Progettazione, realizzazione e monitoraggio di un sistema di gestione della conoscenza in ambito organizzativo / aziendale.

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di sviluppare un sistema informatico in grado di migliorare i processi di 
comunicazione interni ad un’area funzionale di un’azienda, secondo un 
approccio orientato alla gestione della conoscenza. 
La parte teorica si apre con una contestualizzazione socio-economica all’interno 
del passaggio dal fordismo al post-fordismo e la conseguente nascita del concetto 
organizzativo di “learning organization”, per poi addentrarsi nel dettaglio di due 
contributi particolarmente importanti per lo “sdoganamento” nel mondo 
manageriale degli studi accademici sulla gestione della conoscenza: “La quinta 
disciplina. L’arte e la pratica dell’apprendimento organizzativo” di Senge (1990) 
e “The knowledge creating company” di Nonaka-Takeuchi (1995).  
Il contributo di Senge risulta fondamentale per chiarire da un punto di vista più 
sistemico il reale obiettivo che dovrebbe porsi la gestione della conoscenza 
aziendale, ossia garantire il consolidamento di una struttura aziendale flessibile e 
“intelligente”, in grado di rispondere con prontezza al mutare dei contesti in cui 
via via verrà a trovarsi. 
Nonaka e Takeuchi, invece, esplicitano le dinamiche specifiche con cui la 
conoscenza si muove, si riproduce, nasce, muore e si concretizza in prodotti 
all’interno della realtà aziendale; il loro contributo risulta prezioso nel far 
percepire l’importanza della dimensione soggettiva della conoscenza e 
dell’immenso valore che tale dimensione può avere. 
Il tema delle comunità di pratica, vero e proprio elemento trainante dei processi 
di gestione della conoscenza, completa il quadro teorico delle fondamenta del 
Knowledge Management. Il grande contributo di questo filone di studio consiste 
nel sottolineare l’importanza delle reti di relazioni nei processi di diffusione e 
creazione della conoscenza. 
Il secondo capitolo si concentra sulla disciplina manageriale del Knowledge 
Management e sulle sue componenti portanti: cultura, organizzazione e 
tecnologia. 
Si viene a configurare in maniera più chiara come l’azione aziendale di gestire la 
conoscenza si traduca in interventi multidisciplinari, in cui le spinte 
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all’innovazione in ciascuno dei singoli campi siano necessariamente correlate 
con spinte, altrettanto forti, negli altri campi: lo sviluppo di sistemi di Knowledge 
Management “informaticamente perfetti”, ad esempio, non garantisce affatto, da 
solo, una efficace gestione della conoscenza aziendale. Infatti a questo vanno 
affiancati interventi culturali in grado di cambiare l’approccio al modo di 
lavorare delle persone e interventi organizzativi che sappiano strutturare le varie 
parti in causa in maniera funzionale agli obiettivi aziendali. 
L’applicazione pratica delle teorie manageriali di Knowledge Management ha 
portato, però, a risultati non sempre soddisfacenti, soprattutto in relazione agli 
investimenti intrapresi dalle aziende coinvolte. 
L’analisi critica di tali realizzazioni pratiche ha identificato due diversi modelli di 
azione: il Knowledge Management di prima generazione (“First Generation 
Knowledge Management”, FGKM) e quello di seconda generazione (“Second 
Generation Knowledge Management”, SGKM). 
E’ importante sottolineare due punti fondamentali per l’evolversi del discorso 
teorico: il significato di un approccio alla conoscenza realmente soggettivista e il 
cambiamento di ruolo delle tecnologie. 
Se si assume come base di partenza il contributo innovativo di Nonaka-Takeuchi, 
ossia il carattere soggettivo della conoscenza, allora bisogna ammettere che la 
diffusione della conoscenza soggettivamente intesa all’interno dell’azienda è 
vincolata al contestuale diffondersi dei modelli mentali che sottostanno e 
giustificano quella conoscenza stessa. In sostanza una conoscenza è strettamente 
connessa con il sistema di valori da cui nasce. Affermare ciò, in aziende di grandi 
dimensioni e costituite da ambiti particolarmente variegati e dinamici, significa 
non poter parlare di gestione di una conoscenza aziendale, ma di gestione delle 
conoscenze delle comunità che la compongono. 
