2
stakeholder), si Ł reso necessario innanzitutto procedere a una scomposizione del
problema in componenti piø semplici. Ci si Ł perci chiesti cosa volesse dire gestire a
livello comunicativo un cambiamento di brand nei confronti del pubblico dei clienti.
Si Ł arrivati alla conclusione che coordinare un passaggio di brand significa:
1- comunicare l evento in sØ ai pubblici d interesse (per rinegoziarne la fiducia);
2- realizzare tale passaggio attraverso la comunicazione, ovvero fare in modo
che l universo di senso del brand Omnitel diventi quello di Vodafone (e di
conseguenza ricontrattare la credenza del pubblico, l adesione ai valori della
marca).
La scelta di una tale scomposizione del problema risale, come si vedr , alla
definizione proposta da Roberto Grandi (1994) delle due funzioni della corporate
image. Ma la validit di tale scomposizione Ł confermata anche da Bill Quirke, in un
testo sulla gestione del cambiamento corporativo:
Smoothing the path of change involves realizing that there are two aspects [ ]. One has to
do with the proposal for change [ ]. The other has to do with the relationship with those
proposing the change, their credibility, competence and trustworthiness. Tackling the first is
a matter of what you should communicate; tackling the second involves how you do it
(Quircke, 1996, p. 95).
Si proceder dunque dapprima alla descrizione delle cause storiche del case study di
questo elaborato, ovvero alla illustrazione della storia di Omnitel, del suo successo di
mercato e delle ragioni del suo ingresso nel gruppo Vodafone Plc.
Verranno in seguito presentate le ragioni della scomposizione sostanzialmente duale
del problema, tracciando un parallelismo tra l approccio aziendalistico e l approccio
semiotico alla marca.
Coerentemente a tale suddivisione essenzialmente duale del lavoro, le prospettive
d analisi che verranno adottate in tale elaborato sono due: la sociosemiotica di
Landowski per lo studio degli strumenti di ricontrattazione della fiducia dei clienti e
la semiotica generativa per lo studio dell evoluzione dell universo di senso di
Omnitel in quello di Vodafone.
3
Un ultima parte dell elaborato Ł infine dedicata all analisi della visual identity dei
due attori in gioco Omnitel e Vodafone- e del loro grado di sostituibilit a livello di
valori comunicati visivamente dal logo, espressione grafica della corporate identity.
In tale sede inoltre verranno anche tracciate le linee di un confronto con le
concorrenti, per verificare, sul piano puramente visivo, i posizionamenti comunicati
dalle rispettive visual identity.
5
Capitolo 1. Il quadro storico
C Ł molta logica dietro questa follia.
William Shakespeare, Amleto
1.1 Omnitel: dalla lotta al monopolio all affermazione di mercato
All inizio del 1995, quando decisi di accettare l offerta che mi venne fatta da Francesco
Caio di entrare in Omnitel come Direttore generale, ero sicuro che avremmo potuto costruire
un azienda di grande successo, anche se allora pochi condividevano questo giudizio.
L idea imprenditoriale nata da Carlo De Benedetti mi sembrava molto convincente e, al
contrario dei piø, ero sicuro della sua realizzabilit . Certamente, si trattava di costruire dal
nulla un impresa che avrebbe dovuto competere con un gigante di proporzioni mondiali
come la TIM, che gi disponeva di tutto: milioni di clienti, rete di telecomunicazioni, rete
commerciale, ecc. Di Omnitel si diceva: non saranno mai capaci, non hanno le competenze
tecniche, non conoscono il mercato, non potranno offrire nulla di meglio, non avranno mai
nemmeno le risorse finanziarie, non riusciranno a essere competitivi, perchØ in Italia chi
tocca i fili del monopolio delle telecomunicazioni muore . [ ] Omnitel aveva
un occasione unica: creare da zero una nuova cultura aziendale adatta a gestire il futuro,
senza condizionamenti del passato. [ ] Noi abbiamo creduto nel dovere e nella possibilit
di conquistare i nostri clienti giorno per giorno, offrendo loro il miglior servizio di cui siamo
capaci, facendo ogni sforzo per superare le loro aspettative, lasciando immediatamente libero
di cambiare operatore chi non fosse soddisfatto di noi.
