L'attività di finanziamento alle imprese del settore agricolo. Il caso Banca Popolare di Novara

 6
Banca ha in essere con le suddette aziende. In particolare si sono analizzate tutte le 
aziende con RAE e GAE agricoli, suddividendole poi per specifica attività ed aree di 
appartenenza. 
 
Infine sono state tratte le conclusioni relative al lavoro svolto, su come si colloca la 
banca rispetto alle aziende del settore agricolo tutto e dei settori risicolo e vitivinicolo in 
particolare, i prodotti offerti, le quote di mercato e la numerosità delle aziende clienti e, 
le possibili azioni da mettere in atto sia nel breve che nel lungo periodo. 
 
 7
CAPITOLO 1 
 
 
STRUTTURA ORGANIZZATIVA E MISSION DELLA 
DIREZIONE CORPORATE 
 
 
1.1 LE FORME ORGANIZZATIVE DELLE BANCHE 
 
Ogni modello organizzativo bancario ha le sue particolarità che, influenzano gli 
assetti interni contribuendo alla scelta dell’uno piuttosto che di un altro. 
La regolamentazione dei sistemi finanziari attenuando la specializzazione, ha 
permesso la formazione della banca universale, ovvero quella che copre l’intera 
gamma di operazioni creditizie e di tipo finanziario, con la sola esclusione 
dell’attività di gestione collettiva del risparmio destinata a SGR e SICAV. 
Gli elementi che la sintetizzano possono essere così riassunti: 
- Sistematica presenza nei mercati finanziaria breve, medio e lungo termine; 
- Attività rivolta all’intera gamma di operazioni e strumenti/servizi (eccetto la 
gestione collettiva); 
- Possibilità di effettuare operazioni in titoli; 
- Partecipazioni nel capitale di rischio delle imprese; 
- Struttura organizzativa multidivisionale, che non obbliga  a svolgere però 
tutte le attività
1
. 
Di conseguenza la banca universale è tipicamente una banca di elevate 
dimensioni che opera su tutti i mercati, e che richiede, per questo, competenze 
complesse. 
La banca universale possiede alcuni vantaggi: 
                                                 
1
 Onado Marco, La banca come impresa, Il Mulino, 2004, pagine 495-496. 
 8
- Vantaggi informativi derivanti dalle economie di costo, ottenibili verificando 
e monitorando costantemente l’attività dei clienti; 
- Migliore gestione dei rapporti con la clientela, grazie ai vantaggi informativi è 
possibile generare una migliore soddisfazione dei fabbisogni finanziari e una 
migliore conoscenza del cliente; 
- Economie di scala e di scopo più facilmente raggiungibili attraverso un 
organizzazione unitaria, in grado di coordinare i processi produttivi e 
distributivi utilizzando un’unica rete di sportelli per ripartire i prodotti e i 
servizi offerti su una scala più ampia di fattori produttivi; 
- Presenza di soluzioni organizzative differenziate perseguendo vantaggi di 
gestione finanziaria integrata fra le singole divisioni accentrata presso la capo 
gruppo. L’indiscusso vantaggio della banca universale risiede appunto nel 
superamento di problemi di conflitto fra unitarietà e responsabilità direzionale 
della capo gruppo e autonomia decisionale degli organi delle singole società 
del gruppo
2
. 
A fronte di tutto ciò vi sono però anche dei rischi/svantaggi nell’adottare questo 
modello organizzativo: 
- Presenza di conflitti di interesse che possono incorrere tra gli intermediari e i 
loro clienti, questo è causato dalla presenza congiunta in aree di 
intermediazione finanziaria quali impieghi, depositi, detenzione e 
negoziazione titoli. Classici esempi possono riguardare l’offerta di proprie 
passività e trasferimento titoli poco convenienti nel portafoglio di terzi, 
insider trading ed inefficienze allocative derivante dalla partecipazione al 
capitale azionario e al capitale di debito, da ciò la necessità per la banche di 
istituire i cosiddetti chinese walls tra aree differenti. 
- Difficoltà organizzative e maggiori costi di integrazione causati dalla 
complessità gestionale maggiore rispetto ad una società specializzata che 
rende più difficile il perseguimento di un’ efficienza operativa. La necessità di 
                                                 