Come diretta conseguenza di queste considerazioni emerge il cambiamento di 
ruolo delle tecnologie nel passaggio da un modello all’altro. L’approccio tipico 
del FGKM prevede la tecnologia come agente esplicitante del sapere: il sapere 
soggettivo della singola persona viene reso oggettivo attraverso la codifica 
  7 
all’interno dello strumento informatico; il fallimento di questo approccio porta il 
SGKM a vedere la tecnologia come agente di supporto alle reti di relazioni, non 
più trasformatrice ma trasportatrice di conoscenza. 
In tale cambiamento di ruolo la tecnologia non va a perdere importanza 
all’interno dei processi di gestione della conoscenza, ma viene ad assumere un 
compito strategicamente diverso: non si pone più tra le persone, ma accanto alle 
persone, come strumento fondamentale di supporto all’interazione e 
all’archiviazione delle esperienze relazionali dense di significato e di valore 
conoscitivo. 
I sistemi di Knowledge Management descritti nel terzo capitolo si configurano, 
quindi, come strumenti tecnologici atti a supportare le attività funzionali ai 
progetti di Knowledge Management, interpretandone le esigenze e offrendo le 
soluzioni più adatte alle stesse. 
Nella maggior parte dei casi tali esigenze possono essere soddisfatte da pacchetti 
software chiamati Content Management System (Sistemi di Gestione dei 
Contenuti, CMS) che negli ultimi anni hanno letteralmente invaso il mercato del 
software offrendo soluzioni per ogni target di investimento. 
In particolare, la straordinaria efficienza di alcune offerte distribuite in modalità 
open source permette, ad aziende con le competenze interne adeguate, di poter 
sviluppare, a un costo relativamente basso, sistemi di gestione della conoscenza 
personalizzati e in grado di mantenere quella flessibilità necessaria ai progetti di 
Knowledge Management nelle fasi di avvio. 
Gli elementi di riflessione emersi dall’analisi teorica forniscono una base 
concettuale che può essere valorizzata e concretizzata affrontando il caso di 
studio aziendale proposto dalla società per cui lavoro da diversi anni. 
Il caso di studio presentato nella seconda parte della tesi è contestualizzato 
all’interno dell’ente di “Ingegneria Automazione Genova” (IAG) di Ansaldo 
Segnalamento Ferroviario, una società del gruppo Finmeccanica recentemente 
quotata in borsa col nome di Ansaldo STS. 
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Mi è stato chiesto di identificare e analizzare alcune tra le criticità di 
comunicazione presenti nell’ente IAG e proporre la progettazione di azioni 
organizzative e tecnologiche orientate al superamento delle stesse, secondo una 
prospettiva orientata alla gestione della conoscenza. 
Il fine ultimo del caso di studio è lo sviluppo, la messa in servizio e il 
monitoraggio di un sistema di Knowledge Management che possa inserirsi 
all’interno di un più ampio progetto di revisione dei flussi di comunicazione 
interna. 
Da questo punto di vista, mentre le azioni relative al sistema informatico sono 
state seguite e portate a termine da me direttamente, gli elementi organizzativi e 
culturali individuati nella fase progettale non hanno ancora avuto applicazione 
pratica in azienda. 
Risulta, comunque, importante mantenere lo strumento informatico ben inserito 
nel contesto progettuale più ampio da cui è nato, in quanto è solo all’interno di 
quel quadro complessivo che può essere ragionevolmente valutato. 
Tale considerazione è rafforzata dai risultati rilevati dalla fase di monitoraggio 
del sistema, in cui emerge chiaramente l’esigenza di supportare lo strumento 
informatico con azioni altrettanto adeguate in ambito culturale e organizzativo. 
