Knowledge Management – Il ruolo della conoscenza ed i fattori critici di successo per una sua corretta gestione

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Altri autori evidenziano come dalla combinazione della conoscenza emergano 
nuovi prodotti, mercati, materiali, metodi di produzione, e che questa rappresenta 
l’elemento chiave di ogni processo produttivo.  
La conoscenza sembra, quindi, essere la principale risorsa di cui oggi le imprese 
dispongono. Nella letteratura si parla di knowledge based view, sottolineando 
questo aspetto, e segnando un passo decisivo dalla precedente resource based 
view, che considerava la conoscenza solo come una tra le tante risorse a 
disposizione di un’impresa.  
La conoscenza quale risorsa strategica assume grande rilevanza all’interno delle 
imprese commerciali. Queste vivono una fase di profondi cambiamenti, che le 
porta a considerare la conoscenza come strumento chiave della gestione. In 
particolare diventa fondamentale gestire al meglio i flussi informativi con fornitori 
e clienti. Sempre più si parla di supply chain, rivolta ad una gestione più razionale 
dei flussi di fornitura, dove impresa commerciale e fornitore stringono legami in 
cui centrali risultano gli scambi informativi e di conoscenza.  
La gestione dei flussi informativi e conoscitivi legati ad i clienti è ancora più 
centrale. Oggi spesso si parla di customer based view, dove il cliente si pone al 
centro dell’universo impresa. Questo è ancor più vero per l’impresa commerciale 
che vive a strettissimo contatto con i clienti in un ambito competitivo sempre più 
complesso. Trovare soluzioni sempre più aderenti alle esigenze del cliente è una 
sfida non facile, e riuscire a gestire i flussi provenienti dalla clientela è un 
elemento che racchiude un’importanza strategica non sempre colta da tutte le 
imprese che operano nel campo distributivo. Customer relantionship management, 
fidelizzazione, sono le parole chiave delle imprese commerciali, e la conoscenza 
ne è il contenuto. Per gestire in modo ottimale ed efficiente il rapporto con il 
cliente, per creare non solo soddisfazione, ma uno stabile rapporto di fedeltà, e 
 5
necessario gestire la conoscenza della clientela in modo efficace ed efficiente. Ed 
in tal senso, molte imprese commerciali si stanno indirizzando. 
La conoscenza è strumento importante per le imprese commerciali, ma in realtà è 
una risorsa strategica per tutte le imprese. Il knowledge management offre 
vantaggi e benefici alle imprese commerciali e non :  la competizione globale, di 
cui tanto si dibatte oggi, è stata ed è certamente una forza guida. La pressione 
derivante da questa ha portato le imprese a ripensare quelle che possono essere le 
risorse chiave su cui concentrarsi per il raggiungimento di un vantaggio 
competitivo sostenibile. L’unica certezza di cui oggi si può veramente parlare è la 
certezza del cambiamento o, quella che può essere definita, la certezza 
dell’incertezza: oggi il cambiamento è più rapido e radicale che in ogni altro 
momento della storia, la complessità che le imprese devono fronteggiare non è 
paragonabile con quella vissuta durante l’economia industriale, e man mano che ci 
sposteremo verso l’economia della conoscenza la complessità nell’assumere 
decisioni aumenterà al di là di  ogni aspettativa. La conoscenza sarà il supporto 
necessario. Tutte le imprese dovrebbero abbracciare, accogliere al loro interno, le 
opportunità offerte dal knowledge management, ed è all’interno di questa 
prospettiva che si colloca quanto di cui successivamente si parlerà.  
Alcuni indicatori evidenziano come l’emergere di una società della conoscenza è 
ormai una realtà: la composizione del PIL delle economie più sviluppate si 
modifica a favore delle industrie basate sulla conoscenza, contro quelli che si 
possono definire i settori più tradizionali: per esempio, il prezzo di prodotti 
riguardanti l’istruzione e la salute (“prodotti della conoscenza”)  è aumentato circa 
tre volte più dell’inflazione, contro la diminuzione di circa il 75% negli ultimi 40 
anni dei prodotti del settore manifatturiero. 
Il valore delle organizzazioni è sempre più legato a quello del proprio capitale 