Rispettare il cliente e fare di tutto per renderlo felice della sua scelta: questa Ł la strategia,
che oggi appare ovvia, che ha consentito all Italia di diventare in due anni il mercato leader
in Europa (Guerci, 1998, pp. 9-10).
Cos parlava nel 1998 Silvio Scaglia, allora amministratore delegato di Omnitel. Nel
1998, quando Omnitel era nata da poco, ma gi dava segni di ottima salute e forte
aggressivit di mercato. Raggiungere il successo ot tenuto per non Ł stato facile,
soprattutto perchØ, prima ancora che sul mercato e come soggetto economico,
Omnitel ha dovuto lottare in prima istanza come soggetto giuridico, ha dovuto cioŁ
combattere prima di tutto per affermare il proprio diritto di esistere contro il
monopolio del settore delle telecomunicazioni. Come sostiene Fedele Confalonieri,
Omnitel aveva un unico strumento, oltre alla bont del prodotto: la comunicazione.
E i risultati sono stati eccellenti: un azienda che quattro anni fa non esisteva oggi Ł
6
familiare a tutti1. Ma oltre a un mezzo per affermare il proprio marchio e i propri
prodotti, come succede a molte aziende, la comunicazione per [ ] Omnitel Ł stata
qualcosa di piø: una battaglia culturale per affermare i valori della concorrenza e la
libert di scelta (Manca, 1999, p. 7) 2.
L illustrazione dei passi di questa battaglia e della storia dell azienda protagonista di
una tale impresa costituiscono precisamente l argomento di questo paragrafo, in cui
si ripercorreranno a grandi linee le tappe della nascita e crescita di Omnitel, dalla
lotta al monopolio all affermazione di mercato. Il tutto per dare un retroscena storico
a quello che Ł il punto centrale del capitolo: il riassetto proprietario di Omnitel
dovuto all acquisizione (non amichevole) dell azion ista di maggioranza
Mannesmann da parte di Vodafone, acquisizione di cui verranno esposti i punti
salienti perchØ Ł appunto da questa che si Ł originato l evento oggetto di studio di
questa tesi (cfr § 1.3).
In Italia nel 1990 il regime di fornitura dei servizi di telecomunicazione mobile Ł
monopolistico. L allora SIP, fornitore unico anche dei servizi di telefonia su rete
fissa, offriva un servizio radiomobile analogico (TACS3). La questione della
liberalizzazione acquista rilevanza nel dibattito pubblico italiano in coincidenza con
la formazione autonoma di due consorzi privati, Unitel (composto da Fiat, Fininvest
e Racal) e Omnitel Sistemi Radiocellulari (composto da Olivetti, Bell Atlantic
International, Cellular Communications, Telia e Shearson Lemans) che nel dicembre
1990 presentano al ministro delle Poste e telecomunicazioni Oscar Mamm la
richiesta per la concessione di una licenza per l esercizio del nuovo servizio cellulare
digitale a standard GSM4. A Omnitel e Unitel si affiancano in seguito altri due
consorzi: Pronto Italia (composto da Pacific Telesis e Pronto Italia Holding) ed
ETRA (composto da SNAM, BellSouth e Millicom). A fronte di questa minaccia per
la propria posizione, il monopolista SIP si oppone all iniziativa, argomentando in
1
Confalonieri faceva questa affermazione nel 1999.
2
Cfr § 4.3.1.
3
TACS: Total Access Communication System. ¨ uno sta ndard di comunicazione mobile analogica,
nato nel Regno Unito e operante a 900 MHz. Naturale evoluzione ne Ł lo standard ETACS, che vuol
dire Extended Total Access Communication System e che indica un TACS che impiega un intervallo
di frequenza esteso.
4
GSM: Global System for Mobile Communications. Si tratta di uno standard definito dall ETSI
(European Telcommunications Standard Institute) per i sistemi cellulari digitali. Per questo si
differenzia dal TACS gi fornito da SIP. Lo standar d GSM Ł stato adottato dalla maggior parte dei
paesi europei, tanto da essere stato definito il primo vero fattore di unificazione dell Europa, ben
prima dell ingresso della moneta unica.