 
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PARTE I 
BASI TEORICHE
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CAPITOLO 1 
LA CONOSCENZA COME RISORSA AZIENDALE 
 
 
In questo capitolo tenterò di tracciare un percorso che possa condurre alla base 
della teoria manageriale del Knowledge Management attraverso una 
contestualizzazione socio-economica (il passaggio dal fordismo al post-
fordismo), una contestualizzazione organizzativa (la Learning Organization) e il 
richiamo di alcuni contributi teorici significativi per la comprensione e lo 
sviluppo del Knowledge Management stesso. L’obiettivo è quello di costruire 
fondamenta sufficientemente solide da supportare a dovere l’addentrarsi nel 
cuore del Knowledge Management che avverrà nel prossimo capitolo. 
1. Il contesto socio economico: dal fordismo al post-fordismo 
Negli ultimi 15 anni si è assistito a cambiamenti di grande portata nella totalità 
delle relazioni sociali (economia, politica, diritto, cultura, strategie militari, 
comunicazioni di massa, ecc.)  e ovviamente anche l’organizzazione economica, 
intesa come soggetto sociale, ha dovuto far fronte a tali novità. 
Il paradigma interpretativo delle vicende contemporanee non può non essere 
individuato nella globalizzazione, fenomeno che consiste in un vero e proprio 
passaggio d’epoca in cui l’intero globo risulta coinvolto in una fitta rete di 
interdipendenze (De Biasi, 2002). 
I presupposti di tale processo sono da individuarsi sia nella rivoluzione 
informatica e tecnologica che verso la fine del XX secolo ha avuto luogo nei 
paesi occidentali (presupposto tecnologico), sia nel crollo del sistema del 
socialismo reale (presupposto politico-economico): entrambi questi fenomeni 
hanno fornito le basi contingenti allo sviluppo globale dell’economia di mercato 
  11 
da un lato e dall’altro alle trasformazioni in senso transnazionale di tutte le altre 
specifiche relazioni sociali. 
Senza scendere nel merito delle conseguenze che la globalizzazione in atto porta 
con sé, appare importante, però, sottolinearne alcuni aspetti utili alla completa 
comprensione di quanto verrà analizzato in seguito nel presente lavoro: il ruolo 
fondamentale dell’Information & Communication Technology, la perdita di 
potere dello “stato-nazione”, il passaggio dal fordismo al post-fordismo (Zolo, 
2004). 
Il consolidamento nell’uso quotidiano delle tecnologie digitali e telematiche ha 
permesso la compressione del tempo e dello spazio rendendo a basso costo e 
agevoli le comunicazioni in tempo reale tra ogni angolo del pianeta: idee, 
prodotti, informazioni, persone circolano velocemente da un capo all’altro del 
globo. Comunicare e scambiarsi documenti tra Genova e Savona comporta 
esattamente gli stessi costi e tempi di fare la stessa azione tra Genova e Tokyo 
(problemi di linguaggio a parte). I tempi di diffusione delle notizie sono 
istantanei, la popolazione mondiale vive la propria esistenza “locale” con un 
occhio sempre attento alla finestra sulla vita “globale”: la tragedia dell’11 
settembre a New York è stata seguita in diretta da milioni di italiani; io all’epoca 
ero in vacanza proprio negli USA e sono stato informato da una chiamata 
dall’Italia di ciò che stava accadendo a qualche centinaio di km da me, a 
dimostrazione di quanto il mondo sia diventato un vero e proprio villaggio 
globale1. 
Lo sviluppo delle tecnologie informatiche ha comportato, inoltre, l’aumento sia 
della quantità delle informazioni disponibili, sia dell’accessibilità a tali 
informazioni, delineando un mondo “information-intensive”, la cosiddetta società 
dell’informazione. Questo incide in maniera importante sulle istituzioni sociali 
                                            
1
 La locuzione villaggio globale è stata usata per la prima volta da Marshall McLuhan, uno 
studioso delle comunicazioni di massa, nel 1964, in un suo libro ("Gli strumenti del 
comunicare" - originale: "Understanding Media: The Extensions of Man") in cui, nel passaggio 
dall’era della meccanica a quella elettrica, ed alle soglie di quella elettronica, analizzava gli 
effetti di ciascun "medium" o tecnologia sui cambiamenti del modo di vivere dell'uomo. (cfr. 
http://it.wikipedia.org) 
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che si trovano a dover affrontare un nuovo scenario costituito da frammenti 
sociali, culturali, politici, economici e finanziari di stampo globale e in rapida e 
perpetua re-definizione; l’orientamento e la selezione tra questa marea 
informativa diventa, dunque, critico. 