intangibile o intangible assets (R&S, brevetti, marca, relazioni con clienti e 
 6
fornitori, processi interni, capitale umano). Il problema rimane la difficoltà nella 
misurazione di tali risorse, ancora in parte rudimentale ed aperta al dibattito. 
La conoscenza è un elemento chiave dell’innovazione, ed è stato mostrato da 
alcuni studi lo stretto legame esistente tra l’innovazione  e  il raggiungimento di 
posizioni di leadership nel mercato. 
La protezione della conoscenza è una delle maggiori priorità delle organizzazioni 
nelle economia più sviluppate, e questo è reso evidente anche dal fatto che è un 
tema al centro di forti dibattiti nel mondo economico. 
Nelle economie più sviluppate il lavoro diventa sempre più caratterizzato da una 
forte presenza della conoscenza. Questa è una grande e difficile sfida per il 
management di tutte le organizzazioni, in quanto queste erano state costruite 
secondo un differente paradigma. I knowledge worker hanno diverse esigenze ed 
aspirazioni rispetto ad i lavoratori dell’era industriale. 
Il lavoro di tesi si struttura in quattro capitoli. Nel corso del primo capitolo si 
definisce quello che è l’oggetto della trattazione, cioè la conoscenza, come 
elemento fondamentale del capitale intellettuale. Si definisce la conoscenza, le sue 
forme e caratteristiche, tracciando una linea di confine rispetto a dati ed 
informazioni, elementi  dai quali spesso risulta difficile distinguerla.  Si conclude 
il capitolo, sottolineando l’importanza che ha, non solo la conoscenza tacita, ma 
anche quella esplicita, rivalutando il suo ruolo nel raggiungimento del vantaggio 
competitivo. Ed infine, si definisce il knowledge management, evidenziando le 
ragioni ed i benefici che un’organizzazione può trarre dalla implementazione di 
un tale progetto. 
Nel secondo capitolo si definisce il contesto all’interno del quale si inserisce il 
knowledge management, indicando il tipo di organizzazione in grado di operare 
nel nuovo contesto competitivo. Si parla cosi della learning organization, o 
organizzazione che apprende, definendo inizialmente il legame esistente tra 
 7
conoscenza ed apprendimento. Successivamente si analizza il processo di 
apprendimento organizzativo all’interno di un’organizzazione che apprende e si 
evidenziano le caratteristiche della learning organization, utilizzando come punto 
di riferimento il modello presentato da Peter Senge. Il capitolo si chiude con la 
descrizione dei principali processi di knowledge management: creazione, 
immagazzinamento, distribuzione ed applicazione della conoscenza. 
I due capitoli successivi analizzano gli elementi, definiti facilitatori, che 
permettono l’implementazione, all’interno di un’organizzazione, di un progetto di 
knowledge management. Indicata come facilitatore hard è la tecnologia, 
all’interno del terzo capitolo, importante supporto per il knowledge management, 
ma non unico elemento caratterizzante. Si definisce, così, il ruolo tra la gestione 
della conoscenza e la tecnologia, indicando quale sia il suo impatto all’interno 
delle organizzazioni. Infine, si cerca di fornire una panoramica, la più esauriente 
possibile, degli strumenti tecnologici che, nel presente e nel futuro, potranno 
fornire un valido supporto per tutti i soggetti protagonisti del knowledge 
management. 
L’ultimo capitolo analizza quelli che sono considerati i facilitatori soft del 
knowledge management: la cultura e la leadership. Si fornisce un quadro di 
riferimento della cultura, presentando il modello di Edgar Schein. Vengono, poi, 
definiti gli elementi che caratterizzano una cultura d’impresa della conoscenza, 
indicando quei tratti caratteristici che permettono di definire realmente 
un’organizzazione orientata alla conoscenza. Infine, si sottolinea il ruolo che 
svolge la leadership all’interno del knowledge management, evidenziando quelli 
che sono i cambiamenti rispetto al passato, e quindi ciò che differenzia oggi la 
leadership rispetto a prima, ed indicando l’importanza che svolge la leadership 
nell’affermazione di una cultura orientata alla conoscenza. 
 8
CAP. I: L’EVOLUZIONE DEL RUOLO DELLA 
CONOSCENZA NELLE IMPRESE 
 
