’incognita che sarà posta è che proprio mentre le tecnologie dell'informazione
rendono possibile l'accesso a quanto finora inaccessibile, offrendo nuove soluzioni
a problemi un tempo insuperabili, possono contemporaneamente generare nuovi
problemi (Digital Divide) ai soggetti tradizionalmente vulnerabili (disabili,
anziani, ceti sociali a basso reddito, individui con un basso livello di istruzione e
professionalità, disoccupati), che sono di fatto già svantaggiati anche nella
cosiddetta società industriale.
È indispensabile, perciò, preparare la popolazione ad utilizzare le nuove
tecnologie e a comprendere le novità che queste possono apportare anche
cercando nuovi strumenti che riescono a penetrare in ogni fascia sociale (servizi di
T-government su Televisione Digitale Terrestre).
13
1. I RAPPORTI TRA PUBBLICA AMMINISTRAZIONE E
AMBIENTE SOCIALE: EVOLUZIONE IN ATTO.
Solo il cambiamento è eterno,
perpetuo, immortale.
Arthur Schopenhauer.
CONSIDERAZIONI INTRODUTTIVE.
Questo primo capitolo ha come obiettivo quello di fare un quadro sul-
l’“ammodernamento” che sta attraversando la pubblica amministrazione
analizzando ,in modo critico, teorie, processi e attuazioni di questo cambiamento.
Un cambiamento che sta ridisegnando il ruolo pubblico, sia nel rapporto tra
amministrazioni centrali e periferiche, sia nell’economia, a cui si sono affiancate
le necessità di risanamento economiche finanziarie delle “casse” dello Stato, di
riduzione del debito pubblico, ma soprattutto di miglioramento della qualità del
servizio pubblico, e in particolare, anche attraverso il ricorso a nuovi strumenti
tecnologici, del funzionamento della pubblica amministrazione.
Il soddisfacimento delle suddette necessità determina l’avviamento di alcuni
percorsi di riforma che nella letteratura nazionale ed internazionale sono stati
oggetto di studio all’interno dei filoni di ricerca sui temi del Reinventing
Government e del New Public Management: entrambi hanno espresso il bisogno
di realizzare un nuovo modo di governare fondato su una nuova legittimazione.
Negli studi sul tema del New Public Management l’attenzione verrà posta sul
processo di “aziendalizzazione” delle amministrazioni pubbliche, coinvolgendo le
dimensioni organizzative, gestionali, informative/che e manageriali delle
medesime.
Da questi studi emerge che le amministrazioni pubbliche si sono aperte alle
logiche, ai criteri e agli strumenti manageriali, attuando processi di cambiamento
che hanno visto tra i protagonisti lo stesso legislatore, con la cui azione si è
cercato di legittimare il ricorso ai “nuovi” strumenti e di allentare i vincoli
14
burocratici benché si sia sovente caduti nell’autoreferenzialità sia normativa che
tecnologica.
Ciò che si vuole è il soddisfacimento dei bisogni dei cittadini che ha portato a una
rivoluzione culturale perché il cittadino diviene il centro dell’attività
amministrativa.
Per riuscire a soddisfare i bisogni dei cittadini e per dare qualità al servizio svolto
le amministrazioni pubbiche hanno iniziato a usare, anche grazie a norme ben
studiate, strumenti come la “carta dei servizi” o anche strategie per modellare i
servizi sui bisogni dei cittadini come la “Customer Satisfaction”.
Tutto ciò è stato possibile anche grazie all’evoluzione che ha avuto la
comunicazione pubblica, che è passata dalla semplice informazione alla più
impegnativa comunicazione. Una evoluzione che ha permesso un riavvicinamento
al cittadino, che diventa il centro e non il fine di ogni procedimento
amministrativo.
La comunicazione come servizio al cittadino è infatti finalizzata al miglioramento
della qualità dei servizi e per agevolare ciò sono stati istituiti gli Uffici Relazioni
con il Pubblico.
Oltre a una evoluzione verso l’esterno della comunicazione pubblica si è avuto
uno sviluppo della Comunicazione interna alla Pubblica Amministrazione che ha
aumentato la qualità dell’organizzazione tale da consentire ai back offices il
superamento di quelle caratteristiche di auto-isolamento e incomunicabilità con le
altre amministrazioni.
Il binomio informatica-comunicazione porta alla sostituzione della vecchia
piramide amministrativa con il sistema reticolare.
Questo sistema, grazie alla tecnologia informatica e telematica, fa si che le
informazioni circolino da un estremo all’altro della rete mettendo tutti gli utenti
sullo stesso piano.