Il nuovo scenario sembra voler mettere da parte l’istituzione che per più di 
trecento anni ha svolto il ruolo fondamentale nell’equilibrio sociale e politico 
mondiale: lo stato-nazione di stampo vestfaliano2. Questo appare ormai al 
tramonto nell’odierno scacchiere politico, considerata la sempre maggiore 
invadenza e autorità di soggetti transnazionali dotati di poteri politici, economici 
e militari sulla politica interna dei singoli stati (si pensi, ad esempio, alle 
pressioni esercitate sia dalle politiche militari della NATO, sia dalle politiche 
economiche dell’UE, sia dalla Banca Mondiale e dal Fondo Monetario 
Internazionale). 
Inevitabilmente il mutare del contesto generale ha avuto un impatto sensibile 
anche sui principali soggetti dell’economia globale: il progressivo indebolimento 
dello stato-nazione, infatti, è stato il terreno fertile ideale per l’accelerazione 
decisiva del passaggio dal fordismo al post-fordismo. 
Il fordismo era caratterizzato dal modello di produzione incentrato sulla grande e 
grandissima fabbrica meccanizzata per la produzione di massa standardizzata; il 
livello di sindacalizzazione era alto e il posto di lavoro relativamente garantito. 
Questo modello nei suoi anni d’oro (il trentennio 1945-1975) ha avuto il pregio 
di associare alla crescita industriale una crescita della coesione sociale, 
garantendo stabilità economica e prospettive a medio e lungo termine ai soggetti 
sociali implicati. 
Il grande “direttore d’orchestra” di queste dinamiche era proprio lo stato-nazione 
che si faceva carico di garantire alle strutture fordiste ciò di cui avevano bisogno, 
                                            
2
 Il sistema dello stato nazionale trova le sue origini nella fine della guerra dei trent’anni con la 
pace di Vestfalia del 1648. Da quel momento in poi la sovranità dello stato si esprimeva come 
del tutto autonoma e indipendente da interferenze esterne (del papato in particolare). 
“Lo Stato si qualificava come superiorem non reconoscens, non attribuendo più alcuna autorità 
politica o giuridica a soggetti esterni al proprio ambito territoriale e normativo” (Zolo, 2004). 
  13 
vale a dire un mercato di beni di consumo di massa stabile e costante. Il concetto 
era piuttosto semplice: creare dei bisogni, renderli standardizzati, garantire il 
giusto benessere ai consumatori in modo tale che potessero soddisfare i nuovi 
bisogni. In  questo modo le aziende fordiste potevano dotarsi di gerarchie stabili, 
di catene di montaggio e di una struttura interna che poteva considerare 
l’ambiente esterno come una costante. 
In concomitanza con i processi di globalizzazione e, quindi, con l’impossibilità 
dello stato-nazione di poter tenere sotto controllo l’ambiente in cui si inseriscono 
le attività economiche, si è assistito ad una graduale destrutturazione del modello 
fordista: il lavoro ora diventa diffusamente diversificato in senso spaziale e 
disperso in senso temporale; le aziende riducono le dimensioni e producono “just 
in time” senza proporre prospettive di sviluppo a lungo termine, la produzione 
diventa snella; questo porta ad un aumento delle tipologie contrattuali e della 
flessibilità del lavoro con conseguente indebolimento delle garanzie sindacali 
tipiche del modello precedente. 
