Quando cambia l'organizzazione del lavoro. Anzianità aziendale e condizioni di lavoro nello stabilimento Michelin di Fossano.

1.1 Definizione delle organizzazioni 
Un’organizzazione può essere definita come una forma di azione 
collettiva reiterata, basata sui processi di differenziazione e di 
integrazione tendenzialmente stabili e intenzionali [Ferrante, 
Zan, 1994]; solo se è possibile rintracciare questi aspetti in un 
fenomeno sociale si potrà parlare di organizzazione.  
La differenziazione consente di realizzare la divisione del lavoro 
ed è il processo attraverso il quale si passa da un insieme 
indifferenziato di persone ad un sistema di ruoli
1
; attraverso il 
processo di integrazione si riuniscono invece gli sforzi prodotti 
dai singoli ruoli. L’integrazione dei ruoli può avvenire attraverso 
cinque meccanismi principali, non esclusivi l’uno rispetto all’altro 
e spesso combinati tra loro: mediante il sistema gerarchico; 
l’utilizzo di norme e procedure; la tecnologia; le strategie 
organizzative e il sistema dei valori [Ferrante, Zan, 1994]. Ogni 
organizzazione è composta da un aspetto strutturale, che 
riguarda una realtà relativamente stabile, ed un aspetto 
dinamico, che riguarda i processi mediante i quali 
l’organizzazione si modifica nel tempo.  
Nella pratica quotidiana, il termine organizzazione sottintende in 
realtà una serie di situazioni molto diverse tra loro: esistono 
infatti organizzazioni formali ed informali, di grandi o piccole 
dimensioni, pubbliche o private, reali o virtuali, a carattere 
stabile o temporaneo. A seconda del tipo di organizzazione a cui 
si rapporta, ogni individuo può assumere ruoli molto diversi ed 
essere quindi un utente, un dipendente o un membro attivo 
dell’organizzazione stessa.  
                                                 
1
 Con il concetto di ruolo si intende l’insieme delle norme e delle aspettative che 
convergono su un individuo che occupa una determinata posizione in una più o meno 
strutturata rete di relazioni sociali, ovvero in un sistema sociale [Gallino 1993]. 
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Generalmente, qualunque sia il tipo di organizzazione oggetto di 
studio, essa presenta diversi problemi. Si può quindi studiare 
un’organizzazione dal punto di vista del reclutamento dei suoi 
membri, dei problemi di socializzazione e di comunicazione, della 
distribuzione delle risorse o, ancora, dei processi di 
legittimazione. 
L’interesse per gli studi organizzativi si sviluppato nell’ambito 
della filosofia politica grazie alla nascita dello stato moderno: 
esso infatti rappresenta il più alto esempio di organizzazione 
complessa in grado di imporsi, attraverso la burocrazia, su 
qualsiasi altro tipo di organizzazione. Il secondo grande input agli 
studi organizzativi è stato dato in seguito alla rivoluzione 
industriale grazie alla nascita ed allo sviluppo di grandi 
organizzazioni economiche che richiedevano di essere gestite nel 
modo più razionale possibile. Si sviluppa quindi quella che viene 
chiamata “teoria classica dell’organizzazione”, vale a dire il filone 
degli studi organizzativi avviato da Frederick Winslow Taylor 
[1903, trad. it. 1975; 1909, trad. it. 1976; 1911, trad. it 1976, 
in Bonazzi, 1987].  
 
