L'outsourcing nei sistemi informativi aziendali: il caso Datitalia Processing S.p.a.

 5
A tal proposito, una particolare attenzione è dedicata alla motivazione 
dell’outsourcing come modalità organizzativa volta a consentire all’impresa di 
concentrarsi sulle sue competenze essenziali. Ciò pone all’impresa il problema di 
definire e di delimitare il proprio core business, costituito dalle attività specifiche 
che la caratterizzano e rispetto alle quali è in grado di conseguire un vantaggio 
competitivo durevole rispetto ai concorrenti. Le competenze essenziali in quanto 
distintive richiedono la focalizzazione di investimenti ed attività manageriali 
mentre quelle non essenziali, in molti casi, possono essere gestite meglio se                  
affidate ad imprese specializzate esterne. 
Il ricorso all’esternalizzazione continua a crescere perché continuano ad 
essere attive le forze che lo stimolano: dapprima perché l’impresa concentra 
investimenti e risorse su ciò che è in grado di fare meglio; poi perché questo 
costituisce delle barriere all’entrata per altri concorrenti che cerchino di espandersi 
nell’area di interesse dell’impresa; in terzo luogo l’impresa può utilizzare gli 
investimenti, le innovazioni e le capacità specialistiche e professionali dei 
fornitori esterni che sarebbe troppo dispendioso e in alcuni casi anche impossibile 
duplicare all’interno; ed infine, in mercati che cambiano rapidamente con un 
elevato grado di progresso tecnologico questa strategia riduce il rischio, abbassa 
gli investimenti e crea migliori capacità di dare risposta ai bisogni dei clienti. 
Tuttavia, l’impresa che valuta e decide di ricorrere all’outsourcing ha 
numerosi problemi da affrontare. 
 6
Alcuni problemi si presentano nella fase preliminare, altri sorgono una volta 
che l’azienda ha scelto di ricorrere all’outsourcing. Quelli di maggiore rilievo 
riguardano il processo di selezione del fornitore, la definizione dei dettagli del 
contratto, i rapporti con il fornitore come rapporti continuativi e di lungo termine e 
l’organizzazione della struttura interna come controparte capace, informata e 
autorevole per negoziare ed operare con i fornitori esterni. 
In generale, comunque, la gestione di un contratto di outsourcing presenta 
grosse complessità: la lunga durata, gli investimenti specializzati, il rischio per il 
cliente, l’incertezza di un contratto non esaustivo, il progresso tecnologico, 
qualificano il contratto di outsourcing come un accordo di fornitura complesso con 
un’area di rischio elevato per il cliente che con tale accordo si pone in una 
posizione di dipendenza dalla erogazione dei servizi del fornitore. 
Scopo della seguente trattazione sarà, allora, quello di esporre non soltanto gli 
innumerevoli benefici dell’outsourcing ma anche i rischi a cui 
l’impresa/committente si esporrebbe se decidesse d’intraprendere questa strada, 
ponendo a confronto due soluzioni alternative: l’outsourcing e l’insourcing, in 
quanto per maturare una decisione oculata è necessario che la forma di 
outsourcing che si è individuata risulti più conveniente di una pari soluzione 
realizzata con risorse interne. I termini del confronto sono diversi, perciò è 
opportuno stabilire qual’è l’obiettivo che si vuole raggiungere e, sulla base di 
questo, scegliere la soluzione migliore. Risulta, quindi, d’importanza cruciale che 
 7
gli obiettivi siano definiti, inequivocabili e possibilmente espressi in termini 
misurabili.     
Un’attenzione particolare è poi stata dedicata non solo alla descrizione, step 
by step, di un progetto di outsourcing informatico, dalla prima formulazione di 
un’idea progettuale, l’ipotesi di outsourcing, fino al compiuto utilizzo dei Sistemi 
Informativi da parte dell’utenza, ma si è cercato, soprattutto, di individuare le 
condizioni che possono, se non garantire, almeno dare una buona possibilità di 
riuscita dell’accordo di outsourcing. 
Il punto cruciale per un’efficace gestione del contratto sta proprio nella sua 
negoziazione: un accordo di outsourcing di successo, raccomandano gli esperti, 
non può prescindere da contratti flessibili che prevedono durate più brevi (3 - 5 
anni) con revisioni periodiche, sistemi di misura delle performance, livelli di 
servizio e penali, e meccanismi di condivisione del rischio e dei risultati di 
business.  
Più in particolare, la tesi è strutturata in quattro capitoli. 
Nel primo capitolo si affronta la definizione di outsourcing, delle varie 
tipologie di accordi, delle ragioni e dei rischi da cui le imprese sono mosse e in cui 
possono incorrere. Si fa chiarezza sul fenomeno outsourcing analizzando anche il 
mercato e le tendenze in atto. Un’attenzione particolare è dedicata, in questo 
capitolo, all’obiettivo della concentrazione sul core business, oltre che al problema 
della sua definizione e delimitazione. 
 8
Nel secondo capitolo si affronta l’outsourcing nel campo specifico 
dell’informatica. Dapprima si definisce un quadro generale: si analizzano le 
peculiarità e le dimensioni del fenomeno, si definisce il nuovo ruolo delle 
tecnologie informatiche, si identificano le principali motivazioni che ne 
favoriscono la diffusione, e si definiscono tre forme di outsourcing - l’outsourcing 
globale, selettivo e il facility management - evidenziandone fattori di successo, 
problemi e rischi. In secondo luogo, si affronta il processo di creazione o meglio 
di erogazione del servizio di outsourcing informatico, il momento del contatto tra 
l’azienda e il cliente: il sistema di servuction; se ne descrivono gli elementi base 
dalla cui interazione scaturisce il servizio informatico: l’infrastruttura e la struttura 
telematica, il personale di contatto ed il cliente; ed infine si affronta l’audit del 
sistema di servuction, ovvero il controllo del sistema di erogazione del servizio 
informatico, attraverso una serie di indicatori di qualità che si prestano a misurare 
i livelli di servizio effettivamente prestati. 
Il terzo capitolo è interamente dedicato alla descrizione di un completo 
progetto di outsourcing informatico. Il percorso che parte dalla prima 
formulazione di un’idea progettuale, l’ipotesi di outsourcing, e arriva al compiuto 
utilizzo del sistema informativo da parte dell’utenza, è stato suddiviso in tre fasi: 
lo studio di fattibilità, la progettazione e l’attuazione. Infine, un ultimo paragrafo è 
stato dedicato alla valutazione dell’investimento in outsourcing, descrivendo 
alcuni metodi di calcolo del prezzo del servizio di outsourcing informatico. 
 9
Infine, nell’ultimo capitolo è stato riportato un caso significativo di 
outsourcing nel settore bancario, il caso DATITALIA Processing S.p.a.; 
 