In sostanza tra il mercato globale e l’azienda non vi è la mediazione dello stato al 
fine di rendere normalizzati e prevedibili gli scenari a lungo termine. I nuovi 
“equilibri-non-equilibri” economici hanno un grado di imprevedibilità tale da 
sgretolare il granitico modello fordista e  premiare invece le organizzazioni in 
grado di sapersi adattare in maniera più veloce ed efficiente ai repentini 
mutamenti di scenario. 
Le organizzazioni del nuovo millennio si trovano, quindi, a dover fare i conti con 
una “darwiniana”3 lotta per la sopravvivenza in un habitat che, per il momento, 
garantisce una sola certezza: la necessità di saper gestire l’incertezza. 
Ovviamente le gerarchiche e rigide strutture fordiste non erano pensate per dover 
gestire una tale situazione (anzi erano progettate per far fronte all’esatto opposto) 
                                            
3
 Il concetto di selezione darwiniana nel contesto della relazione organizzazione-ambiente è 
tipico della “teoria ecologica della popolazione”. Questa teoria sostanzialmente affronta le 
tematiche ambientali dal punto di vista dell’ambiente e non dell’organizzazione e ha l’obiettivo 
di spiegare i processi evolutivi delle organizzazioni non in quanto singole entità ma in quanto 
gruppi correlati tra loro. (Hatch, 1999) 
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e, quindi, il modello dell’azienda come “macchina” ha lasciato gradualmente il 
passo a metafore che sapessero valorizzare il concetto di sistema aperto e di 
adattamento all’ambiente, quali l’azienda come “organismo vivente” e l’azienda 
come “cultura”. 
Le organizzazioni post-fordiste, quindi, tendono a darsi una struttura capace di 
rispondere in maniera efficace all’ambiente esterno, così come gli organismi 
viventi nei millenni hanno saputo far fronte ai cambiamenti climatici e ambientali 
o come una cultura ha saputo evolversi e crescere nel tempo passando da svariati 
“incidenti di percorso” senza perdere la propria identità. 
Quello che organismi viventi e culture sono stati in grado di fare per 
sopravvivere nel tempo è stato il saper apprendere, il sapersi evolvere facendo 
tesoro dell’esperienze passate, capitalizzandole per il futuro in un ottica di 
miglioramento continuo. 
Dunque, se la caratteristica più appariscente delle nuove realtà aziendali post-
fordiste sembra essere la struttura flessibile e la produzione snella, l’aspetto 
vincente  dovrebbe, però, essere la capacità di apprendere per sapersi adattare più 
velocemente dei concorrenti all’instabilità degli scenari. 
Sarebbe però semplicistico ridurre gli scenari competitivi globali ad una pura e 
semplice “lotta per la sopravvivenza” in cui vince chi passivamente riesce a 
sopportare l’urto delle fluttuazioni di mercato; questo, nei migliori dei casi, 
permette all’azienda di non morire, ma l’obiettivo di qualsiasi organizzazione 
economica è creare profitto e questo, nel frenetico mercato globale, può essere 
raggiunto solo innovando in modo continuo, efficiente ed efficace. 
Quindi l’apprendimento organizzativo non va inteso in senso semplicemente 
“adattivo”, ma anche, e soprattutto, “creativo”, ovvero finalizzato all’innovazione 
costante e continua. (Senge, 1990) 
La letteratura manageriale dell’ultimo decennio ha prodotto una quantità ingente 
di materiale nel tentativo di delineare, per l’organizzazione del XXI secolo, una 
strada che tenesse conto del mutato contesto globalizzato. I contributi che hanno 
suscitato maggiore interesse portano in auge un tema che, così come è stato da 
  15 
sempre implicitamente presente nelle tematiche aziendali, così è rimasto da 
sempre nell’ombra di un approccio implicito e non strutturato: la conoscenza. 