7
primo luogo di avere il diritto all esclusiva nella fornitura dei servizi radiomobili fino
al 2004, sulla base della concessione stipulata con il Governo nel 1984 (D.pr. 13
agosto 1984 n. 523); aggiungendo in secondo luogo la non necessariet della
concorrenza , visto che il servizio offerto da SIP Ł in linea con i servizi offerti nel
resto d Europa in termini sia di tariffe sia di qualit del servizio; e sostenendo in
terzo luogo che, sul piano strettamente tecnologico, vista la crescente convergenza
dei sistemi di rete fissa e di rete mobile, la gestione dei due sistemi da parte di un
unico operatore integrato Ł una garanzia di maggiore efficienza.
Ma in un gioco di tale portata entrano anche altri attori oltre ai consorzi privati e al
monopolista SIP (Telecom Italia dal 1994 in seguito al riassetto istituzionale del
settore):
- l Autorit garante della concorrenza e del mercato,
- la Commissione Europea;
- il ministro delle Poste e telecomunicazioni.
L Autorit gioca il ruolo di maggior rilievo, stabi lendo nel 1993, in seguito a
un indagine conoscitiva, che il settore delle telecomunicazioni mobili non Ł nelle
condizioni di poter essere definito un monopolio naturale5, SIP deve cioŁ cedere
all inevitabilit della liberalizzazione del settor e, che, afferma l Autorit , deve
avvenire al piø presto in quanto priorit temporali accordate a un impresa possono
tradursi in una posizione dominante nel settore. Si riferisce con questo a SIP, che nel
frattempo, nel 92, ha gi provveduto ad allestire una sua rete GSM e ad ottenere in
via temporanea la concessione delle frequenze necessarie ad avviare la
commercializzazione del servizio a un utenza amica . Probabilmente la solerzia di
SIP nell avvio del servizio GSM nel 92 era dovuta all obiettivo di acquisire una
posizione dominante su tale mercato rispetto ai successivi entranti, e al fatto che
5
Si ha un monopolio naturale quando una sola impresa Ł in grado di fornire all intero mercato un
bene o un servizio a costi piø bassi di quelli che affronterebbero due o piø imprese. Il motivo
principale che rende preferibile affidare un industria ad una sola impresa di grandi dimensioni
piuttosto che ad un gran numero di piccole imprese Ł quindi l efficienza. Infatti la concentrazione
dell intera industria in un unica grande impresa ha per effetto la riduzione dell inefficienza associata
alla presenza di un numero elevato di piccole imprese (si pensi all ingente aumento di incidenti
ferroviari quando nel Regno Unito la gestione della British Rail Ł stata affidata a molte piccole
imprese).
8
lentamente si arrende all inevitabilit della liber alizzazione, anche alla luce di quanto
sta avvenendo negli altri paesi europei (cfr tabella 1).
Tabella 1. La liberalizzazione in alcuni paesi europei al giugno 1998
Paese Numero di concessioni Anno di ingresso del secondo gestore
Danimarca 4 1991
Finlandia 3 1991
Francia 3 1991
Germania 4 1990
Gran Bretagna 4 1985
Grecia 3 1991
Italia 3 1995
Norvegia 3 1992
Portogallo 3 1991
Spagna 4 1994
Svezia 4 1981
Fonte: Guerci (1998)
Ma il lavoro dell Antitrust non si limita alla constatazione della natura non
monopolistica del settore e quindi dell invalidit delle pretese di SIP sul monopolio
del GSM in virtø della convenzione dell 84 (che non contemplava il GSM in quanto
non esisteva ancora). Allo stesso tempo infatti l Autorit , nel giugno 1993, apre
anche un istruttoria nei confronti della SIP per accertare l abuso di posizione
dominante commesso nel periodo di concessione temporanea delle frequenze GSM,
accerta tale abuso e non solo vieta alla SIP di commercializzare il servizio in
questione fino al momento in cui non sia assegnata almeno una seconda licenza ad
un altro operatore, ma richiede anche alla Commissione europea di procedere contro
l Italia per l infrazione delle norme sulla concorr enza6. La Commissione,
accogliendo la richiesta dell Autorit garante, apr e cos , nell ottobre 1993, una
procedura di infrazione contro l Italia a causa del monopolio nel mercato del
radiomobile. Tale procedura viene congelata dopo che il Governo italiano si impegna
6
In realt l obbligo di liberalizzazione del settor e della telefonia mobile Ł espressamente introdotto da
una normativa comunitaria soltanto nel 1996 con la Direttiva 96/2/CE. L azione dell Autorit garante
della concorrenza e del mercato quindi Ł basata, in questo momento storico, soltanto sulla normativa
generale per la tutela della concorrenza, applicabile al settore della telefonia mobile in quanto il
settore non presenta elementi che giustifichino il monopolio naturale.