2
 Onado Marco, Op. cit., pag. 496-497. 
 9
delegare e di decentrare il processo decisionale comporta dei costi che 
possono eliminare i vantaggi derivanti dalle economie di scopo
3
. 
Il gruppo polifunzionale permette invece di realizzare un ampliamento della 
gamma operativa. Il gruppo consente di perseguire interessi aventi natura 
superiore a quelli delle singole entità e, viene definito come pluralità di imprese 
giuridicamente autonome ed economicamente distinte, unico soggetto economico 
che esercita una direzione unitaria e l’esercizio effettivo del controllo da parte 
della capogruppo. 
Le singole società appartenenti al gruppo, pur conservando la propria autonomia 
giuridica e organizzativa, sono chiamate a ricercare all’interno dello stesso, 
sinergie e interrelazioni per massimizzare gli interessi del gruppo. 
Le motivazioni nella costituzione del gruppo sono ravvisabili nel miglioramento 
della performance nel passaggio dalla forma della singola impresa al gruppo per 
l’insorgenza di sinergie e nell’abbassamento del rischio complessivamente 
sostenuto attraverso l’ingresso in business con risultati negativi correlati fra loro. 
In particolare si possono  identificare vantaggi ottenuti grazie a: 
- Maggiore controllo/riduzione dei rischi merito di un frazionamento 
dell’attività in una pluralità di società autonome giuridicamente e con un 
proprio patrimonio. Inoltre, la singola posizione del cliente può  risultare 
frazionata fra le diverse società, riducendo il rischio di un’esposizione 
unitaria nei confronti del medesimo cliente; 
- Maggiori economie di specializzazione ovvero economie di scala, di 
apprendimento o di esperienza che contribuiscono a ridurre i costi a fronte di 
un’offerta a livello di gruppo sostanzialmente diversificata; 
- Maggior possibilità di stipulare alleanze e accordi equità o non equità o, 
anche, di diversa tipologia atti a migliorare l’efficienza di una singola società 
o del gruppo intero; 
                                                 
3
 Onado Marco, Op. cit., pag. 498. 
 10
- Maggiore snellezza e flessibilità operativa derivante dalla suddivisione di 
attività fra le diverse società che permette di semplificare alcuni compiti di 
direzione e divenire più flessibile; 
- Moltiplicarsi dei rapporti di agenzia fra il soggetto economico principale e gli 
amministratori delle società operative controllate; 
- Maggiori costi di coordinamento e controllo connessi ai costi di agenzia 
esistenti nel rapporto capogruppo/amministratori delle società controllate 
amplificandone l’effetto; 
- Maggiori costi di integrazione che si rilevano necessari per il raggiungimento 
di economie di costo nelle differenti funzioni produttive e, nella fase 
distributiva
4
. 
 
                                                 
4
 Onado Marco, Op.cit., pag. 499. 
 11
 
1.2 IL PROFILO ORGANIZZATIVO DI RIFERIMENTO DEL 
CORPORATE BANKING 
 
La presenza di tre macroaree di clienti comporta la divisione in altrettante 
divisioni all’interno della banca, ossia i privati con determinate caratteristiche 
patrimoniali e reddituali rientrano nella divisione private, privati e piccole 
imprese rientrano nel retail, e nel corporate troviamo imprese con capacità di 
reddito superiori a determinate soglie prestabilite. 
Questo processo rientra ampiamente nella logica della progettazione strategica 
che parte dallo schema aree, tipologia di clientela, gamma di prodotto in quanto 
assume il parametro della tipologia di clientela come discriminante. 
Con riferimento alla distinzione fra corporate e retail, il fatturato rappresenta a 
tutti gli effetti solo una proxy del potenziale e del volume di affari perciò la 
selezione del valore numerico più efficace deve seguire i seguenti requisiti: 
- La numerosità del segmento aziende corporate deve essere definito a priori in 
base al numero di gestori imprese concretamente attivabili dalla banca e dalla 
dimensione media del portafoglio di clienti per gestore; 
- Il profilo medio delle aziende corporate deve corrispondere a quello di PMI 
nei confronti delle quali la banca presenta un esposizione significativa e 
rilevante in termine di volumi di affari
5
. 
La realizzazione di una divisione corporate banking distinta all’interno della 
banca risponde con efficacia alle sfide esaminate sotto tre profili diversi siccome: 
- La divisione rappresenta il nucleo di risorse che gestisce secondo un 
approccio unitario e globale l’intera relazione con l’impresa; 
- La divisione corporate costituisce per l’impresa il punto di riferimento per la 
formulazione dell’intera gamma dei propri fabbisogni finanziari; 
                                                 
