2
Il lavoro è strutturato in tre parti. Nel primo capitolo viene ripresa la
letteratura in tema di strategie di crescita, evidenziando le possibili
modalità cui un’impresa può fare riferimento. La seconda parte, che
comprende il secondo e il terzo capitolo, è una sezione dedicata all’analisi
di settore: il secondo capitolo presenta il settore lattiero-caseario nel suo
complesso, con l’intenzione di inquadrare al suo interno, nel terzo capitolo,
il settore del latte vaccino ad uso alimentare. La terza ed ultima parte è
dedicata all’analisi della Centrale del Latte di Brescia S.p.a, interessata,
dalla sua costituzione ad oggi, da un processo di crescita continuo.
Il primo capitolo affronta l’argomento della crescita da un punto di vista
teorico, con l’esposizione delle modalità con cui l’impresa può cercare di
intraprendere un percorso di sviluppo di tale genere. Sono state pertanto
analizzate le tematiche relative alla crescita, le problematiche che questa
può comportare e i fattori principali che portano all’implementazione o
meno delle diverse scelte che rientrano nell’insieme delle strategie di
crescita. In conclusione, l’attenzione è stata posta su alcuni autori in
particolare, quali Greiner, Lorenzoni e Penrose, che si sono soffermati nei
propri studi sulle tematiche in esame, e che per questo costituiscono un
punto di riferimento importante.
Il secondo capitolo è dedicato alla presentazione del settore-lattiero
caseario, cercando di fornirne una descrizione esaustiva in relazione alla
realtà italiana. Tale analisi risulta una premessa necessaria per introdurre
appropriatamente il segmento del latte alimentare. Dopo aver fornito i
principali dati economici in modo da definirne le dimensioni, l’analisi si è
concentrata sui prodotti tipici del comparto, sui trend della domanda negli
ultimi anni, facendo ulteriore riferimento al settore dei prodotti alimentari
nel suo complesso.
3
Uno sguardo è stato anche posto alle tematiche dell’approvvigionamento
della materia prima e quindi al settore della zootecnia da latte in Italia. In
ultimo ci si è soffermati sulla struttura dell’offerta, evidenziandone
l’evoluzione e le tendenze.
Il terzo capitolo presenta un’approfondita analisi del comparto lattiero
tramite l’applicazione del modello delle cinque forze di Porter. La finalità è
quella di comprenderne le caratteristiche principali, anche in
considerazione delle vicende normative e della evoluzione che lo hanno
interessato negli anni. Dopo un’introduzione dedicata alla spiegazione del
modello di analisi adottato, l’attenzione è posta sulla descrizione delle
forze che agiscono all’interno del settore, con l’obiettivo di definirne la
criticità. Nell’ordine, vengono definite le caratteristiche di clienti, fornitori,
prodotti sostitutivi, potenziali entranti e concorrenti. Questo ci permette di
inquadrare la Centrale del latte di Brescia S.p.a in riferimento all’ambito
operativo a cui è tradizionalmente vocata e in relazione alle diverse realtà
operanti nello stesso.
Il quarto capitolo è dedicato alla Centrale del latte di Brescia S.p.a.
L’attenzione è concentrata in particolare sulla comprensione delle
motivazioni alla base del percorso di crescita intrapreso, con degli
importanti riferimenti alla storia e alla natura di Centrale comunale, e delle
direttrici che hanno contraddistinto tale processo, basato su politiche di
differenziazione e di diversificazione nell’ambito del settore lattiero-
caseario e al di fuori di esso.
5
1.1. Introduzione
Nel presente capitolo viene affrontata la tematica della crescita d’impresa
da un punto di vista teorico per fornire un riferimento concettuale a cui
rifarsi nel corso del lavoro.
L’obiettivo è quello di individuare gli aspetti relativi alla crescita in senso
lato, le problematiche ad essa connesse, le condizioni per la sua
realizzazione e le motivazioni che la possono accompagnare, tramite il
collegamento ai modelli teorici e alle principali strategie ad essa riferite
così come disponibili in letteratura.
In questo modo sarà possibile trarre delle conclusioni in merito a ciò che
determina l’attuazione o meno di un processo di sviluppo di questo genere,
nel senso tanto delle premesse quanto delle conseguenze.
Nell’ottica di dare una risposta alle domande: perché, dove, come l’impresa
cresce, si farà specifico riferimento alle modalità di crescita interna ed
esterna e, nel loro ambito, alle strategie di crescita orizzontale e di crescita
tramite acquisizione, in quanto si ritiene esse siano attinenti in particolare a
quanto verrà trattato successivamente.
Speciale attenzione viene in conclusione posta all’esposizione di alcuni
interessanti teorie ,quali la teoria sulla evoluzione e rivoluzione nelle
organizzazioni di Greiner, la teoria sulle costellazioni e piccoli gruppi di
Lorenzoni e la teoria dell’espansione di E.T. Penrose, in quanto ciascuna di
esse pone l’accento su aspetti diversi della crescita che permettono di
darne un’ulteriore e più approfondita esemplificazione.