9
ad assegnare una seconda licenza entro l aprile del 19947. Il 15 dicembre dello stesso
anno quindi viene annunciata la gara e vengono esplicitati i criteri di
prequalificazione. La richiesta di prequalificazione Ł presentata da quattro consorzi:
Omnitel Sistemi Radiocellulari, Unitel (in cui Ł confluito nel frattempo il consorzio
ETRA), Pronto Italia e Fulkro-Alitel. Soltanto i primi tre vengono ammessi alla gara
vera e propria, e la loro composizione azionaria Ł mostrata nella tabella 2.
Tabella 2. I consorzi in gara
Consorzio Partecipanti Quote di partecipazione (%)
Omnitel Olivetti 51,0
Bell Atlantic International 16,6
Cellular Communications International 14,7
Telia 9,7
Shearson Lemans 8,0
Unitel* Finintel (controllata al 51% da Fiat e al 49% da Fininvest) 54,0
Vodafone 20,0
SNAM (gruppo ENI) 5,5
AGIP Petroli (gruppo ENI) 4,0
Ital GAS (gruppo ENI) 4,0
BellSouth 10,0
Millicom 1,5
Premafin 1,0
Pronto Italia Air Touch International 34,0
Mannesmann 15,0
Numerose alter imprese italiane** 51,0
* Alla vigilia della scadenza della presentazione delle offerte per la prequalificazione e l ammissione
alla gara il consorzio ETRA (SNAM, BellSouth, Millicom) si scioglie e i suoi partecipanti entrano nel
consorzio Unitel.
** Tra cui: Banca di Roma (12%); Finerg (12%); Urmet (5%); Ersel (5%); Industrie zingo Santa
Margherita di Fossalta di Portogruaro (3,5%); Arca merchant (2,5%); SITE (2,5%); SPAL (2%);
Cometa (1,5%); Ponti radio (1,25%).
Fonte: Guerci (1998)
Se poco prima della scadenza per la presentazione della domanda di
prequalificazione (15 gennaio 1994) i due consorzi Unitel e ETRA si uniscono, alla
vigilia della scadenza per la presentazione delle offerte definitive (28 febbraio 1994)
Omnitel e Pronto Italia fanno una scelta analoga: si alleano e costituiscono un nuovo
consorzio noto come Omnitel Pronto Italia (OPI)- c ontrollato al 70% da Omnitel
7
In realt il Governo si era gi in precedenza impeg nato in modo informale per l apertura alla
concorrenza del mercato radiomobile, ma la vera accelerazione del processo Ł determinata
dall intervento del garante per la concorrenza, e della CEE su invito dello stesso.
10
Sistemi Radiocellulari e al 30% da Pronto Italia. La gara si riduce cos a una battaglia
tra due soli attori: Unitel e OPI. ¨ quest ultima c he si aggiudica la vittoria della
seconda licenza GSM, essendo stato giudicato il suo progetto superiore a quello
Unitel sotto tutti i punti di vista. Cos , dal 28 marzo 1994 l Italia ha ufficialmente due
gestori di telefonia mobile in standard GSM.
Dopo aver ripercorso i passi della battaglia per l abbattimento del monopolio delle
telecomunicazioni, si vedr ora piø nello specifico la storia di Omnitel in sØ, dalla
nascita alla vittoria della gara, al confronto con TIM sul mercato.