5
 Caselli Stefano, Gatti Stefano, Il corporate lending: manuale della gestione del credito alle imprese: 
organizzazione, valutazione e contratti,Bancaria editrice 2003, pag. 143-145. 
 12
- La divisione dispone delle autorità e delle competenze organizzative 
necessarie per attivare gli specialisti di prodotto, interni o esterni alla 
divisione, capaci di soddisfare le esigenze portate dalla clientela
6
. 
In generale, le banche che seguono il modello della banca universale e 
dell’accentramento interno delle funzioni di produzione tendono a sviluppare un 
modello di divisione corporate banking quale business unit interna alla banca. 
Ad esempio, il San Paolo Imi e l’Unicredit hanno sviluppato la propria 
divisionalizzazione interna per aree di business. Invece, le banche che si 
orientano ad una struttura a gruppo e comunque con funzioni di produzione 
collocate all’esterno possono tendono a sviluppare il modello della divisione 
corporate banking quale centro di servizi o di raccordo esterno alla banca ma 
interno al gruppo. Testimone di ciò è Intesa Bci, per cui la presenza nei centri di 
produzione per le imprese collocati in società del gruppo necessita della presenza 
di un centro imprese, capace di coordinare il sistema di offerta
7
. 
I fattori indispensabili per la creazione e per la sopravvivenza della divisione 
corporate sono operare nei confronti di un mercato chiaramente definito sotto il 
profilo della scala geografica e della dimensione delle imprese, operare in modo 
esclusivo nei mercati di riferimento per cui non rappresenta un fornitore interno 
alla banca ma piuttosto un suo concorrente esterno. La distinzione è un’unità 
distinta separabile e chiaramente identificabile all’interno della banca e, deve 
essere possibile per essa definire delle strategie e politiche di mercato ben 
definite. Il management della divisione ha il controllo completo  sulla maggior 
parte degli aspetti che ne condizionano il successo, compresi marketing, 
produzione e gestione delle risorse. 
La valutazione dei ruoli organizzativi in relazione al processo produttivo della 
business divisione corporate banking permette di evidenziare i tre ruoli chiave: 
- Corporate Banker o gestore imprese cioè colui che gestisce la relazione con il 
cliente; 
                                                 
6
 Caselli Stefano, Corporate banking per le piccole e medie imprese , Bancaria editrice, 2001, pag. 340. 
7
 Caselli Stefano, Op. cit., pag. 341. 
 13
- Category manager che, rappresenta lo specialista di prodotto;  
- Professional, vale a dire il consulente professionista su ambiti di competenza 
trasversali
8
. 
L’esigenza di sofisticare le relazioni con la clientela, affidando la Corporate 
banker la responsabilità dei risultati di un portafoglio di imprese clienti 
interessate alla relazione, deriva dal fatto che settorista fidi e direttore di 
dipendenza non sono in grado di operare in modo  efficiente ed efficace riguardo 
l’evoluzione della domanda, la gamma di prodotti e servizi, dei rischi di mercato 
e della concorrenza. 
Il settore è un ruolo specialistico dell’area crediti e non possiede skills 
commerciali, il direttore di sportello non è in grado di focalizzarsi efficacemente 
sulla gestione delle relazioni, dovendo fronteggiare svariate incombenze di 
natura amministrativa relative al governo della propria unità. 
Il corporate banker è una figura professionale che raggruppa in sé competenze 
tecniche di tipo finanziario, commerciale e relazionale per gestire unitaria e 
globale del cliente. Egli deve saper padroneggiare tecniche di gestione 
finanziaria, valutazione dei crediti e dei rischi, di identificazione delle forme di 
assistenza più coerenti con i problemi del cliente e di gestione del price risk. 
La complessità dell’assistenza che ne deriva, implica che il corporate banker  si 
appoggi a funzioni specialistiche, assumendo in questi casi il ruolo di 
coordinatore dei rapporti dell’interlocutore con la banca. Il coordinamento delle 
funzioni con gli specialisti implica anche la gestione delle relazioni interne, 
diventa figura essenziale per veicolare sul cliente la gamma dei prodotti/servizi 
della banca con l’obiettivo di meglio assistere il cliente e massimizzare il 
margine di intermediazione, composto da margine finanziario e margine da 
servizi
9
. 
La posizione di interlocutore con il cliente lo pone nella condizione privilegiata 
di conoscere informazioni riservate utili ai fini della valutazione 
                                                 