Questo quadro delinierà la situazione della Pubblica Amministrazione in Italia
prima di analizzare in modo fattivo l’E-government.
15
1.1 Il cambiamento della Pubblica Amministrazione.
Il processo di E-government sta contribuendo a ridisegnare le amministrazioni
pubbliche, a modificare il rapporto tra le singole amministrazione e i cittadini e a
cambiare le procedure di produzione e di distribuzione dei servizi.
Si assiste alla realizzazione di una Amministrazione Pubblica più orizzontale ed
orientata verso il cittadino: quest’ultimo da soggetto esterno al sistema delle
amministrazioni pubbliche sta progressivamente divenendo soggetto ad esso
interno, o comunque non esterno, sia per quanto concerne i bisogni espressi, sia
per ciò che concerne la ricerca di legittimazione e di consenso politico da parte
delle diverse amministrazioni.
Le amministrazioni pubbliche devono essere in grado di percepire in anticipo i
bisogni della collettività per poter fondare la propria legittimazione nel loro ruolo
funzionale e nel grado di managerialità raggiunti nelle azioni e negli interventi
pubblici.
Il consenso su cui le amministrazioni pubbliche fondano la loro legittimazione
non è più legato al solo ruolo politico-istituzionale delle stesse, ma si basa sempre
più sulle capacità delle amministrazioni di produrre attività e servizi vicini alle
reali esigenze e bisogni della comunità: di quella comunità che attraverso
l’esercizio della delega nomina i propri rappresentanti politici legittimando
tramite l’operato degli stessi le azioni e gli interventi pubblici.
4
Le esperienze di riforma della pubblica amministrazione, per lungo tempo, si sono
sviluppate attraverso modalità che hanno privilegiato interventi di carattere
normativo, disegnati senza tenere conto della loro successiva e necessaria
traduzione operativa, all’interno di vincoli temporali e di investimento definiti;
interventi circoscritti su singole procedure amministrative o, comunque, su aree
funzionali “verticali”, proponendo un approccio che si può considerare
monodimensionale.
4
MELE R., 1994, La gestione delle aziende pubbliche. Principi e tecniche innovative, Rimini,
Maggioli;
BORGONOVI E. (a cura di), 1984, Introduzione all’economia delle amministrazioni pubbliche,
Milano, Giuffré;
DONNA G., 1981, Controllo di gestione e variabili organizzative, Padova, Clueb.
16
La riorganizzazione della PA, come anche la realizzazione delle infrastrutture
tecnologiche e logistiche di supporto, è stata conseguenza diretta di evoluzioni
normative e si è dovuta sviluppare, spesso, all’interno di vincoli, temporali e di
merito, definiti dalle normative stesse.
Attraverso tali modalità di intervento si sono ottenuti risultati che, seppure a volte
di elevata qualità nell’ambito di singoli servizi o di aree funzionali, finora, non
hanno potuto però contribuire allo sviluppo organico e coerente
dell’amministrazione.
1.2 “Aziendalizzazione” e New Public Management (NPM): le nuove
tecnologie come strumento.
Il processo di cambiamento della realtà pubblica e l’apertura della medesima
verso una nuova managerialità sono state descritte in letteratura con l’espressione
“aziendalizzazione”, volendo richiamare con questo termine il processo di
modernizzazione organizzativa, gestionale, culturale, informativa e informatica
seguito dalle amministrazioni pubbliche.
5
Il processo di “aziendalizzazione” trova nelle tecnologie ICT
6
un valido
strumento per favorire l’ingresso nella realtà pubblica dei principi, dei criteri,
delle logiche e degli strumenti che guidano il governo aziendale nella realtà
privata.
Questo favorisce la centralità del cittadino destinatario del servizio pubblico,
incrementa l’efficienza e l’efficacia dell’azione pubblica, ed agevola tutta la
comunità alla vita sociale e democratica del paese.
Il fenomeno del cambiamento nel settore pubblico è stato studiato e descritto a
partire dagli anni ’80, da una ricca letteratura che ha avuto ad oggetto il tema del
New Public Management
7
: in essa l’attenzione della dottrina non si è focalizzata
5
Cfr. ANSELMI L. , 2003, Percorsi aziendali per le pubbliche amministrazioni, Torino,
Giappichelli.
6
ICT = Information and Communications Technology.
7
L’etichetta New Public Management designa la modernizzazione dello Stato e delle sue istituzioni
basata sulle nozioni delle scienze economiche. Si tratta di un movimento di riforma di matrice
politica e teoricamente fondato, nato nei cosidetti paesi Westminister (Gran Bretagna, Nuova
Zelanda, Canada e Australia) e negli USA, Svezia e Paesi Bassi e comprende una radicale
ristrutturazione e rinnovamento del settore pubblico. Si veda: Promberger K., «Controlling als
17
solo sulla dimensione organizzativa delle amministrazioni, ma si è estesa anche
alle dimensioni gestionale, amministrativo-contabile e culturale.