1.1  Il capitale intellettuale 
 
Il capitale intellettuale è l’insieme delle componenti intangibili che contribuiscono 
a determinare il valore di mercato di un’impresa
1
. Tale definizione può essere 
considerata come un punto di partenza su cui si sono successivamente basati 
diversi approcci che, con più o meno successo, hanno cercato di meglio definire 
cos’è il capitale intellettuale e quali sono le sue componenti. L’importanza del 
capitale intellettuale è evidente se analizziamo quelli che sono i valori di mercato 
delle imprese: confrontando, per esempio, General Motors, un vero e proprio 
colosso soprattutto nel settore automobilistico, con Microsoft, vediamo come il 
primo presenta un valore di mercato che, al Marzo 2002, si attesta intorno a 27.8 
miliardi di dollari e il secondo, caratterizzato da poche risorse fisiche se 
paragonato al primo, con un valore 373,1 miliardi di dollari.
2
  
Il capitale intellettuale assume,quindi,un peso fondamentale nel determinare il 
valore di un’impresa, e le risorse intangibili prendono il posto detenuto in passato, 
in termini di importanza, dalle risorse tangibili. Esiste una crescente disparità tra 
capitalizzazione di mercato e patrimonio contabile, e tale differenziale, come 
suggerisce George Gilder (1997: 22), è “un indice del potenziale imprenditoriale 
di cui la società dispone.” 
                                                 
1
 Cfr. Lipparini, A., La Gestione Strategica del Capitale Intellettuale e Sociale (Bologna: Mulino, 
2002). 
2
 Tali dati sono aggiornati al 30 Marzo 2002. Si può affermare che la produzione culturale ha 
cominciato adoffuscare la produzione materiale. I vecchi giganti dell’era industriale come General 
Motors, Exxon, Sears, cedono il passo ai nuovi colossi del capitalismo culturale, come Time-
Warner, Viacom, Disney, Sony, Microsoft, General Electric. Cfr. Rifkin, J., L’Era dell’Accesso: la 
Rivoluzione della New Economy (Milano: Mondatori, 2000). 
 
 9
Thomas Stewart (1998: 76) definisce il capitale intellettuale come: “Materiale 
intellettuale – conoscenza, proprietà intellettuale, esperienza - che può essere 
utilizzato per creare benessere.” Stewart distingue quindi tra materiale intellettuale 
e capitale intellettuale, sostenendo che è necessario che venga data al primo una 
forma, che sia catturato in modo da poter essere descritto, condiviso, e sfruttato: 
solo in quel caso si potrà parlare di capitale intellettuale. Ma dove si trova 
all’interno di un’azienda il capitale intellettuale? Dove bisogna cercare?  
Nelle definizioni che solitamente vengono fornite da diversi studiosi, il capitale 
intellettuale risulta composto da diversi elementi.  
L’approccio maggiormente seguito, tende a suddividerlo in tre componenti 
principali:  
 
 ξ  Capitale umano, che comprende le competenze, l’abilità, la conoscenza 
tacita ed esplicita, la capacità di innovare, l’esperienza, degli individui che 
compongono l’organizzazione. 
 ξ  Capitale strutturale, che comprende hardware, software, sistemi 
informativi, procedure e conoscenza incorporati nei processi, struttura 
organizzativa, brevetti, cioè tutti quegli elementi che possono essere 
posseduti dall’azienda, o, più semplicemente, tutto ciò che rimane in 
azienda una volta che i dipendenti sono andati a casa. 
 ξ  Capitale relazionale, che comprende il complesso di relazioni instaurate 
dall’azienda, ed in particolar modo quelle con i clienti. 
 10
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Figura 1.1:  Il capitale intellettuale e le sue componenti 
 
Tale approccio è stato condiviso da diversi autori, quali Thomas Stewart, Karl 
Erik Sveiby, i quali, utilizzando terminologie diverse
3
, hanno fornito definizioni 
simili nella sostanza. Leif Edvinsson
4
 e  Michael Malone in realtà parlano di due 
componenti, considerando comunque le relazioni con i clienti ed includendole 
all’interno del capitale strutturale
5
; tale approccio non è stato, tuttavia, seguito da 
Sveiby e Stewart, a mio parere giustamente, in quanto i clienti e le relazioni con 
                                                 