8
 Caselli Stefano, Corporate banking per le piccole e medie imprese , Bancaria editrice, 2001, pag. 341. 
9
 Baravelli Maurizio, Strategia e organizzazione della banca, Egea, 2003, pag. 173-174. 
 14
strategico/finanziaria dell’impresa consolidando la relazione nel tempo. Il 
numero dei clienti da coprire e la dimensione degli stessi, rappresenta un fattore 
critico, se troppo elevato può frenare il potenziale di crescita esterna e abbassare 
la qualità delle relazioni già in essere. Si ritiene che un portafoglio ideale sia 
costituito da un numero variabile fra le 70 e 90 relazioni ma, nella prassi molti 
gestori hanno rapporti con più di 100 aziende
10
. 
Ne può derivare la necessità di disporre di un supporto alla valutazione del 
rischio creditizio tramite l’intervento di un’analista dei crediti che lavori presso la 
sua direzione e che, eventualmente sia in grado di sostituirlo in caso di necessità. 
L’attuale scenario concorrenziale impone che il gestore abbia le chiavi della 
soddisfazione del cliente, dando prova di mantenere nel tempo una posizione 
competitiva sul fronte del prezzo che della qualità. 
Il corporate banker si trova quindi nella difficile situazione di puntare 
sull’intensificazione dello spessore della relazione, mantenendo quindi un elevato 
grado di customer satisfaction. Nell’ambito della gestione della relazione si 
individuano 5 principali momenti: 
• Valutazione del potenziale e acquisizione delle relazione: 
- Visita presso l’impresa e azione di acquisizione; 
- Identificazione dei bisogni creditizi e finanziari del cliente; 
- Raccolta di informazioni sulle azioni della concorrenza e individuazione 
del potenziale di sviluppo della relazione; 
- Presentazione e offerta dei servizi della banca; 
• Valutazione del merito creditizio: 
- Analisi del rischio di credito; 
- Valutazione del fido globale accordabile; 
• Definizione degli interventi di assistenza creditizia e finanziaria: 
- Progettazione delle modalità di assistenza finanziaria; 
- Coordinamento degli specialisti; 
                                                 
