Constituencies management e gestione strategica: la reputazione d'impresa nel settore farmaceutico

Si possono creare centri per le emergenze, manager a cui sono affidati compiti quali 
prevedere possibili disastri e studiare opportune strategie. Ma, come dimostra il caso 
Tylenol, non tutto è prevedibile, e senza una filosofia corporate di base appropriata è 
difficile fronteggiare casi entelechiani (bassa probabilità/elevato impatto).
Lo scopo di questa tesi è di dimostrare l'importanza di inserire nella definizione del-
la mission dell'impresa un orientamento positivo verso le constituencies, analizzando il 
processo della gestione strategica applicata al settore farmaceutico.
La riduzione dei costi è la più diretta e immediata conseguenza di una corretta ge-
stione delle constituencies. L'adesione a programmi di protezione ambientale produce 
ricadute positive sulla gestione operativa interna: l'obbligo formale a  rispettare limiti e 
vincoli nell'utilizzo di acqua, energia, materiali per la produzione e il packaging, spinge 
la ricerca e l'utilizzo di nuove tecnologie e processi produttivi verso la riduzione dei co-
sti. Questo alimenta oltremodo la reputazione d'impresa, aiutando a sostenere un'imma-
gine positiva nella mente del consumatore e inoltre incrementa le competenze distintive 
della stessa nei confronti dei competitor in termini di innovazione, qualità, efficienza.
La conclusione alla quale si giungerà sarà l'importanza di creare una forte base valo-
riale su cui costruire il consenso di ogni pubblico di riferimento per il proseguimento 
dell'attività economica dell'impresa e, in ultima istanza, per la creazione di valore per gli 
azionisti.
II
CAPITOLO PRIMO: Fasi della gestione strategica1
Sono molteplici le definizioni di strategia. Per darne una chiarificazione se ne posso-
no citare due. La prima è di Andrews2 e definisce la strategia come “il modello di deci-
sioni con cui un'impresa definisce obiettivi, politiche, business, organizzazione e van-
taggi”. La seconda è di Johnson e Scholls3: “la strategia è l'orientamento di lungo termi-
ne con cui l'organizzazione mira a costruire vantaggi competitivi combinando le risorse 
per soddisfare le esigenze del mercato e degli stakeholders”.
Nonostante siano molteplici, le definizioni di strategia hanno in comune alcuni elemen-
ti: la definizione di obiettivi a lungo termine, lo sviluppo di azioni miranti ad orientare 
la gestione dell'impresa verso determinati obiettivi, l'acquisizione e l'allocazione delle 
risorse necessarie per costruire e difendere vantaggi sui  concorrenti,  una concezione 
prescrittiva, meccanicistica, ampiamente contestata dai moderni.
Un esempio di come può essere articolato un modello di gestione strategica seguen-
do un approccio razionale:
● definizione della mission dell'impresa e dei principali obiettivi di lungo termine;
● analisi dell'ambiente esterno all'organizzazione allo scopo di individuare minac-
ce e opportunità;
● analisi dell'ambiente operativo interno al fine di individuare propri punti di forza 
e di debolezza;
● formulazione e selezione possibili strategie;
● implementazione delle strategie.
Nei paragrafi seguenti tale approccio verrà articolato e studiato più in profondità, tenen-
do presente che nella realtà le strategie realizzate dalle imprese si sviluppano nell'incer-
tezza e quindi la pianificazione strategica viene corretta in maniera continua da strategie 
emergenti.
1   Nozioni tratte dalle lezioni di Strategie di Impresa tenute da G. Pellicelli nel 2005 e dalle lezioni di 
Economia e  direzione delle Imprese tenute da  R. Schiesari nel 2005 presso la Facoltà di Economia 
dell'Università degli Studi di Torino
2 K. Andrews, The Concept of Corporate Strategy, Irwin, Homewood, 1980.
3 G. Johnson, K. Scholes, Exploring Corporate Strategy, Prentice Hall, London, 1999.
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1.1  Definire la mission
La mission è un'enunciazione molto ampia degli scopi che l'impresa persegue e ge-
neralmente individua grandi aree di attività nel campo economico e sociale.
Secondo Ackoff4 la mission deve: “contenere l'indicazione degli obiettivi attraverso i 
quali la mission stessa può essere raggiunta, differenziare l'impresa dai concorrenti, de-
finire il business in cui l'impresa intende operare, incorporare le attese non soltanto de-
gli azionisti, ma anche degli altri stakeholders, stimolare, rappresentare una sfida da rac-
cogliere”.
Johnson & Johnson è stata tra le prime imprese al mondo a formulare una mission e 
a renderla nota. 'Our Credo' è stato scritto nel 1943 da Robert Wood Johnson, figlio del-
l'omonimo fondatore. 
Nel  credo viene definita la responsabilità dell'impresa verso quattro consituencies: con-
sumatori e medici professionisti, impiegati, le comunità in cui operano e vivono gli im-
piegati, gli stockholders.
R.W. Johnson riteneva che il prendersi cura di queste priorità sarebbe stato non soltanto 
morale, ma anche profittevole.
Nel 1975 l'allora presidente Burke decise  di coinvolgere in un meeting ogni top mana-
ger di ogni azienda appartenente alla famiglia J&J nel mondo, al fine di discutere sulla 
filosofia e sul contenuto delle parole presenti nel Credo. Le frasi furono cambiate e 
adattate al moderno contesto, ma la sostanza rimase la stessa. Da allora J&J dedica al 
Credo un giorno nel corso di orientamento dei nuovi managers.