Omnitel nasce da un idea imprenditoriale di Carlo De Benedetti, il primo in Italia ad
intuire le potenzialit di crescita del mercato del le telecomunicazioni mobili e a
tradurre questa intuizione in Omnitel Sistemi Radiocellulari. Intuizione dovuta
soprattutto al fatto che sono gli anni della grande crisi dell Olivetti, di cui De
Benedetti Ł presidente dal 1978. In una crisi cos grave, l Olivetti (e piø precisamente
Elserino Piol, il manager-stratega che accompagna Olivetti negli ultimi vent anni)
gi dall 89 comincia a pensare a una possibile evol uzione con le telecomunicazioni.
Ma la verit Ł che la telefonia mobile sul momento non viene considerata la vera
ancora di salvezza, si Ł ancora puntati strategicamente a cercare qualche soluzione
nell ambito dell informatica, tramite alleanze che per non danno i risultati sperati 8.
Quindi Omnitel all inizio Ł solo una delle tante iniziative di venture capital9 che Piol
aveva avviato nel tentativo di salvare l azienda, solo in seguito si sarebbe capito che
poteva essere la svolta per la crisi finanziaria ed economica della casa madre.
8
Si parla di possibili contatti con Ibm per i personal computer e si fa un grosso contratto Digital nel
giugno 92.
9
Il venture capital Ł, letteralmente, un capitale di rischio . Un capitale cioŁ investito solitamente in
imprese di piccola dimensione e di fresca costituzione, attive in settori altamente innovativi (che
richiedono perci rilevanti mezzi finanziari per l aumento della tecnologia) e contraddistinte da un
elevato rapporto rischio/rendimento. I venture capitalist prendono parte attiva nell iniziativa, non si
limitano a finanziare l idea imprenditoriale, ma la stimano a priori molto accuratamente,
contribuiscono a potenziare e sviluppare il progetto sia nell impostazione strategica e sia
verificandone le singole possibilit di concretizza zioni, prendono parte attivamente alla gestione
d impresa, nominando manager di fiducia nel Consiglio di Amministrazione. Il fine Ł il
raggiungimento in un arco temporale medio-lungo (5-10 anni) di una remunerazione economica a
fronte dei rischi assunti, attraverso la cessione delle quote di partecipazione sottoscritte, ottenendo un
concreto guadagno di capitale con la vendita della sua partecipazione, una volta raggiunti gli obiettivi
prefissati. Lo smobilizzo della partecipazione costituisce la parte finale della successione del processo
d investimento e ne raffigura un momento decisivo poichŁ Ł proprio in quest istante che si
materializzano i frutti degli sforzi e del lavoro compiuto dall investitore istituzionale sull azienda . ¨
esattamente quanto accaduto a Omnitel, che dopo aver raggiunto il successo e la remunerazione
economica del capitale iniziale investito da Olivetti, Ł stata ceduta all altro azionista Mannesmann.
11
Omnitel nasce cos con un handicap di credibilit enorme. Se si guarda ai
documenti prima e dopo l assegnazione della licenza, si vedr che torna moltissimo il
concetto: salvataggio dell Olivetti. [ ] Non esisto no nØ Omnitel nØ Caio, c Ł invece
un gruppo di persone che per conto e per nome di De Benedetti cerca una soluzione
al problema Olivetti attraverso la via telefonica (Manca, 1999, p. 86). Soluzione che
di fatto arriva nel 94 con la vittoria nella gara di assegnazione della seconda licenza
di fornitura radiomobile in standard GSM.
Come gi anticipato, in vista dell assegnazione del le frequenze nel marzo 1994, nel
gennaio dello stesso anno, quindi due mesi prima della conclusione della gara,
Omnitel Sistemi Radiocellulari e il consorzio Pronto Italia decidono di unire le forze
contro l altro aspirante (Unitel) per arrivare piø forti al confronto, firmano cos un
accordo per presentare un unica offerta e danno vita a Omnitel Pronto Italia S.p.A., il
quale il 28 marzo 1994 si aggiudica la gara per l assegnazione della concessione
governativa. La composizione azionaria di OPI al momento della concessione della
licenza Ł schematizzata nella tabella 3.