10
 Caselli Stefano, Gatti Stefano, Il corporate lending: manuale della gestione del credito alle imprese: 
organizzazione, valutazione e contratti,Bancaria editrice 2003, pag. 159. 
 15
- Simulazioni e definizioni delle operazioni; 
• Gestione dei prezzi: 
- Negoziazione di prezzi e condizioni; 
• Monitoraggio dell’operazione: 
- Gestione della relazione e cross-selling; 
- Controllo e gestione della customer satisfaction; 
- Controllo del rischio creditizio; 
- Controllo della redditività della relazione. 
Il particolare ruolo che si trova a svolgere (conduttore, coordinatore, facilitatore, 
penetratore) evidenzia l’opportunità di realizzare qualche forma di 
specializzazione, tenuto conto del tipo di clientela servita, al fine di aumentare 
efficienza ed efficacia della relazione. Lo svolgimento di un diversificato numero 
di attività richiede l’opportunità di un affiancamento di ruoli specialistici di 
supporto. 
Per la valutazione dei fidi si prospetta, l’eventualità dell’introduzione 
dell’analista finanziario, consentendo al corporate banker di dedicarsi all’attività 
commerciale. I due ruoli devono lavorare in collaborazione. Le informazioni 
riservate raccolte delle visite in azienda vengono integrate con quelle di natura 
esclusivamente contabile. Le valutazioni strategico-finanziarie richiedono 
un’istruttoria articolata, particolarmente impegnativa nella fase di rielaborazione 
e stesura delle informazioni, che necessità di lavoro di squadra. La posizione 
dell’analista è quindi strumentale allo sviluppo delle risorse e, laddove 
necessario, deve saper rimpiazzare la figura del gestore
11
. 
Le prove di conversione degli addetti fidi in consulenti finanziari non sempre 
hanno dato i risultati attesi, causa non solo dei processi formativi di tali ruoli, ma 
soprattutto del predominio della cultura creditizia, che ha impedito l’integrazione 
fra funzione commerciale e creditizia. Il mantenimento dei settoristi consulenti 
nell’ambito del Servizio Crediti ha impedito il dispiegarsi delle potenzialità 
tipiche di tali ruoli per i difficili collegamenti con le funzioni di prodotto diverse 
                                                 
11
 Baravelli Maurizio, Strategia e organizzazione della banca, Egea, 2003, pag. 175-176. 
 16
dal credito per la tendenza a preferire l’offerta di servizi creditizi. La gestione del 
personale non ha favorito ed incentivato il profilo commerciale e la motivazione 
delle nuove figure professionali. 
Il coordinamento della funzione creditizia con quella commerciale è un problema 
centrale nella riorganizzazione creditizia nell’ambito del Corporate banking 
relazionale, per una possibile riunificazione delle due funzioni. Le motivazioni 
che le hanno fino ad oggi divise, risiedono nel timore di indebolire il rigore della 
valutazione creditizia, assegnando ai ruoli di valutazione anche la funzione 
promozionale e di gestione del rapporto. Da ciò è conseguito la necessità di 
contrapporre la figura dell’analista a quella della sviluppatore/promotore 
dell’attività creditizia. Lo sviluppatore acquisisce i rapporti e l’analista li 
seleziona. La scelta di assegnare allo sviluppatore poteri di concessione tende a 
creare il fenomeno dei “facili affidamenti” e, quindi, un aumento delle 
insolvenze. Tale fenomeno è stato in passato, criticato dalla Banca d’Italia, che 
ha richiamato l’attenzione sulla valutazione del merito creditizio. La separatezza 
delle funzioni provoca una burocratizzazione dell’approccio alla clientela e può 
far trasparire possibili conflitti interni basati su disparità di valutazioni, che non 
giovano all’immagine e allo sviluppo delle relazioni. La funzione commerciale 
può essere più flessibile nel mantenere la relazione imputando a quella creditizia 
l’accoglimento parziale della richiesta di fido, ciò va a discapito dell’immagine 
di efficienza e serietà della banca nei confronti della clientela più evoluta e 
sensibile alla qualità del servizio. Tuttavia la separazione non è sempre così 
rigida, la delega ai direttori delle unità periferiche delle attività di valutazione e 
concessione dei crediti, realizza, un’ampia integrazione fra le due funzioni. 
Bisogna però ricordare come il carico di lavoro dei responsabili periferici vada a 
discapito dell’efficacia commerciale e limiti quanto meno il numero dei clienti 
che essi possono gestire direttamente. Si ha perciò la necessità di specializzare il 
 17
ruolo di gestione delle relazioni introducendo la figura professionale del Gestore 
Corporate
12
 . 
Nell’attività consulenziale il corporate banker può avvalersi dell’intervento di 
specialisti di prodotto (finanza mobiliare, finanza straordinaria, forme innovative 
di credito), ma un compito irrinunciabile rimane, comunque, quello della 
gestione unitaria della clientela. 
Il gestore globale esercita il proprio ruolo nei confronti di quelle imprese, o per 
quei problemi, per cui è in grado di agire in modo autonomo, la richiesta 
dell’intervento degli specialisti si avrà solo nei casi in cui sarà necessaria, 
contenendo così il ricorso agli specialisti i quali solitamente rappresentano una 
risorsa scarsa. Ciò implica che il gestore debba mutare il proprio comportamento 
a seconda delle situazioni, il che non è un fattore che favorisce il consolidamento 
di specifiche competenze
13
. 
                                                 