1.1.1   L’organizzazione come sistema cooperativo 
Poiché esistono molteplici punti di vista e correnti interpretative 
per lo studio delle organizzazioni, è opportuno specificare la 
prospettiva che si vuole adottare in questa sede e delimitare 
almeno in parte la scelta di metodo. 
Si è detto in precedenza che un’organizzazione può essere 
definita come un’insieme di relazioni tra cose e persone. 
L’elemento umano appare quindi decisivo per l’esistenza di 
un’organizzazione, indipendentemente dal ruolo che i soggetti 
hanno rispetto ad essa. 
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Contrariamente alla teoria classica, che vede le organizzazioni 
come semplici strumenti per raggiungere uno scopo, la “nuova 
teoria organizzativa” [Barnard 1938, trad. it. 1970; Simon 1950, 
trad. it. 1958; 1960, trad. it. 1980 e 1965, trad. it. 1968, in 
Bonazzi 1987] sposta il focus dell’analisi dall’aspetto rigidamente 
burocratico proposto da Taylor al ruolo dei soggetti.  
Chester Barnard [1938, trad. it.1970, in Bonazzi 1987], che per 
primo ha dato avvio a questo nuovo filone di analisi, sostiene che 
per comprendere il funzionamento di una qualsiasi 
organizzazione è necessario capire perché le persone vi 
aderiscono.  
Le premesse teoriche a questo approccio sono legate al 
momento storico in cui Barnard ha iniziato la propria attività 
intellettuale, vale a dire nei primi decenni del 1900. In questo 
periodo si verificano due situazioni molto importanti: 
I. nasce la figura del manager, il quale si inserisce nel 
tradizionale dualismo che vede, da una parte, il 
detentore del capitale e, dall’altra, i dipendenti. Il ruolo, 
ma soprattutto le caratteristiche che consentono di 
individuare un manager di successo (una forte 
personalità), hanno portato Barnard all’intuizione che 
non è sufficiente studiare le organizzazioni senza 
focalizzare l’attenzione sulle persone che la 
compongono; 
II. lo sviluppo della scuola delle Relazioni Umane che, in 
aperta critica con il taylorismo, sottolinea la maggiore 
incisività di fattori psicologici e sociali rispetto a fattori 
strettamente materiali per motivare i lavoratori [Mayo 
1945, trad. it 1969, in Bonazzi 1987]. Questa scuola di 
pensiero analizza le organizzazioni osservando quasi 
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esclusivamente i rapporti informali esistenti tra i propri 
componenti 
Uno dei meriti principali di Barnard è quello di porsi come 
elemento di connessione tra i due poli di analisi, il taylorismo e la 
scuola delle Relazioni Umane, riuscendo a teorizzare un modello 
nel quale convivono aspetti formali ed informali. 
Di nazionalità americana, Barnard è come Taylor un dirigente 
che sviluppa un ragionamento per migliorare l’efficienza 
manageriale ed aumentare il profitto capitalistico. Lo scopo della 
sua analisi è capire perché persone con interessi differenti 
cooperino tra di loro e in quale modo è possibile per 
l’organizzazione, e quindi per il manager, ottenere il loro 
impegno. 
Per esplicitare il suo impianto teorico, Barnard ricorre alla 
celeberrima parabola del masso. 
Supponiamo – afferma l’autore – che un uomo che sta 
viaggiando da solo si trovi impossibilitato a proseguire il proprio 
cammino a causa di un masso. Tenta di spostarlo da solo ma, nel 
caso non vi riesca, dovrà attendere l’arrivo di altre persone che 
lo aiutino. Se, per ipotesi, il masso in questione è talmente 
grande da non poter essere spostato nemmeno da più persone 
contemporaneamente, esse dovranno chiedere ad un contadino 
di poter utilizzare il suo trattore per spostare il masso in cambio 
di una somma di denaro.  
In questa semplice storia è possibile rintracciare gran parte degli 
assunti teorici di Barnard. Infatti: 
a. la cooperazione ha consentito di raggiungere un obiettivo 
altrimenti impossibile per il singolo (spostare il masso); 
b. le persone comunicano tra loro per determinare se è 
possibile agire insieme; 
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c. le persone decidono che è possibile giungere ad una forma 
di cooperazione; 
d. le persone che cooperano si dividono funzionalmente il 
lavoro; 
e. le persone che cooperano possono essere spinte da 
motivazioni differenti (il contadino coopera per il denaro 
offertogli, le altre persone per riuscire a continuare il 
viaggio; per tutti lo scopo è quello di riuscire a spostare il 
masso); 
f. l’organizzazione viene creata per raggiungere uno scopo 
condiviso 
Un’organizzazione, quindi, nasce grazie ad una serie di elementi 
combinati tra di loro: la comunicazione tra gli individui, la 
decisione di cooperare e la divisione funzionale del lavoro
2
. In 
particolare, la cooperazione fa sì che lo sforzo complessivo non 
sia la semplice somma dei singoli sforzi, ma determina un quid 
che Barnard definisce coefficiente cooperativo ed è l’elemento 
che più di tutti caratterizza una qualsiasi organizzazione.  
Bisogna poi operare una distinzione tra gli scopi individuali e 
quelli dell’organizzazione (punto e): essi possono coincidere ma, 
più frequentemente, presentano un grado più o meno ampio di 
diversità. Per questa ragione Barnard distingue tra efficacia ed 
efficienza: nel primo caso si riferisce alla capacità 
dell’organizzazione di soddisfare i propri obiettivi e nel secondo 
caso si riferisce alla capacità dell’organizzazione di soddisfare i 
moventi personali.  
                                                 