3
 Thomas Stewart parla di customer capital, invece di capitale relazionale, Karl Sveiby utilizza 
termini quali, competenza individuale, struttura interna, struttura esterna, ma in ogni caso le 
definizioni fornite presentano, più o meno, gli stessi contenuti. Cfr. Stewart, T. A., Intellectual 
Capital: The New Wealth of Organizations (New York: Doubleday, 1998) e Sveiby, K. E., The 
New Organizational Wealth: Managing and Measuring Knowledge Based Assets (San Francisco: 
Berret Koehler, 1997). 
4
  Il Gruppo svedese Skandia (http://www.skandia.com), fornitore di servizi finanziari e 
assicurativi,  è stata la prima impresa ad introdurre formalmente, nel 1991, il ruolo di Intellectual 
Capital Director, incaricando Leif Edvinsson. La Skandia è stata una delle prime imprese ad ideare 
un sistema di reporting per il capitale intellettuale, lo Skandia Navigator, ed oggi questo 
rappresenta ancora uno dei sistemi più utilizzati per un attento monitoraggio e valutazione del 
proprio capitale intellettuale. Su tale strumento di misurazione Edvinsson e Malone esprimono 
comunque alcune titubanze, in quanto ammettono che non  riesce a rilevare molte tra le 
caratteristiche  che contribuiscono al successo dell’azienda, come il morale dei dipendenti, una 
leadership dinamica, il pensiero strategico, un ambiente che favorisce l’innovazione e la creatività. 
Cfr. Skandia, Value Creating Processes, (Supplemento al Rapporto Annuale 1995, 1996) e 
Edvinsson, L. e Malone, M. S., Intellectual Capital: Realizing your Company’s True Value by 
Finding its Hidden Roots (New York: Harper Business, 1997). 
5
 Cfr. Edvinsson L. e Malone, M. S., Intellectual Capital: Realizing your Company’s True Value 
by Finding its Hidden Roots (New York: Harper Business, 1997). 
CAPITALE  
INTELLETTUALE
CAPITALE  
UMANO 
CAPITALE  
STRUTTURALE
CAPITALE  
RELAZIONALE 
 11
gli interlocutori esterni all’impresa non possono essere considerati di proprietà 
dell’azienda.
6
 
La conoscenza è elemento fondamentale del capitale intellettuale, presente in tutte 
e tre le sue componenti: all’interno degli individui si trova quella conoscenza che 
successivamente sarà definita tacita, nel capitale strutturale si ritrova la 
conoscenza esplicita, nel capitale relazionale si identifica tutta quella conoscenza 
che si genera attraverso le continue relazioni con tutti i soggetti esterni 
all’azienda. Per tale motivo, si ritiene importante comprendere quali sono gli 
aspetti salienti delle componenti del capitale intellettuale, al fine di poter avere un 
quadro delle componenti all’interno delle quali si colloca la conoscenza, e che 
l’impresa deve correttamente gestire per poter sfruttare al meglio la conoscenza. 
Di seguito si tratteranno brevemente i singoli elementi del capitale intellettuale, 
facendo riferimento all’approccio che lo distingue in tre componenti. 
 
1.1.1 Il capitale umano 
 
Pensando ad un’impresa come ad un computer, si potrebbe benissimo dire che il 
capitale umano ne rappresenta il software. Allo stesso modo potremmo dire del 
capitale strutturale, che possiamo immaginarlo come l’hardware, e del capitale 
relazionale, la rete di interconnessioni. Tutti gli elementi di un computer sono 
importanti, ma possiamo dire che il software ne rappresenta l’anima. 
L’importanza del capitale umano è testimoniata da molti esempi, come quello 
della Saatchi & Saatchi, famosa società pubblicitaria americana, dove 
l’allontanamento di Maurice Saatchi ha portato ad una immediata caduta del 
                                                 