L’importanza della conoscenza aziendale non si scopre certo ora, ma nel modello 
fordista, fortemente gerarchizzato, questa veniva vista come prerogativa del top 
management, l’unico in grado di poter determinare delle scelte; agli strati 
inferiori venivano passate solo delle direttive operative, ed era proprio questo 
l’obiettivo: il modello fordista  aveva bisogno che gli strati subalterni non 
perdessero tempo a pensare, dovevano solo essere in grado di svolgere nel 
migliore dei modi i compiti ripetitivi che gli venivano assegnati; la forza della 
catena di montaggio era questa, ognuno doveva solo possedere la conoscenza 
strettamente necessaria al compiere con profitto la propria mansione, erano altri a 
doversi preoccupare di assemblare, orientare e valorizzare il lavoro. 
Ora che, invece, l’azienda si fa flessibile e i tempi di risposta devono essere 
minimi, la conoscenza deve diventare prerogativa di tutti, dall’amministratore 
delegato all’ultimo dei dipendenti. Questo perché l’organizzazione deve reagire 
agli stimoli esterni come un tutt’uno, in maniera coordinata e sincronizzata. 
Non è solo una questione di tempi di risposta, la pressione esercitata dalla 
concorrenza globale non lascia spazio a produzioni inefficienti; ciò ha spinto le 
imprese globali a trasferire la produzione verso paesi con costi di mano d’opera 
più bassi e al tempo stesso a provare a diminuire sensibilmente il “time-to-
market”; questo richiede una gestione diversa dei cosiddetti “beni intangibili” 
aziendali (ossia il capitale intellettuale e la conoscenza aziendale) che diventano 
fonte di elevato vantaggio competitivo. (Davenport e Prusak, 1998) 
La conoscenza aziendale va, ora, gestita esplicitamente, in maniera consapevole e 
proficua per poter cogliere le sfide del nuovo millennio: è considerando la 
conoscenza aziendale come un bene da capitalizzare e accrescere che le 
organizzazioni potranno essere in grado di apprendere e meglio adattarsi al 
turbolento fluttuare dei mercati globali; è promuovendo la libera circolazione 
della conoscenza al proprio interno che esse potranno favorire l’innovazione 
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continua; è strutturandosi in maniera “knowledge-centered” che esse proveranno 
a tirare fuori il meglio dal proprio capitale intellettuale. 
Sintetizzando, possiamo affermare che i processi di globalizzazione hanno 
portato le realtà aziendali a dover gestire l’incertezza del mercato globale 
dotandosi non solo di nuove strutture interne ma anche di una nuova mentalità 
più consona ai mutati scenari. L’attenzione esplicita e dichiarata per la gestione 
della conoscenza aziendale rientra tra i principali nodi di questo cambio di 
mentalità.  
2. La Learning Organization 
Proprio cambio di mentalità e gestione della conoscenza sono alla base di un 
recente filone di studi organizzativi che prende il nome di Learning Organization 
(organizzazione che apprende). 
Parte della ricerca degli ultimi tempi, infatti, si è concentrata nel tentativo di 
delineare una nuova forma d’organizzazione che sapesse andare oltre le forme 
base classiche (elementare, meccanica accentrata, manageriale decentrata, 
professionale) ed essere in grado di passare agevolmente da un modello all’altro 
senza sconvolgimenti. “Come una squadra di calcio che, nel corso di una stessa 
partita, muta gli schemi di gioco a seconda del risultato, delle caratteristiche 
dell’avversario, degli eventi anche imprevisti come l’espulsione di un giocatore, 
queste aziende possiedono la chiave per cambiare registro, passando senza 
difficoltà da un tipo di assetto all’altro” (Rebora, 1998). 
Nella ormai vasta letteratura dedicata a questa tipologia di azienda “intelligente” 
si mescolano, però, contribuiti alquanto slegati e disomogenei che portano 
all’emergere di proposte non ancora definitive né mature: struttura duale, 
organizzazione ipertestuale, organizzazione post-moderna, organizzazione ibrida, 
organizzazione ciclica, organizzazione trasversale, organizzazione turbolenta, 
team-based organization, organizzazione ambi-destra, impresa poli-cellulare. 