Il filone dottrinale del New Public Management non si è limitato a sottolineare la
necessità di ri-concepire il modello istituzionale dei Paesi occidentali, ma ha
affrontato in termini più ampi le cause del cattivo funzionamento della pubblica
amministrazione e del gap esistente tra la domanda e l’offerta di servizi pubblici,
individuando nell’apertura verso una maggiore managerialità il percorso
da compiere per rendere lo Stato più vicino ai bisogni del cittadino e
dell’impresa.
8
La ricerca di una nuova managerialità, poco presente all’interno del settore
pubblico, dominato da una cultura di prevalente natura amministrativa e
legalistica, ha condotto l’attenzione degli studiosi sui principi, criteri, logiche e
strumenti che guidano il modello aziendale privato: ciò spiega perché con la NPM
la teoria dell’amministrazione pubblica si apre progressivamente alla scienza
economico aziendale.
In tale ottica il cambiamento coinvolge, oltre alla dimensione organizzativa e
culturale interna al settore pubblico, anche la dimensione gestionale ed
informativa/ca.
Da qui nasce l’interesse verso gli strumenti importati dalla tecnica aziendale
privata, anche con l’impiego di nuove tecnologie, necessarie per migliorare la
qualità del servizio pubblico, aumentare l’efficienza e l’efficacia dell’azione
pubblica ed ottimizzare l’impiego delle limitate risorse finanziarie.
Tuttavia, il sempre maggior peso delle tecnologie nei processi di riforma delle
amministrazioni non sempre si è tradotto in modalità più equilibrate di intervento,
dato che spesso la dimensione tecnologica ha finito con il sostituirsi, più che
accompagnarsi armonicamente, alle altre e molteplici dimensioni che
caratterizzano il funzionamento di un’amministrazione.
Molti programmi di e-government si sono manifestati attraverso una modalità
operativa basata solo sulla tecnologia lasciando in secondo piano, se non del tutto
zentrales Element der Binnenseuerung der Verwaltung», in Neisser H., Hammeschmid G. (a cura
di), Die innovative Verwaltung. Perspektiven des New Public Management in Österreich,
Schriftreihe des Zentrums für angewandte Polikforschung, vol.18, Signum Wien 1998.
8
Cfr. HOOD C. , 2000, Paradoxes of public-sector managerialism, old public management and
public service bargains, in International Public Management Journal, n. 3.
18
trascurando, il contributo di altri fattori, funzionali, organizzativi, umani, con il
risultato di riproporre un approccio alla trasformazione di una pubblica
amministrazione ancora una volta pericolosamente monodimensionale.
In questo senso, l’utilizzo strategico della sola risorsa tecnologica è risultato
particolarmente carente nell’ancoraggio alle problematiche istituzionali e
organizzative delle amministrazioni.
Le nuove tecnologie, da mezzo per il soddisfacimento degli obiettivi
amministrativi, c’è il rischio che possano diventare un fine, tralasciando la loro
natura strumentale e ignorando le variabili sociali.
1.2.1 Autoreferenzialità normativa e tecnologica.
Le difficoltà di operare trasformazioni all’interno della grande complessità
produttiva di un’amministrazione, attraverso un approccio “monodimensionale”,
sia esso rappresentato dalla singolarità della norma o dalla singolarità della
tecnologia, dovrebbe suggerire un approccio più organico alla evoluzione
dell’amministrazione, attraverso strumenti che sappiano interagire con
simultaneità sulle sue differenti dimensioni operative.
Mentre il più tradizionale approccio “normativista” alla riforma
dell’amministrazione finiva sostanzialmente per trascurarne la dimensione di
servizio, essendo la norma sostanzialmente autoreferenziale, il sempre più intenso
uso di tecnologie informatiche ha finito col riproporre meccanismi settoriali di
intervento, laddove la tecnologia, da risorsa strumentale è stata inopinatamente
promossa a modello organizzativo di riferimento per l’amministrazione stessa,
finendo ancora una volta per proporre soluzioni autoreferenziali e non ancorate né
alla dimensione istituzionale dell’amministrazione né al rapporto che la lega ai
bisogni della società.
19
1.3 Rapporto Cittadino/Pubblica Amministrazione: orientamento verso la
qualità.