6
 Annie Brooking suddivide invece il capitale intellettuale in quattro componenti, in quanto scinde 
il capitale strutturale in risorse intellettuali, che comprendono brevetti, licenze, segreti industriali, e 
risorse infrastrutturali, che comprendono i sistemi informativi, le politiche i software, le procedure, 
la cultura aziendale. Cfr. Brooking, A., Corporate Memory: Strategies for Knowledge 
Management (New York: International Thomson Business Press, 1999). 
 12
valore delle azioni pari al 10%, a testimonianza del fatto che la perdita di una 
pedina importante come il co-fondatore della società è stata considerata di grande 
importanza
7
. 
Molti sono gli studiosi che si sono interessati al capitale umano e che ne hanno 
analizzato la sua importanza e criticità all’interno dell’impresa. Gary Becker, 
dell’Università di Chicago, ha il merito di aver esteso il dominio dell’analisi 
macroeconomia ai comportamenti dell’individuo, formalizzandone i contenuti, e 
creando così un collegamento tra le discipline economiche ed altre quali la 
sociologia. Becker, inoltre, ha studiato la relazione esistente tra profitti e capitale 
umano, creando così una struttura che permette di studiare i ritorni da investimenti 
in attività come l’on-job-training e la formazione
8
.  
Prima ancora di Becker, è stato Herbert Simon, Premio Nobel per l’economia nel 
1978 per le ricerche sui processi decisionali nelle organizzazioni, a mettere in 
evidenza il ruolo svolto dall’individuo nel raggiungimento dei risultati aziendali. 
Simon nel 1947, all’interno del volume Administrative Behaviour, afferma che 
l’impresa non è costituita solamente da elementi fisici ma anche da componenti 
personali e sociali. Rigetta l’idea di un’impresa in cui un imprenditore razionale 
agisce alla ricerca della massimizzazione del profitto, ma parla invece di 
un’organizzazione composta da una serie di decisori tra loro cooperanti, con 
razionalità limitata, a causa della mancanza di conoscenza, e influenzati dalle loro 
reti sociali e personali
9
. Il capitale umano come risorsa critica ha ulteriormente 
accresciuto la sua importanza con l’affermarsi della conoscenza nel nuovo 
contesto competitivo, con Grant e Spender che cominciano a parlare di 
knowledge-based competition. 
                                                 
7
 Cfr. D’Egidio, F., Il Bilancio dell’Intangibile (Milano: Franco Angeli, 2001). 
8
 Cfr. Becker, G., Human Capital (National Bureau of Economic Research, New York: Columbia 
University Press, 1964). 
9
 Cfr. Simon, H. A., Administrative Behaviour (New York: Macmillan, 1945). 
 
 13
Le componenti fondamentali del capitale umano sono sicuramente le competenze, 
alle quali diversi studi hanno aggiunto ulteriori categorie
10
. Gli elementi su cui mi 
concentrerò brevemente, oltre le competenze, sono l’atteggiamento mentale e la 
vivacità intellettuale
11
.  
La competenza genera valore attraverso la conoscenza, le abilità, i talenti, ed il 
know-how delle risorse umane. Questi sono gli elementi in cui la competenza può 
essere ulteriormente suddivisa. La conoscenza attiene più ad una sfera mentale, 
diversa da quella che riguarda il know-how, il saper fare, che attiene più ad una 
sfera pratica. Posso, per esempio, saper guidare una macchina, ma non 
necessariamente avere la conoscenza necessaria per progettarla o capirne il 
processo di funzionamento. Il talento, invece, attiene più alla sfera della 
personalità del lavoratore, riguarda una serie di abilità accessorie a cavallo tra il 
pratico e il mentale.  
L’atteggiamento mentale rientra nell’area della motivazione: un lavoratore, pur 
avendo tutte le conoscenze e competenze necessarie, può non contribuire a 
generare valore per l’impresa in quanto scarsamente motivato. Oggi molte 
imprese preferiscono assumere profili di persone altamente motivate anche se con 
meno competenze, in quanto tale aspetto viene ritenuto in alcuni casi di maggiore 
importanza e più difficile da creare. L’atteggiamento mentale riguarda una sfera 
anche più psicologica che fa riferimento alla capacità di automotivarsi ed ai valori 
personali. 
La vivacità intellettuale possiamo definirla la dimensione dinamica del capitale 
intellettuale: questa indica l’abilità di trasferire conoscenza da un contesto ad un 
altro, di costruire conoscenza attraverso l’unione di informazioni scomposte, di 
                                                 
10
 Alcuni studi hanno aggiunto le relazioni e i valori, altri le attitudini e le motivazioni, altri ancora 
i comportamenti e l’agilità intellettuale. 
11
 Cfr. D’Egidio, F., Il Bilancio dell’Intangibile (Milano: Franco Angeli, 2001) e Lipparini, A., La 
Gestione Strategica del Capitale Intellettuale e Sociale (Bologna: Mulino, 2002). 
 