12
 Baravelli Maurizio, Op. cit., pag. 201-202. 
13
 Baravelli Maurizio, Op. cit., pag. 177. 
 18
1.3  MODELLO ORGANIZZATIVO DELLA BPN 
 
Il modello organizzativo di Banca Popolare di Novara Spa nasce nell’ambito 
della creazione di un nuovo gruppo Banco Popolare di Verona e Novara Scrl. 
Sono accentrate presso la Capogruppo la gestione delle attività di governo e di 
controllo, di servizio e di supporto e di indirizzo commerciale di tutte le aziende 
del Gruppo, tra le quali BPN Spa. 
Alla BPN Spa è affidato il compito di garantire il presidio e il motore di crescita 
dell’attività del gruppo principalmente nel Nord-Ovest, oltre che in aree del Sud, 
attraverso una propria rete commerciale, che vede la presenza di ben 17 Aree 
Affari e 417 sportelli su tutto il territorio, ed una propria Direzione Centrale 
14
. 
Il Corporate è suddiviso in tre segmenti: 
− Mid Corporate – costituito da aziende con fatturato compreso tra 2,5 milioni 
di euro e 250 milioni di euro; 
−
 Large Corporate - costituito da aziende con fatturato superiore a 250 milioni 
di euro;
 
−
 Enti pubblici – comprende Comuni, Province, Regioni, Associazioni, ecc.
 
 
1.3.1.  STRUTTURA DELLA SEDE CENTRALE 
 
Presso la Sede Centrale sono presenti le funzioni di “Segreteria di presidenza”, 
in staff al Presidente, e “Sanità e Sorveglianza sanitaria”, in staff 
all’Amministratore Delegato, oltre ad una serie di strutture in di staff e di line 
della Direzione Centrale. 
Sono strutture di “staff”: 
• La Direzione Risorse e Servizi, suddivisa nei Servizi : 
- Pianificazione e controllo di gestione 
- Amministrazione 
                                                 
14
 Ordinamento Organizzativo, Banca Popolare di Novara, 2005. 
 19
- Gestione del Personale 
- Affari generali 
e negli Uffici: 
- Previdenza e Assistenza complementare 
- Logistica 
- Sicurezza 
e nei Servizi: 
o Auditing 
o Relazioni Esterne 
o Gestioni Patrimoniali 
o Private. 
Sono strutture di “line”: 
• RETAIL, articolata nel Servizio: 
- Sviluppo Commerciale 
e negli Uffici: 
- Marketing Operativo 
- Pianificazione e condizioni Retail 
- Bancassicurazione 
- Classic 
- Affluent 
- Small business 
• CORPORATE, articolata nel Servizio: 
- Rete Corporate 
- Marketing e sviluppo prodotti 
e negli Uffici: 
- Pianificazione commerciale Corporate 
- Finanza d’impresa 
- Prodotti di investimento e finanziamento Corporate 
- Estero 
- Enti pubblici 
 20
• CREDITI, articolata nei Servizi: 
- Erogazione crediti 
- Controllo Recupero crediti 
e nell’ Ufficio: 
- Gestione incagli 
e un distaccamento: 
- Distaccamento crediti
15
. 
 
 
1.3.2.   STRUTTURA DELLA RETE PERIFERICA 
 
La Rete periferica è strutturata nel seguente modo: 
• AREA TERRITORIALE, suddivisa in: 
- Direzione 
- Ufficio Crediti 
- Ufficio Esecutivo 
• ZONA 
• FILIALE, articolata in: 
- Direzione 
- Gestore Small Business 
- Gestore Affluent 
- Gestore Classic 
- Sportello 
• SVILUPPO COMMERCIALE 
• RETE PRIVATE 
• RETE CORPORATE 
                                                 
15
 Ordinamento Organizzativo, Banca Popolare di Novara, 2005.