6
1.2. Considerazioni introduttive alle tematiche connesse alla crescita
I processi di crescita delle imprese possono essere definiti come quei
percorsi che comportano una crescita quantitativa dell’impresa stessa, tanto
sul piano della dimensione operativa (variazione del fatturato o delle
quantità prodotte), quanto di quella strutturale (aumento del numero di
dipendenti, incremento della capacità produttiva, variazioni dell’attivo
totale netto di bilancio)
1
. Crescita spesso accompagnata da uno sviluppo
qualitativo che comporta cambiamenti di ordine più propriamente
strategico, quali quelli determinati da decisioni di investimento in processi
di innovazione di prodotto/processo o in azioni di miglioramento
dell’immagine aziendale.
Con l’obiettivo di comprendere tali processi di crescita sembra opportuno
cercare di dare una risposta ai seguenti quesiti:
- perché,
- dove,
- come
le imprese crescono.
1
F. Visconti, Le condizioni di sviluppo delle imprese operanti nei distretti, Milano, Egea,
1996.
7
Perché
Jerold Freier
2
identifica tre ragioni principali per cui un’impresa dovrebbe
intraprendere un percorso di crescita dimensionale:
1. Maggiori guadagni
La crescita delle dimensioni aziendali rappresenta la modalità principale
attraverso la quale un’impresa può cercare di produrre profitti
significativamente maggiori.
2. Reclutamento del management
Le società in crescita hanno più possibilità di attrarre e trattenere validi
dirigenti ed altro personale chiave. Ciò è reso possibile dal verificarsi di tre
circostanze:
- creazione di opportunità per l’avanzamento di carriera per i dirigenti
di medio livello.
- maggiori possibilità per i manager aziendali di utilizzare al meglio le
proprie competenze manageriali e il proprio talento creativo. Questo
renderebbe il lavoro più interessante e gratificante.
- maggiori retribuzioni per il gruppo dirigente.
Gli studi sulle retribuzioni indicano che la dimensione dell’impresa è il
fattore più importante per determinare i livelli salariali di dirigenti e staff.
2
J. Freier, Succesfull corporate acquisitions. A complete guide for acquiring companies
for growth and profit, Prentice Hall, 1990.
8
3. Sopravvivenza aziendale
Negli ultimi venti anni la dimensione minima aziendale necessaria per
competere con successo nella maggior parte dei segmenti industriali è
aumentata costantemente. Questo cambiamento è chiaramente indicato
dalle statistiche sulle dimensioni aziendali.
Il problema della crescita si pone in diverse circostanze, tanto esogene
quanto endogene all’impresa.
Una circostanza che funge da stimolo ad intraprendere un percorso di
crescita può essere rappresentata da un mutamento dell’ambito competitivo
o da squilibri nei rapporti con gli interlocutori dell’impresa. Ad esempio, la
crescita dei principali concorrenti può spingere un’impresa ad
intraprendere vie accrescitive per mantenere invariati i rapporti di forza con
gli avversari. In questo caso, l’incentivo può essere dato anche da un certo
spirito di emulazione nei confronti dei concorrenti di sempre.
Un altro mutamento che potrebbe portare l’impresa a reagire è l’invasione
del segmento in cui opera. Una situazione di questo tipo cambia la visione
prospettica di un’impresa non abituata a confrontarsi con numerosi ed
agguerriti competitors.
Diversi casi concreti hanno poi mostrato che la crescita è, a volte, una
risposta ad un incremento della domanda. Il cambiamento e l’aumento di
un fattore così importante come la richiesta di prodotti o servizi è uno
stimolo notevole all’incremento delle dimensioni delle imprese stesse,
vogliose di dimostrare le proprie capacità nel far fronte a nuove sfide
competitive. L’aumento della domanda può avvenire sia a livello di settore
sia a livello di segmento.
9
Altro elemento influenzante la scelta connessa all’incremento delle proprie
dimensioni è la possibilità che si verifichino innovazioni tecnologiche, le
quali potrebbero modificare la posizione delle imprese secondo più
direzioni. Le innovazioni tecnologiche possono infatti causare o un
aumento delle dimensioni economiche minime o un necessario aumento
dell’integrazione verticale o entrambi contemporaneamente.
Anche cambiamenti di natura normativa sono a volte in grado di
modificare le scelte dimensionali e di posizionamento competitivo di
un’impresa.