 14
sviluppare innovazione o creare adattamento. Se la competenza è il contenuto, 
possiamo dire che la vivacità intellettuale è l’abilità ad utilizzare tale contenuto. 
 
1.1.2  Il capitale strutturale 
 
Il capitale strutturale, come detto precedentemente, ricomprende forme codificate 
di conoscenza di proprietà dell’impresa, dai brevetti ai database, alle reti intranet, 
manuali di processo, best practices. Il capitale strutturale, essendo l’”hardware” 
dell’impresa, svolge un ruolo importante, perché permette al capitale umano di 
esprimere tutto il suo potenziale e di valorizzarsi. Allo stesso tempo, la relazione 
tra capitale strutturale e umano si svolge anche nel senso contrario, in quanto 
possiamo dire che il capitale strutturale è una proiezione di quello umano, un suo 
prodotto, e la sua crescita è, quindi, il risultato dell’operare di tutte le risorse 
umane dell’impresa
12
.  
Thomas Stewart (1997: 110) afferma che è necessario formalizzare il capitale 
intellettuale affinchè questo produca vera ricchezza: “richiede la strutturazione 
delle competenze con l’aiuto della tecnologia, la descrizione dei processi, I ma 
nuali, le reti, e cosi via, in modo da assicurare che le competenze rimangano 
all’interno dell’organizzazione anche quando i lavoratori vanno a casa. Una volta 
impacchettata, quese diventano parte del capitale strutturale 
dell’organizzazione.”
13
 La creazione di capitale strutturale oggi è ancora più 
importante a causa degli alti livelli di turnover che caratterizzano le imprese, che 
rischiano di far perdere all’impresa importanti fonti di conoscenza. Per questo 
                                                 
12
 Cfr. Lipparini, A., La Gestione Strategica del Capitale Intellettuale e Sociale (Bologna: Mulino, 
2002). 
13
 Thomas Stewart (1997: 110): “Requires the structuring and packaging of competencies with the 
help of technology, process description, manuals, networks, and so on, to ensure that the 
competencies will remain with the company when the employees go home. Once packaged, these 
become part of the company’s structural capital.” 
 15
diventa essenziale riuscire a creare del capitale che sia di proprietà dell’impresa e 
che in questa rimanga indipendentemente dalla presenza o meno dei lavoratori
14
. 
In tal modo, inoltre, anche i soggetti nuovi entrati all’interno dell’organizzazione, 
potranno condividere un patrimonio conoscitivo altrimenti di difficile accesso, 
potendo così capitalizzare sull’esperienza degli altri. 
Solitamente vengono individuate tre componenti del capitale strutturale: a livello 
di organizzazione, cultura e innovazione
 15
. 
Il valore organizzativo rappresenta sicuramente la parte più “visibile” e tangibile 
del capitale intellettuale. E’ totalmente di proprietà dell’impresa, non ha quasi 
completamente capacità di autoalimentarsi ed assume forma pressoché tangibile (i 
processi sono per esempio descritti in manuali, l’organizzazione è rappresentata 
nell’organigramma, e così via). Essenzialmente sono due le dimensioni che creano 
valore per l’organizzazione: l’infrastruttura, che raccoglie il lay-out strutturale 
dell’organizzazione, e tutte le proprietà intellettuali dell’azienda (brevetti, marchi, 
segni distintivi). Questa possiamo definirla come la struttura portante dell’azienda 
, che le permette di operare quotidianamente. La seconda dimensione attiene ad i 
processi, che permettono all’azienda di operare e generare profitto. Anche se 
esistesse una struttura perfetta, questa sarebbe del tutto inutile senza che nessuno 
la metta in moto.  
La cultura rappresenta la parte “soft” del capitale strutturale. E’ la risultante di una 
serie di riti, simboli, norme, linee guida, credenze, convinzioni ed assunti taciti. E’ 
il prodotto di una costante interazione tra i membri dell’organizzazione, che 
                                                 