  17 
Nessuna di queste nuove idee di organizzazione sembra poter prendere campo 
come forma organizzativa stabile. La Learning Organization, pertanto, va intesa 
al momento come una serie di prospettive che implicano un profondo e radicale 
cambio di approccio, in cui il tema principale resta la capacità di apprendimento 
come condizione per innovare con continuità. 
Se è vero che il campo teorico della Learning Organization è un laboratorio 
sperimentale che non ha ancora prodotto quella “one best way” che in molti 
attendono, è altrettanto vero che negli ultimi anni l’inasprirsi della competizione 
globale ha spinto molte aziende a dover mettere in pratica le indicazioni 
principali di questo filone di studio, fornendo così materiale manageriale utile ad 
una migliore definizione di questa nuova struttura. 
Gli studi sulle organizzazioni che apprendono tuttavia hanno origini abbastanza 
lontane: i primi interventi significativi tesi alla definizione del concetto di 
apprendimento organizzativo sono infatti datati fine anni settanta. Questi studi 
chiariscono che “l’apprendimento organizzativo non è sinonimo di 
apprendimento degli individui, anche se le organizzazioni apprendono soltanto 
attraverso l’esperienza e le azioni di coloro che le appartengono. 
L’apprendimento organizzativo avviene quando i membri dell’organizzazione 
agiscono come attori di apprendimento per l’organizzazione, quando cioè 
informazioni, esperienze, scoperte, valutazioni di ciascun individuo diventano 
patrimonio comune dell’intera organizzazione, fissandole nella sua memoria, 
codificandole in norme, valori, metafore, mappe mentali in base alle quali 
ciascun individuo agisce. Se questa condizione non avviene, gli individui 
avranno imparato, ma non le organizzazioni”. (Argyris e Schon, 1978) 
Per poter parlare di apprendimento organizzativo, quindi, non si può non fare 
riferimento a quello individuale che ne è la condizione necessaria anche se non 
sufficiente. 
Il modello più semplice di apprendimento è definito adattivo e si basa sulla 
ripetizione di modelli consolidati; questo viene anche chiamato single-loop 
learning (apprendimento ad una via) in quanto agisce senza mettere in 
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discussione i modelli mentali e il contesto, che quindi rimangono costanti per 
tutto il processo. Il single-loop learning è alla base, ad esempio, del ciclo PDCA 
(Plan-Do-Check-Act) presente negli strumenti di pratica manageriale utilizzati 
nel Total Quality Management. 
Un livello di apprendimento di qualità superiore può essere raggiunto quando 
l’individuo, oltre a riconoscere l’azione subconscia dei modelli mentali, è anche 
disposto a porli in discussione per sondarne la validità ed eventualmente 
modificarli. In questa prospettiva il single-loop learning si arricchisce di un 
secondo livello di azione che coinvolge i modelli mentali sottostanti che 
condizionano le decisioni. Questo secondo modello di apprendimento è definibile 
double-loop learning  (Argyris e Schon, 1978) e in pratica è quello che Senge 
chiama apprendimento generativo o creativo. 
Secondo uno studio di McGill, Slocum e Lei, la maggioranza delle imprese 
preferisce ancora l’approccio adattivo (McGill, Slocum e Lei, 1992). Le 
organizzazioni di tipo adattivo tendono a migliorare in modo incrementale i 
prodotti, i mercati, i servizi e le tecnologie esistenti, spesso senza abbandonare 
del tutto le vie strategiche che in passato hanno condotto a risultati di successo. 
Secondo tale stile, le reazioni ai cambiamenti mentali si esplicano solo con azioni 
discrete, di tipo meccanico, che spesso non affrontano direttamente il problema. 
Di conseguenza accade che esse sono fortemente penalizzate da un punto di vista 
strategico in quanto le strategie basate sul comportamento incrementale sono 
facilmente prevedibili da una concorrenza attenta che non incontra difficoltà nel 
decifrarle. 
Inoltre, l’apprendimento adattivo limita la capacità dell’impresa di individuare e 
immaginare mercati e prodotti che ancora non esistono ma la cui attivazione può 
definire le basi e gli standard della competizione nel settore (McGill, Slocum e 
Lei, 1992).