Tabella 3. Omnitel Pronto Italia: quote di propriet indiretta al marzo 1995*
Societ Quote di partecipazione (%)
Olivetti 35,7
Bell Atlantic International 11,6
Cellular Communications International 10,3
Air touch International 10,2
Telia 6,8
Lehman Brothers 5,6
Mannesmann 4,5
Soci italiani di Pronto Italia 15,3
* Si parla di quote di propriet indiretta perchØ ogni azionista
va riportato all interno della propria compagine azionaria, ovvero rispettivamente Omnitel Sistemi
Radiocellulari o Pronto Italia, che possiedono rispettivamente il 70% e il 30% di OPI. Il che vuol
dire che se Olivetti possiede, all interno di Omnitel Sistemi Radiocellulari il 51%, fatti i calcoli, nel
complessivo consorzio OPI possiede il 35,7%.
Fonte: Guerci (1998)
Esplicitare la composizione azionaria iniziale di OPI Ł importante non solo per
vedere come poi evolver , ma soprattutto per render e evidenti i motivi del successo
del consorzio vincitore, che se non aveva alla nascita tutti i vantaggi di cui godeva
Tim, aveva per alle spalle una compagine azionaria piuttosto solida e soprattutto
12
capace di apportare non solo mezzi finanziari, ma i diversi know-how necessari alla
realizzazione di una compagnia di telefonia mobile: Olivetti apporta infatti la
capacit distributiva della propria rete commercial e e specifiche conoscenze del
mercato nazionale; gli alleati internazionali (Bell Atlantic International, Cellular
Communications, Telia, Mannesmann e Air Touch International) apportano invece le
competenze tecnologiche nell ambito dei sistemi radiomobili10; Shearson Leman
infine Ł una banca di investimenti internazionale ed apporta quindi le competenze
nell area finanziaria.
Lo start-up di Omnitel si deve in breve alle intuizioni e al lavoro essenzialmente di
tre persone: Carlo De Benedetti, che vede nel mercato delle telecomunicazioni
mobili enormi potenzialit di crescita e che incari ca Piol di realizzare una societ in
cui siano presenti, oltre a Olivetti, anche partner internazionali che apportino valide
esperienze e competenze tecniche nel settore; Elserino Piol che ne concretizza le
idee; e infine George Blumenthal, fondatore e presidente del socio azionista Cellular
Communications International il quale, gi esperto nel settore dei servizi radiomobili
americani, fornisce a Omnitel i due principi di base che avrebbero guidato nel tempo
il successo e lo sviluppo dell impresa:
1- nel business radiomobile il successo non Ł legato alla dimensione
dell impresa;
2- nel business radiomobile il vantaggio competitivo ha origine nel marketing
dei servizi e non nello sviluppo di soluzioni tecnologiche all avanguardia:
mentre la tecnologia pu essere acquistata sul merc ato, le competenze di
marketing costituiscono le vere core competencies di questo business.
Se quindi Omnitel nasce per l idea di De Benedetti e per il lavoro di Elserino Piol,
prospera per grazie ai consigli di Blumenthal. Que ll impronta caratterizzante lo
spirito di Omnitel che ne determina il successo viene in sostanza dal contributo degli
10
Bell Altantic Ł infatti una societ di telefonia fissa attiva con il ruolo di monopolista negli stati
americani dell East Coast; Telia Ł il monopolista svedese che aveva gi esperienza nel campo
radiomobile in quanto nell area scandinava la crescita della telefonia cellulare aveva attecchito prima
di contagiare il resto d Europa; Air Touch International Ł il maggiore operatore mobile statunitense;
Mannesmann Ł invece a quell epoca poco piø che all inizio della sua strategia di riorientamento dalla
meccanica alle telecomunicazioni; infine Cellular Communications International rappresentava una
realt imprenditoriale gi proiettata nel mondo in via di liberalizzazione della telefonia cellulare,
avendo sviluppato in pochi anni iniziative negli Stati Uniti, a Portorico e in India, insieme ad altre
iniziative, quali Omnitel stessa.
13
azionisti americani che gi avevano esperienza nel settore. ¨ da loro che Omnitel ha
imparato quella cultura del servizio che poi le ha consentito di combattere contro un
gigante delle dimensioni di Tim e di crescere nonostante l imponenza
dell avversario, come si vedr .