Dopo aver descritto alcune teorie che portano ad un cambiamento della Pubblica
Amministrazione e aver analizzato alcune criticità riscontrate in interventi di
carattere normativo e nell’uso delle nuove tecnologie, è ora il momento di passare
ad analizzare un nuovo modo di operare che si sta diffondendo nella Pubblica
Amministrazione, orientata sempre più alla qualità del servizio pubblico.
I soggetti pubblici devono, infatti, operare con la massima prossimità possibile al
cittadino-utente in modo tale da interpretarne i relativi bisogni e da far coincidere
la qualità attesa con la qualità erogata.
Alla base del rapporto tra cittadino e pubblica amministrazione vi è la necessità di
rispondere in modo appropriato ai problemi e alle esigenze espressi dai primi.
In questo quadro non è l’amministrazione che produce servizi per soddisfare ed
eventualmente catturare l’attenzione di un potenziale cliente, ma è il cliente ad
essere l’elemento fondante dell’amministrazione stessa, cioè colui che conferisce
legittimità all’ente pubblico, prevede le sue finalità e stabilisce gli attributi del
servizio.
Ciò che giustifica, all’interno di un’istituzione pubblica, l’orientamento verso la
qualità è la necessita di ascoltare per meglio comprendere i bisogni espressi dal
cittadino, riconoscendo maggiore rilevanza al suo giudizio e migliorando le
capacità comunicative dell’ente.
L’esistenza e l’incremento di un sistema produttivo orientato alla qualità fornisce
ai clienti un’immagine di affidabilità e garantisce trasparenza, efficienza e
controllabilità. Al contempo viene a crearsi con il cliente l’auspicato collante con
l’impresa e i suoi prodotti, dovuto al fatto che l’organizzazione è capace di
conformarsi alle sue aspettative.
Tutto ciò sembrerebbe avere poco a che fare con la pubblica amministrazione,
poiché, a differenza delle aziende che operano nei mercati, gli uffici pubblici sono
organismi “istituzionalizzati”, perché voluti dall’ordinamento e fondati con legge.
Essi esistono a prescindere dalla possibilità di soddisfare il cliente perché,
indipendentemente dal fatto che siano in condizioni di fornire servizi di qualità, o
20
che, al contrario, non lo siano, o che trascurino di farlo, non subiscono i
condizionamenti della concorrenza.
Questo è il motivo per il quale nel settore pubblico, sino a poco tempo fa, erano
mancati approcci all’innovazione, ritenuti non necessari a causa del ruolo non
concorrenziale svolto dalla pubblica amministrazione.
Solo negli ultimi anni si è avvertita l’esigenza di importanti spinte verso
l’innovazione, dovute alla necessità di far fronte a esigenze di ordine diverso
derivanti dalla necessità di adeguarsi ai parametri di efficienza delle pubbliche
amministrazioni in campo europeo, di rispettare le condizioni previste da
Maastricht.
Se l’obiettivo primario della pubblica amministrazione è rappresentato dalla piena
soddisfazione di bisogni espressi dal cittadino, è evidente come venga ad
assumere sempre maggiore rilevanza l’identificazione e l’affermazione di un
processo di qualità della prestazione quale componente fondamentale che
qualifica il sistema di offerta di ciascuna azienda pubblica e che coinvolge il
complesso delle strutture e dei soggetti che, a vario titolo, sono chiamati a “fare
qualità” attraverso una motivata partecipazione e puntando ad acquisire il
consenso del pubblico.
In tal senso le amministrazioni pubbliche devono costantemente monitorare i
bisogni dei cittadini sotto tre diversi punti di vista:
- bisogni impliciti, ossia quel tipo di esigenze che il cittadino ritiene sia scontato
che il servizio soddisfi;
- bisogni espressi, cioè quei particolari aspetti od elementi che egli non ritiene
siano sicuramente compresi nel servizio, ma che desidera ottenere e che quindi
richiede in modo palese;
- bisogni latenti, ossia elementi del servizio che il cittadino non conosce ma che si
presume gradirebbe se gli fossero offerti.
In un tale contesto, l'orientamento al cittadino-cliente significa dunque non solo
soddisfare i bisogni impliciti e quelli espressi, ma anche
9
:
a) ricercare continuamente la qualità latente;
9
Cfr. GALGANO A., 1990, La qualità totale, Milano, Il sole 24 Ore.
21
b) portare l'orientamento al cliente all'interno dell'amministrazione, secondo i
principi della filosofia “customer driver
10
”;
c) plasmare il servizio secondo i desideri del cittadino-cliente.
È dunque necessario, da parte delle amministrazioni pubbliche, considerare
attentamente tutti gli aspetti che interagiscono nel più ampio processo di
realizzazione del servizio.