 
 
 
 
 
 
 
 10
 
CAP I 
Lo sviluppo di nuove forme di vantaggio 
competitivo: l’outsourcing  
 
1.1 Outsourcing e catena del valore 
L’outsourcing emerge come uno degli strumenti manageriali, di carattere 
tattico e strategico, che hanno conosciuto la maggiore espansione nel corso 
dell’ultimo decennio e che, secondo autorevoli e diffuse proiezioni, continuerà a 
proporsi come una via obbligata per la sopravvivenza sul mercato delle imprese, 
senza distinzione di industria, dimensione o missione aziendale. 
Liberarsi di alcune funzioni aziendali per puntare sulle attività in cui l’azienda 
si sente più forte: è questo in sostanza il motivo principale, affiancato a quello 
della riduzione dei costi, che spinge un numero sempre maggiore di imprese a 
ricorrere all’outsourcing. 
Delegare a fornitori esterni la gestione di attività considerate non strategiche 
per le imprese costituisce l’unica via concretamente praticabile per raggiungere 
l’obiettivo di concentrarsi sul core business
1
. Le esigenze del mercato e una 
gestione aziendale all’avanguardia spingono ad una terziarizzazione di tutte le 
 11
attività che non sono direttamente riconducibili all’interesse primario dell’azienda. 
Per essere vincenti nel proprio settore di attività e pronti a raccogliere le sfide 
della competizione globale è di vitale importanza concentrarsi sul proprio core 
business ed ottimizzare i processi interni. Infatti, le imprese hanno sperimentato 
che il tentativo di controllare anche le attività di supporto al core business 
aziendale (ad es. i sistemi informativi) si traduce in una perdita di tempo ed 
energie, distraendo il management dai suoi obiettivi primari e perdendo in 
competitività
2
. 
Ma si rifletta per un momento sul significato di outsourcing. Tale termine è 
un neologismo anglosassone nel quale si ritrovano due parole abbinate: sourcing 
che deriva dal verbo to source, che vuol dire arrivare alla fonte, e out, che indica 
fuori, all’esterno
3
. I due termini si potrebbero quindi sintetizzare con il concetto di 
attingere ad una fonte esterna nel senso dell’espressione della volontà da parte di 
un soggetto di avvalersi delle risorse che un altro può offrirgli per raggiungere un 
obiettivo che altrimenti dovrebbe conseguire con i propri mezzi. Il termine 
outsourcing si va diffondendo nel linguaggio economico e, in particolare, in quello 
dell’informatica aziendale, ad indicare il ricorso a fonti esterne per svolgere 
attività che tradizionalmente si eseguivano con risorse interne. L’outsourcing, 
come fenomeno che riguarda quasi tutti i settori di attività, si è accentuato col 
procedere della ristrutturazione industriale e il diffondersi di nuove forme 
                                                                                                                                     