Fin dalla sua costituzione e dalla presentazione della propria offerta alla gara,
Omnitel chiarisce quindi la sua strategia, fondata su alcuni principi di base riassunti
nella formale definizione della missione aziendale, che recita:
Costruire una relazione soddisfacente e di lungo periodo con i clienti attraverso una continua
identificazione dei loro specifici bisogni di comunicazione mobile, e conseguentemente
progettare e produrre prodotti e soluzioni che soddisfino questi bisogni. Sviluppare e
mantenere un elevato livello di soddisfazione del cliente, offrendo un servizio che superi
sempre le aspettative del cliente e differenzi l azienda dalla concorrenza.
Le parole chiave della mission sono: relazione sod disfacente e di lungo periodo ,
continua identificazione dei bisogni , elevato li vello di soddisfazione del cliente ,
servizio che superi le aspettative . Tali principi sembrano riconducibili a quattro
elementi, che sono i tratti fondamentali della strategia competitiva di Omnitel:
1- eccellenza del servizio ( servizio che superi le aspettative ): nata dal n ulla,
l unica vera risorsa di cui pu disporre Omnitel so no le persone e su queste fa
leva per puntare sul servizio e differenziare la propria offerta da quella di
Tim. Nell anno 1995 in effetti il servizio offerto da TIM era scadente, in
quanto le attivazioni di nuovi contratti erano costituite da procedure lente e
complesse che richiedevano anche 24-48 ore prima dell attivazione della
linea; i punti vendita erano pochi e sempre affollati; la bolletta bimestrale era
analoga a quella di Telecom, un grande foglio di non agevole lettura; e infine
TIM accusava nell autunno 95 serie difficolt di a ccesso al suo call center,
che aveva il numero sempre occupato e attese molto lunghe. Per questo
Omnitel, non potendo puntare su eccellenze di prezzo e/o di copertura, si
propone di attaccare il lato debole di Tim, la qualit del servizio;
2- estrema attenzione alla soddisfazione del cliente ( elevato livello di
soddisfazione del cliente ): l accademica discussio ne tra la qualit del
servizio misurabile con parametri oggettivi e la qualit del servizio di tipo
14
soggettivo, misurabile solo dalla percezione dei clienti, viene risolta dal
management Omnitel con la netta preferenza per la seconda. Omnitel infatti
si rifiuta di credere alle certificazioni oggettive di qualit come quella ISO
900011, e dichiara di considerare come unico indicatore di qualit la
percezione dei suoi clienti, ovvero il continuo superamento delle loro attese.
Affida cos la rilevazione su base mensile del cosiddetto Customer
Satisfaction Index (CSI) ad una societ esterna spe cializzata, e a tale indice Ł
in parte ancorata la retribuzione dei dirigenti e dei quadri di Omnitel;
un esemplificazione del confronto di Omnitel e Tim sulla base di tale
indicatore Ł fornita nella figura 1.
Figura 1. Customer satisfaction Index OPI e TIM (Luglio 98- Marzo
99)
Fonte: documenti interni OPI
3- intento di fidelizzare il cliente ( relazione soddisfacente e di lungo periodo ):
la fidelizzazione della clientela Ł un obiettivo strategico centrale, per il cui
raggiungimento si presta particolare attenzione alla realizzazione dell offerta
e all uso di canali distributivi innovativi;
4- intento di offrire un servizio personalizzato ( continua identificazione dei
bisogni ): per la realizzazione di questo obiettivo strategico contenuto nella
11
ISO sta per Organizzazione Internazionale per le Standardizzazioni ed Ł un organismo
internazionale per la definizione degli standard, composto da rappresentanze di organi nazionali, che
produce standard industriali e commerciali a livello mondiale. ISO 9000 identifica una serie di norme
e linee guida sviluppate dall ISO, che propongono un modello di assicurazione della qualit pensato
per tenere sotto controllo i processi aziendali indirizzandoli alla soddisfazione del cliente.
15
mission, Omnitel si impegna in una continua opera di segmentazione
dell offerta, che Ł sia in funzione della fascia oraria sia in funzione delle
direttrici di traffico, come si vedr in seguito in sede di discussione degli
strumenti di attacco al concorrente TIM.