In definitiva la mission ha quattro elementi definitori: la definizione degli obiettivi 
di lungo termine che l'impresa intende raggiungere, la definizione del business o dei bu-
siness in cui intende competere, le politiche e i valori che la ispirano, le regole di con-
dotta nelle decisioni che implicano responsabilità sociali (definizione dei rapporti tra 
business ethics e risultati economici).
Nella formulazione degli obiettivi di lungo termine viene indicato con precisione 
cosa deve essere fatto ed entro quanto tempo. Normalmente riguardano i problemi più 
importanti della gestione, sono impegnativi e realistici e raramente sono definiti in ter-
4 R.L. Ackoff, Management in Small Doses, Wiley, New York, 1986.
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mini quantitativi.
Due grandi gruppi di obiettivi di lungo termine riguardano lo  Shareholder Value e il 
Corporate Stakeholders. I primi mirano alla soddisfazione dei desideri degli azionisti, 
attraverso l'aumento del valore dell'impresa: le strategie intraprese mirano a massimiz-
zare il return degli shareholders attraverso dividendi stabili - e possibilmente in crescita 
-  e il capital gain ottenuto dalla eventuale vendita delle azioni. In questo caso il succes-
so di una strategia è stabilito da misure finanziarie, quali ad esempio cash flow e ROI. Il 
secondo gruppo intende invece soddisfare un più ampio numero di attori,  ossia tutti 
quelli  che hanno un interesse di  qualsiasi  tipo nei confronti  dell'impresa.  Il  risultato 
massimo in questo caso è raggiunto quando l'impresa  nel suo operare  valuta costante-
mente le attese di tutte le parti che hanno interesse nella sua gestione.
Entrambi i metodi di definizione degli obiettivi di lungo termine si prestano a critiche: 
da un lato concentrare le risorse sulla soddisfazione delle attese degli azionisti può spin-
gere a decidere avendo un orizzonte di breve termine, è un modo di pensare centrato 
esclusivamente sulla finanza, ignora la necessità di investire nell'interesse di tutti gli sta-
keholders, comporta costi di gestione della corporate governance; dall'altro lato c'è una 
oggettiva difficoltà nell'individuare gli stakeholders, nel definire le loro attese e i loro 
interessi, nello stimare il loro potere contrattuale, nell'assegnare loro priorità nello svi-
luppo della mission e infine di negoziare con tutti loro.
Un ulteriore metodo di fissazione degli obiettivi è quello che Hamel e Prahalad5 defini-
scono  Strategic Intent:  i due autori suggeriscono al management di definire obiettivi 
ambiziosi in modo da tenere sotto costante pressione l'impresa. Un esempio può essere: 
'diventare numeri uno del mercato'. In questo modo verrebbe catturata l'essenza del vin-
cere, si consoliderebbero e si proietterebbero in avanti le azioni di breve termine aumen-
tando la capacità di sfruttare le opportunità emergenti, si stimolerebbe l'impegno perso-
nale.
Nella decisione riguardante la scelta del business è utile distinguere il caso in cui 
l'impresa decida di operare su un unico business, da quello in cui si opti per la presenza 
in più business.
Se l'impresa decide di essere presente in un solo business è necessario che si rivolga al-
5 G. Hamel, C.K. Prahalad, «Strategic Intent», Harvard Business Review, maggio-giugno 1989 in 
Giorgio Pellicelli, Strategie d'impresa, Egea, Milano, 2005, p.50.
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cune domande (modello di Abell): a quale gruppo di clienti rivolgersi? Quali esigenze 
soddisfare? Come soddisfare le attese dei clienti individuati? In quale parte della catena 
del valore del cliente occorre posizionarsi?
Se si opta per più business allora occorre, oltre all'applicazione del modello di Abell per 
ogni singolo business, verificare anche quali tra quelli individuati aggiungono o sottrag-
gono valore e prendere decisioni circa la struttura d'impresa più adeguata ad una loro 
corretta gestione.
Le decisioni riguardanti le politiche e i valori da perseguire nella gestione dell'im-
presa assumono oggi più che mai un ruolo chiave nella determinazione del successo di 
un'impresa. Le aree di interesse sono l'etica, la difesa ambientale, la protezione del con-
sumatore, la responsabilità sociale. Ciascuna di esse viene identificata in maniera diver-
sa a seconda della prospettiva in cui ci si pone. Ogni  gruppo omogeneo di portatori 
d'interesse avrà una propria definizione di ciascuna di queste aree e pertanto è necessa-
rio isolare e decodificare le aspirazioni e stabilire una scala delle priorità.
Infine  alcune  considerazioni  riguardanti  la  definizione  dei  rapporti  tra  business 
ethics e risultati economici.
Nelson e Trevino6 riportano che “nel business è etico il comportamento che rispetta le 
norme, i principi e gli standard fissati dalla società circa il modo di condurre un'attività 
economica”.
Jones e Pollit7 affermano che “l'etica nel business riguarda le regole di condotta in base 
alle quali vengono prese le decisioni all'interno delle organizzazioni”. 
L'impostazione tradizionale secondo la quale la sfera dell'etica è esterna a quella dell'e-
conomia e interagisce con essa solo per il tramite degli individui che prendono le deci-
sioni è profondamente cambiata con l'avvento e la sistematizzazione degli studi di Busi-
ness Ethics.
“Secondo tale disciplina, l'etica può giocare positivamente a favore dell'impresa e, in 
quanto i comportamenti eticamente corretti possono essere premiati, l'etica può essere 
vista come una risorsa dell'impresa.
Dal punto di vista operativo, l'accento è posto sui codici etici, sulla previsione di re-
6 L.K. Trevino, K.A. Nelson, Managing Business Ethics, Wiley & Son Inc., NY, 2004.
7 Jones , Pollit, The role of business ethics in economic performance, Macmillan, 1988.
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