In un'ottica di orientamento al cliente da parte delle amministrazioni pubbliche, si
avverte quindi l'esigenza di operare un «riavvicinamento» tra gli enti ed i cittadini
che consenta una migliore definizione delle necessità di questi e perciò delle
caratteristiche del servizio offerto.
Una svolta significativa, rispetto alle forme giuridiche di garanzia ispirate ai
principi della trasparenza e della tutela del cittadino, si è avuta con la
pubblicazione il 27 gennaio 1994 della direttiva del Presidente del Consiglio dei
Ministri sui “Principi per l’erogazione dei servizi pubblici” nota come Carta dei
Servizi
11
, che ha previsto l’obbligo di stabilire modalità di definizione,
miglioramento, valutazione e controllo della qualità del servizio. .
La diffusione della cultura della qualità rende consapevoli gli amministratori e i
dirigenti della necessità di abbandonare l’ormai superata concezione
monopolistica nella gestione dei servizi erogati e forte codificazione delle
prestazioni fornite, che rendono superflua la partecipazione dell’utente al processo
di produzione/erogazione del servizio stesso e determinano un’ elevata
standardizzazione dell’offerta.
Alla “cultura dell’adempimento” va, oggi, contrapponendosi una nuova “cultura
della soddisfazione dei bisogni dei cittadini”. Non e più sufficiente assicurare la
corrispondenza dell’attività svolta con il dettato normativo ed i principi politico -
istituzionali, ma è necessario sviluppare un atteggiamento culturale orientato a
costruire un nuovo rapporto con il cittadino, restituendogli un ruolo di centralità
nell’attività amministrativa, riconquistare la fiducia dei cittadini verso le strutture
pubbliche attraverso un’informazione sempre chiara, completa e tempestiva e una
loro attiva partecipazione; predisporre un’organizzazione interna flessibile e
veloce, attraverso la previsione di procedimenti amministrativi più semplici;
10
Letteralmente significa “colui che guida il cliente”.
11
Cfr. CERULLI IRELLI V., 2002, Corso di diritto amministrativo, Torino, Giappichelli.
22
restituire credibilità nelle istituzioni pubbliche attraverso la qualità del servizio
intesa come piena rispondenza ai bisogni ed alle aspettative dell’utente.
L’abbandono delle logiche di prodotto e il passaggio ad uno stadio di
orientamento prevalente al cliente impone l’utilizzo di nuove tecniche e di
strumenti di analisi come la Customer Satisfaction.
Questa
12
può essere definita come una strategia finalizzata a porre davvero il
cittadino al centro delle scelte dell’amministrazione per modellare i servizi sui
suoi bisogni e sulle sue attese, affinché si rafforzi la fiducia e la percezione che le
prestazioni ricevute sono coerenti con i bisogni espressi e le risorse disponibili e
la cui attuazione richiede la costruzione di un sistema adeguato di
programmazione e controllo.
L’attività di programmazione individua le azioni più idonee in grado di incidere
sul contesto, per assicurare la piena soddisfazione dei cittadini. Il controllo è
inteso come l’insieme di quelle attività di monitoraggio e di regolazione di
processi organizzativi.
L’idea di controllo come valutazione e verifica fa sì che le stesse attività di
controllo si spostino sempre più a monte nella catena di costruzione ed erogazione
del servizio, fino ad arrivare alla fase progettuale, proprio perché si rileva che le
maggiori cause di insoddisfazione dei cittadini sono localizzate a monte, cioè fin
dal momento in cui si definiscono le specifiche caratteristiche del servizio.
La Customer Satisfaction esprime il livello di sovrapposizione tra qualità
percepita e qualità prevista e individua gli eventuali scostamenti (gap) che
esprimono i livelli di non qualità..
La capacità delle amministrazioni pubbliche di assicurare la piena soddisfazione
dei bisogni del cittadino è strettamente correlata alla capacità di individuare le
cause che ostacolano le prestazioni e di intervenire puntualmente per superarle.
La Customer Satisfaction
13
quindi può favorire, a certe condizioni, la strategia del
miglioramento continuo.
12
Cfr. AA. VV., 1997, Guida alla Costumer Satisfaction nei servizi pubblici, Roma, Cispel –
D’Anselmi editore.
Cfr. ROVINETTI A., 2002, Diritto di parola: strategie, professioni, tecnologie della
comunicazione pubblica, Milano, il sole 24 ore.
13
Cfr. TANESE A. NEGRO G. GRAMIGNA A., 2003, La customer satisfaction nelle
amministrazioni pubbliche, Catanzaro, Rubbettino editori.
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