1
 Il cuore dell’attività principale dell’impresa; 
2
 Cecilia Rossignoli (1997), Organizzazione e Sistema Informativo, Franco Angeli, Milano; 
 12
organizzative. Dalla necessità di ridurre i costi trasformandoli da fissi in variabili 
è nata una spinta al decentramento produttivo, con conseguente disintegrazione 
verticale dell’apparato industriale. 
Dall’esigenza di migliorare la flessibilità e la produttività è derivato il 
diffondersi, all’interno delle aziende, di modelli di organizzazione basati sulla 
specializzazione flessibile e di tendenze verso la esternalizzazione di fasi del ciclo 
produttivo. 
La comprensione di quanto sta accadendo nelle scelte di gestione dell’impresa 
è complessa perché si tratta di una realtà in rapido cambiamento. 
Ciò che è possibile accertare è che a livello mondiale si è affermata ormai la 
tendenza alla riduzione delle dimensioni aziendali delegando all’esterno settori 
sempre più ampi di attività, non solo di tipo produttivo come in passato. Le scelte 
che le imprese stanno effettuando sono orientate ad ottenere una configurazione 
aziendale snella, con poche funzioni in assoluto e con minore personale per 
ciascuna funzione
4
. 
L’azienda al restringersi di certe attività aziendali, in termini di funzioni e di 
personale, contrappone l’ampliamento delle attività aziendali che fanno parte del 
suo core business, dove ha focalizzato i suoi investimenti e nelle quali può 
diventare outsourcer di altre imprese. 
                                                                                                                                     
3
 C. Pasini (1999), I servizi di outsourcing informatico, “L’outsourcing: paradigma del terzo 
millennio”, F. Angeli, Milano;  
4
 G. Cuneo (1994), L’impresa, “Azienda più competitiva se cambiano i confini”, n.5; 
 13
La realizzazione di un’impresa snella dove gruppi crescenti di attività, 
funzioni vengono affidate all’esterno ha, quindi, alla base della scelta la 
motivazione connessa con la necessità di concentrarsi sul core business 
dell’impresa. 
Per esemplificare queste motivazioni basta considerare come sono 
mediamente cambiati i comportamenti delle aziende negli ultimi decenni. In 
passato, ad esempio, la tipica azienda meccanica tendeva, in genere, a fare tutto al 
suo interno
5
: non solo il prodotto tipico e le sue componenti essenziali, ma persino 
molti elementi accessori, anche marginali. Ma i costi delle attività finalizzate a 
produrre beni o servizi ai margini del “core business” sono destinati a peggiorare 
nel rapporto prestazioni/costi rispetto a quanto accade in altre aziende, in cui 
proprio le stesse attività sono, invece, esternalizzate. 
I motivi del peggioramento nelle attività marginali sono ben noti: il 
management tende a dedicare la maggiore attenzione e le risorse migliori alle 
attività fondamentali e quindi, alla lunga, aumentano le probabilità di involuzione 
nella qualità e nelle prestazioni delle attività secondarie, mentre i loro costi sono, 
in genere, destinati a gonfiarsi per la difficoltà di adeguare rapidamente gli 
organici alle oscillazioni delle esigenze, di controllare la crescita delle spese 
indirette, dei costi di struttura... 
                                                 