2
 Più in generale, le organizzazioni nascono in quattro modi differenti: 1) per iniziativa 
spontanea dei singoli individui; 2) per proliferazione da un’organizzazione madre; 3) 
per sub-articolazione di branche interne ad un’organizzazione preesistente, 4) per 
scissione, violenta e conflittuale, da un’altra organizzazione [Bonazzi 1987]. 
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In base alla diversa combinazione di questi due elementi, si 
originano quattro differenti tipi di organizzazione (vedi tabella 1). 
La situazione più comune, e pertanto il problema che dà l’avvio 
all’analisi di Barnard, è rappresentato dal caso in cui 
l’organizzazione è efficace ma non efficiente.  
 
Tabella 1. Efficacia ed efficienza delle organizzazioni. 
 
 
Efficiente Non efficiente
 
Efficace 
 
Situazione ideale 
 
Persegue lo scopo per cui è nata 
ma soffre di tensioni interne 
perché non riesce a motivare i suoi 
membri 
 
 
Non 
efficace 
 
Non persegue lo scopo per cui è 
nata, ma i suoi membri sono 
soddisfatti. E’ destinata al collasso 
o ad una radicale ristrutturazione 
 
 
Situazione peggiore. E’ destinata 
al collasso 
Fonte: rielaborazione da Bonazzi [1987] 
 
Poiché è irrealistico pensare che possa esistere la totale 
sovrapponibilità degli scopi personali e di quelli organizzativi, 
Barnard individua come principale obiettivo del manager quello 
di espandere la cosiddetta zona di indifferenza, intesa come 
disponibilità degli individui ad eseguire gli ordini impartiti dai 
superiori. Allargando l’area di indifferenza, diminuiscono le 
probabilità che gli individui siano in contrasto con le disposizioni 
impartite dalla gerarchia e aumenta l’efficienza organizzativa. 
Per raggiungere tale scopo, l’autore elabora la cosiddetta teoria 
degli incentivi e della persuasione, individuando in questi due 
elementi gli strumenti che consentono la sopravvivenza 
dell’organizzazione. Gli incentivi sono fattori oggettivi che mirano 
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a soddisfare le aspettative delle persone [Bonazzi 2002] e 
possono essere sia di natura materiale – retribuzione, 
prospettive di carriera, condizioni di lavoro – oppure di natura 
morale – prestigio dell’organizzazione, riconoscimento sociale.  
La persuasione, invece, si pratica allo scopo di modificare le 
motivazioni e le aspettative degli individui rispetto 
all’organizzazione per far sì che gli incentivi offerti risultino 
accettabili ai membri. 
Il problema principale dell’utilizzo degli incentivi consiste nel 
fatto che nella valutazione del rapporto tra il contributo offerto 
all’organizzazione ed il beneficio ricavato intervengono le 
cosiddette funzioni di utilità, legate alle preferenze dei singoli 
soggetti; di conseguenza, lo stesso incentivo dato a persone 
diverse può produrre effetti diversi. 
 
1.1.2 La razionalità limitata e l’importanza delle procedure 
Lo sviluppo ed il completamento dell’impianto teorico proposto 
da Barnard è stato realizzato da Herbert Simon a partire dagli 
anni ’40 [1950, trad. it. 1958; 1960, trad. it. 1980 e 1965, trad. 
it. 1968, in Bonazzi, 1987]. Il fulcro dell’analisi simoniana è 
posto non tanto sulle motivazioni che spingono i soggetti a 
cooperare, quanto piuttosto sui processi decisionali degli 
individui in seno ad un qualsiasi tipo di organizzazione. Per 
Simon, infatti, è impensabile studiare un’organizzazione 
analizzando esclusivamente il suo organigramma, poiché il 
concetto di ruolo formale non dice nulla sul comportamento del 
soggetto che lo ricopre.   
Mediante tale affermazione, viene perciò ulteriormente 
enfatizzata l’importanza dei soggetti nel determinare l’esistenza 
stessa di un’organizzazione: se Barnard soffermava la sua analisi 
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