Tra i quattro principi della strategia competitiva Omnitel appena elencati e contenuti
in nuce nella mission aziendale, due in particolare costituiscono veri e propri
strumenti di differenziazione: la qualit del servi zio, punto 1, e l attenzione al
confezionamento dell offerta, punto 4 (entrambi funzionali al raggiungimento della
soddisfazione del cliente e della sua fidelizzazione, punti 2 e 3). Omnitel rifugge
quindi il supporto di politiche di prezzo aggressive. Come commenta l allora
amministratore delegato Scaglia: Ci siamo dati una regola: non competeremo mai
sul prezzo. Il nostro servizio, di maggiore qualit , dovr sempre farsi pagare qualcosa
in piø rispetto a quello del concorrente (Guerci, 1998, p. 83).
L attenzione alla qualit del servizio in Omnitel s i traduce nel rapido sviluppo in
particolare delle aree del Customer care, dell IT (information technology) e di quella
commerciale, a dimostrazione della sua caratterizzazione come azienda differenziata
sul servizio e molto orientata alla customer satisfaction.
Relativamente all offerta proposta al mercato, l im pegno di Omnitel viene rivolto
principalmente alla segmentazione del mercato e alla personalizzazione dell offerta,
nell intento di sottrarre quote di mercato all ex-m onopolista. In particolare, sul fronte
della segmentazione il principio di base prescelto Ł quello di suddividere il mercato
in funzione del particolare obiettivo perseguito: la segmentazione per obiettivo
implica la coesistenza di diversi criteri di segmentazione al fine di identificare nuove
aree di innovazione. Ci vuol dire che ogni nuovo p rodotto Ł diretto ad un target ben
identificato, che di volta in volta viene individuato con l ausilio della segmentazione
piø utile in quel singolo caso. Cos , quando ad esempio Ł stato lanciato il prodotto
Nuovo Personal 195 si era utilizzata la segmentaz ione oraria (lasciando al cliente
la possibilit di scegliere la fascia oraria in cui effettuare telefonate alla tariffa
scontata); nel caso del piano tariffario Italy si era fatto ricorso alla segmentazione
per direttrici di traffico (in questo caso la segmentazione si avvaleva della
destinazione delle telefonate, per cui venivano prezzate diversamente le chiamate
nazionali verso numeri di rete fissa, le chiamate nazionali verso altri cellulari
Omnitel, le chiamate nazionali verso numeri di altri gestori e cos via). Ancora, nel
16
caso Dippiø si era adoperata la segmentazione per utilizzo (ovvero prevedendo
un unica tariffa alla quale per si applicavano deg li sconti in funzione del volume di
traffico originato). In questo modo, non solo Omnitel sfruttava al massimo la
flessibilit della segmentazione, ma differenziava anche la propria offerta rispetto a
quella dei concorrenti.
Concentrando l attenzione sul confronto con TIM, si pu dire quindi che al momento
del lancio la principale arma che Omnitel utilizza contro l avversario Ł appunto una
nuova offerta tariffaria per un nuovo segmento di mercato, il che scatena una vera e
propria guerra dell offerta. Prima dell entrata di Omnitel infatti, Tim offriva solo due
tariffe, Euro family (per clienti con bassi consumi che telefonavano prevalentemente
in fascia oraria piø economica) e Euro professonal (per l utenza con alti consumi
concentrati nella fascia oraria di picco. Omnitel invece introduce, accanto a due
offerte del tutto simili a quelle di Tim (chiamate per Free Time e Business Time)
anche un altro pacchetto, Night & Day, destinato a chi usa il cellulare in tutto l arco
della giornata, ma con un traffico moderato. Questo Ł il primo step di una serie di
miglioramenti continui della segmentazione, miglioramenti che si traducono in una
vera e propria rincorsa con TIM, culminando in una sensibile riduzione dei prezzi,
come si vedr in seguito. La sagacia della prima se gmentazione Omnitel rispetto a
quella Tim Ł mostrata visivamente nelle figure 3 e 4:
Figura 3. La prima segmentazione di TIM
100 TIM
Percentuale
delle
chiamate in orario di
punta
0 minuti/mese 400
Euro
Family
EuroProfes
sional
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