5
 R. Glucksmann, M. Ricciardi (1994), Outsourcing nelle tecnologie dell’informazione, “La 
diffusione dell’outsourcing”, Etas Libri, Milano;  
 14
D’altro canto è invece assai probabile che le aziende specializzate riescano, 
sotto la pressione del mercato e della lotta per la sopravvivenza, a capitalizzare 
esperienze e a realizzare economie di scala in modo da migliorare continuamente 
le loro prestazioni in termini di produttività e di qualità. 
Anche l’azienda meccanica ipotizzata nell’esempio non avrebbe potuto 
sopravvivere operando nello stesso modo, ma avrebbe dovuto invertire la 
strategia: esplorare la convenienza di far fare quanto più possibile all’esterno. 
Una delle preoccupazioni principali delle aziende è, quindi, quella di trovare 
la forma organizzativa più efficiente per gestire le attività aziendali. L’obiettivo 
dell’efficienza si identifica con la capacità di utilizzare al meglio le risorse 
disponibili per il raggiungimento di fini determinati. 
L’organizzazione dell’impresa, ormai, si presenta segmentata in tante forme 
organizzative diverse a seconda del tipo di attività, per le quali, a seconda della 
loro specificità relativa, si ricerca la forma organizzativa più efficiente
6
. Le scelte 
organizzative diventano fonte di vantaggio competitivo e di maggiore o minore 
redditività a seconda dell’efficienza e dell’efficacia di gestione delle varie attività. 
L’attività aziendale, quindi, consiste sempre più nell’organizzare e combinare 
fattori della produzione anche di tipo esterno, e ciò implica lo sviluppo della 
capacità di negoziare, comprare, stabilire rapporti e accordi. 
Il ricorso all’esternalizzazione continua a crescere perché continuano ad 
essere attive le forze che lo stimolano: dapprima perché l’impresa concentra 
 15
investimenti e risorse su ciò che è in grado di fare meglio; poi perché questo 
costituisce delle barriere all’entrata per altri concorrenti che cerchino di espandersi 
nell’area di interesse dell’impresa; in terzo luogo l’impresa può utilizzare gli 
investimenti, le innovazioni e le capacità specialistiche e professionali dei 
fornitori esterni che sarebbe dispendioso e in alcuni casi anche impossibile 
duplicare all’interno; ed infine, in mercati che cambiano rapidamente con un 
elevato grado di progresso tecnologico, questa strategia riduce il rischio, abbassa 
gli investimenti e crea migliori capacità di dare risposte ai bisogni dei clienti. 
La tensione al core business rappresenta la condizione naturale di un’impresa 
che si trova a competere su un mercato dove i clienti sono sempre più esigenti e i 
concorrenti sempre più aggressivi.  
Secondo le tendenze emergenti, per le imprese, il problema che si pone è 
quello della definizione del proprio core business per valutare se delegare 
all’esterno o meno le attività che non vi appartengono alla ricerca di una maggiore 
flessibilità ed efficienza organizzativa e della possibilità di focalizzare meglio 
l’allocazione dei propri investimenti. 
I regimi di congiuntura limitano gli investimenti, perciò l’interesse si dirige 
verso il miglioramento continuo dei processi produttivi legati alla catena del 
valore
7
. 
                                                                                                                                     