Un’impresa può, inoltre, giunta ad un certo stadio del suo ciclo di vita,
sentire la necessità di estendere l’attività su più fasi. Potrebbe infatti patire
alcuni svantaggi nei confronti di determinati concorrenti in relazione al
fatto di aver confinato la propria attività ad una singola fase della catena
produttiva. I motivi per cui tale posizionamento potrebbe creare handicap
concreti in termini di costo sono differenti
3
. Una prima ragione è
riconducibile all’esistenza, in certe attività, di economie interfasi:
l’esecuzione in continuo di una lavorazione è in grado di portare in certi
casi ad un sensibile decremento dei costi. Un secondo motivo è
individuabile nello stato dei mercati a valle oppure a monte. La presenza di
strutture di stampo monopolistico od oligopolistico di tipo collusivo spinge
infatti spesso le imprese che da esse dipendono, ma non ne fanno parte, a
estendere i propri confini essendo in condizioni competitive svantaggiose
rispetto ai concorrenti integrati. Senza arrivare all’estremo qui proposto,
motivazioni che potrebbero portare alla crescita di un’impresa per
particolari condizioni del mercato a valle possono essere la concentrazione
3
C. Demattè, Quando la dimensione conta, Economia & Management, n.5, 1992.
10
del settore cliente, che porta lo stesso ad una selezione delle imprese
fornitrici, oppure la crescita dell’unico più importante cliente. Un terzo
movente è riconducibile ad imprese monofase che comprendono che in
certe attività un coordinamento verticale più stretto potrebbe implicare
riduzioni di costo, innovazione più rapida, migliore servizio al cliente.
Un incremento della dimensione di impresa è causato a volte anche dalla
necessità di ampliare la gamma dell’offerta. Infatti anche da questa
situazione sono ricavabili diversi vantaggi. Alcuni possono derivare dalla
natura dei processi produttivi, quando gli investimenti in ricerca e sviluppo
sono riversabili su più prodotti. Altri vantaggi possono avere origine da
produzioni congiunte, a basso costo, oppure ancora dal cosiddetto effetto
ombrello di certi investimenti in pubblicità. Inoltre si può ottenere una
riduzione di costi anche dalle attività di vendita e di distribuzione fisica. I
vantaggi qui elencati sono generalmente denominati in letteratura con il
termine di economie di scopo.
Oltre alle condizioni strutturali del settore, nelle scelte di crescita
importanza fondamentale hanno anche le condizioni strutturali
dell’impresa. Una condizione per lo sviluppo di strategie di crescita di
successo è la creazione di un team direzionale che si assuma responsabilità
nella formulazione e nella realizzazione della strategia.
Partendo da una visione che ha al centro l’impresa, si può quindi
identificare la crescita come un processo voluto, dalla proprietà e da chi ha
responsabilità di amministrazione e di gestione.
Se si allarga la visione d’insieme, si può sostenere che i percorsi di crescita
siano spinti dalle dinamiche competitive e dagli sviluppi globalizzati e
globalizzanti di molti settori dell’economia.
11
Crescita quindi come scelta obbligata o come scelta consapevole.
La crescita è considerata spesso come elemento necessario, poiché una
strategia competitiva è valutata in termini positivi quando gli obiettivi di
crescita aziendale sono uguali o maggiori alla crescita prevista del settore
nel quale si opera. In caso contrario, avrebbe luogo una diminuzione della
quota di mercato, della forza dell’impresa e di conseguenza anche delle sue
prospettive.
La crescita è poi anelata per i vantaggi da essa ricavabili, in termini di
benefici organizzativi e per i gruppi di interesse chiave.
La crescita appare infine in molti casi come elemento inevitabile.
L’incremento degli investimenti produttivi ed i mutamenti tecnologici, le
risorse necessarie alla ricerca e allo sviluppo, l’aumento dell’efficienza ed
il sequenziale rilascio di capacità produttiva, la superiore difficoltà
competitiva da fronteggiare implicano inevitabilmente un aumento del
capitale investito.
Spesso però la crescita dimensionale appare “subita” dall’impresa,
soprattutto quando è di piccole dimensioni. Infatti in alcuni casi la crescita
può risultare effetto di scelte prese nella prospettiva di gestire la continuità,
ma che di fatto inseriscono dei mutamenti strutturali nell’impresa. Questa
dinamica può poi avere conseguenze pericolose sulla vita della stessa. Se
infatti vi è una mancanza di consapevolezza del percorso intrapreso, i
cambiamenti quali-quantitativi possono risultare fatali. In questo caso si
parla di crescita subita: una crescita che presenta il rischio di ingigantire le
strutture e di irrigidirle (crescita quantitativa), oppure di introdurre novità
nell’assetto della formula imprenditoriale che non si è in grado di gestire
(crescita qualitativa), pregiudicando, in definitiva, il successo reddituale e
12
competitivo dell’impresa.
4
Compito della letteratura è in questo caso fornire al management gli
strumenti per comprendere i propri movimenti, le proprie decisioni e le
conseguenze di queste, sia in termini reddituali, sia a livello di impatto
finanziario, sia inoltre in ambito competitivo.
Dove
Con il quesito “Dove crescere?” si fa riferimento alle scelte relative al
raggio d’azione ed in particolare all’ampiezza dello stesso.
Le dimensioni del raggio d’azione (Figura 1.1) sono quattro:
- integrazione verticale
- area geografica
- segmenti/gamma di prodotti
- settori.
4
A. Arcari (a cura di), I processi di crescita delle pmi. Come aiutare l’imprenditore a
decidere con consapevolezza economica, Milano Egea, 1999.
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