6
 M. Manzolini, G. Soda, L. Solari (1994), L’organizzazione snella, Etas, Milano; 
7
 C. Pasini, I servizi di outsourcing informatico, “Il punto di vista di chi lo compra”, op. cit.;  
 16
    La definizione del business dell’impresa, in passato, era basata sul concetto 
di prodotto, nella convinzione che un’elevata quota di mercato e la produzione di 
una grande quantità di prodotti da parte dell’impresa consentisse razionalizzazioni 
ed economie di scala generatrici di migliori risultati economici. Attualmente, però, 
la definizione di business s’impernia sulla concezione di ciò che deve essere 
mantenuto all’interno e ciò che può essere decentrato in outsourcing. Emerge, 
quindi, una nuova definizione di business basata più sulla specializzazione 
funzionale che sul prodotto. 
Si è ormai fatta strada la convinzione che le singole funzioni aziendali 
possono costituire esse stesse un business in cui le imprese possono specializzarsi 
e metterle al centro delle proprie attività distintive, in cui riescono a fare meglio, 
in termini di competenze e di costi, di altre imprese. 
Per l’impresa si pone, quindi, il problema di definire e delimitare il proprio 
core business, costituito dalle attività specifiche che la caratterizzano e rispetto 
alle quali è in grado di conseguire un vantaggio competitivo durevole rispetto ai 
concorrenti. Il core business è l’insieme di attività che contraddistinguono 
l’impresa e che non possono essere delegate senza che l’impresa venga meno, 
perdendo la sua identità. Le attività di cui l’impresa non abbia un bisogno 
strategico, necessario per la sua sopravvivenza, e dove non abbia competenze 
distintive, le può esternalizzare. 
Per la definizione delle core competencies dell’impresa il punto di partenza 
per la loro selezione è la catena del valore. 
 17
Il concetto di catena del valore è stato sviluppato da Porter
8
 come strumento 
che contribuisce ad individuare la strategia più competitiva per l’impresa. 
La catena del valore disaggrega un’azienda nelle sue attività strategicamente 
rilevanti allo scopo di comprendere l’andamento dei costi e le fonti di 
differenziazione. Un’impresa acquisisce il vantaggio competitivo quando svolge 
queste attività strategicamente importanti in modo più economico o efficiente dei 
suoi concorrenti. Afferma, infatti, Porter che le attività generatrici di valore sono i 
singoli elementi costitutivi del vantaggio competitivo. 
Quindi, pur essendo l’impresa un tutto unitario, a fini di analisi, può essere 
scomposta in un insieme di parti ciascuna delle quali crea valore aggiunto. 
Il concetto di catena del valore aiuta a comprendere quali sono le fonti del 
vantaggio competitivo, pervenendo ad una distinzione delle funzioni di gestione 
in: 
a. attività primarie, connesse con la produzione fisica del bene: dalla logistica, 
agli approvvigionamenti alla produzione; 
b. attività di supporto alle attività primarie.     
Ogni attività della catena del valore contribuisce in modo diverso alla 
creazione del valore aggiunto da parte dell’impresa. L’analisi di ciascun 
contributo aiuta ad individuare i punti di creazione di maggiore o minore valore e i 
                                                 
8
 M. Porter (1982), La strategia competitiva. Analisi per le decisioni, Edizioni della 
Tipografia Compositori, Bologna;  
 18
punti dove l’impresa possiede o può conseguire un vantaggio competitivo rispetto 
ai concorrenti, punto di partenza per le successive decisioni. 
 
Attività 
di  
supporto  
 
 
 
                                              Attività primarie 
Fig. 1.1 - le attività della catena del valore
9
 
Le attività della catena del valore sulle quali si concentrano gli sforzi 
dell’azienda di successo sono limitate nel loro numero, per poter eccellere rispetto 
ai concorrenti. Detta eccellenza richiede un’intensa dedizione da parte del 
management, il quale non è in grado di raggiungere i migliori risultati in tutte le 
fasi della catena del valore ma è in grado di dominarne soltanto alcune. 
Di conseguenza, se la specializzazione su ciò che si sa fare meglio diviene la 
linea di indirizzo primaria, rimane poco spazio per lo sviluppo e l’aggiornamento 
degli altri settori. Così si instaurano progressivamente delle corsie preferenziali 
lungo le quali le attività ed i risultati si compiono a velocità diversa, ma ad un 
certo punto i meccanismi operativi subiscono un rallentamento, le relazioni 
cominciano a non funzionare più, la motivazione cala e l’impresa ricade in un 
circolo vizioso pericoloso. Tutto questo è dovuto al fatto che le attività 
infrastrutturali non sono comunque disgiunte da quelle primarie. 
Infrastruttura d’impresa 
Risorse umane 
Sviluppo tecnologie
Reperimento di input
Logistica 
di input 
Fasi 
operative 
Logistica 
di output 
Marketing  
e vendita 
Servizio 
M 
A 
R 
G 
I 
N 
E