14
 Anche se in tal modo l’impresa riuscirà solo a “possedere” la conoscenza, ma sarà difficile che 
se ne possa “appropriare”, perché sarà più complesso evitare che si diffonda al di là dei confini 
aziendali. Si tratta del paradosso del valore di cui parleremo più avanti. Cfr. Boisot, M. H. e 
Griffiths, D., International Journal of Technology Management (1999, vol. 17, No. 6, 662-76). 
15
 Skandia, nel proprio schema del valore, considera, anziché la cultura, una componente legata al 
processo (process capital), che ricomprende le pratiche lavorative, le tecniche ed i programmi che 
aumentano l’efficacia del processo di produzione di un bene o della somministrazione di un 
servizio. Cfr. Skandia, Value Creating Processes (Supplemento al Rapporto Annuale 1995, 1996). 
 
 
 16
avviene sia a livello verticale, tra subordinati e management, sia a livello 
trasversale, ossia tra persone, processi e strutture. 
L’innovazione, ultima categoria del capitale strutturale, è la capacità dell’impresa 
di proiettarsi verso il futuro, attraverso lo sviluppo ed il rinnovamento continuo 
della propria struttura. Soprattutto in un contesto competitivo in cui il 
cambiamento rappresenta la parola d’ordine, riuscire ad interpretare ed anticipare 
le evoluzioni future, è un elemento chiave per il successo e la sopravvivenza 
dell’impresa stessa. Senza innovazione, l’impresa è destinata ad avere vita breve. 
 
1.1.3  Il capitale relazionale 
 
Gli attori esterni all’impresa continuano a crescere e ad avere un  ruolo sempre più 
importante, e la capacità di riuscire a sfruttare al meglio le relazioni con tali 
soggetti è diventata un elemento fondamentale per l’ottenimento di un vantaggio 
competitivo sostenibile. Lo sviluppo di competenze richiede tempo e risorse, e in 
un contesto come quello attuale spesso sono elementi non disponibili, o comunque 
disponibili in modo limitato. Per questo l’impresa deve essere in grado sempre più 
di creare competenze sfruttando le relazioni con i soggetti ad essa esterni, in modo 
che non si crei tanto un meccanismo temporaneo al fine di coprire mancanze 
occasionali, ma un vero e proprio mezzo per sostenere la formazione di 
conoscenza collettiva. Solo in questo ultimo caso potremmo parlare di capitale 
relazionale in senso proprio, dove i clienti, partner e fornitori assumono un ruolo 
strategico per il successo dell’impresa, diventando un occasione importante per 
apprendere e per attivare relazioni in grado di generare legami, prodotti e contesti 
lavorativi che conducono verso più alti livelli di creatività e soddisfazione. 
Il capitale cliente è sempre stato considerato con maggiore attenzione, ed oggi 
assume sempre più una posizione centrale. Edvinsson e Malone (1997: 37) 
 17
sostengono che: ”La relazione con il cliente è dove nasce il flusso di 
cassa…Misurare quella forza e fedeltà è la sfida per la categoria del capitale 
cliente.”
16
 Si è comunque compreso come non si possono tralasciare altre 
importanti relazioni come quelle con i fornitori e partner, e le esperienze di molte 
imprese lo testimoniano
17
.  
Gli elementi che hanno accelerato e diffuso l’enfasi sulle relazioni sono la volontà 
delle imprese di condividere rischi e costi della ricerca, accedere a nuovi mercati 
od opportunità tecnologiche, combinare competenze complementari. Inoltre, 
l’ondata di downsizing, outsourcing, reingegnerizzazione dei processi che ha 
caratterizzato gli ultimi anni, la possibilità di interconnessioni ormai senza limiti, 
hanno fatto si che l’impresa abbia visto, da un certo punto di vista, sotto una luce 
diversa, la possibilità di interagire con soggetti con i quali precedentemente 
deteneva relazioni solo di carattere occasionale. 
Il capitale relazionale è costituito da una serie di rapporti ben definiti e stabili, che 
assumono quasi tutti forma contrattuale. Accanto a questi troviamo le sinergie
18
, 
che innestano cicli virtuosi di creazione di valore, anche se non sono presenti 
rapporti contrattuali definiti. Infine, grande importanza rivestono i valori 
condivisi, dimensione che attiene alle relazioni in particolare con l’opinione 
pubblica, base per la costruzione dell’immagine aziendale. Riuscire a condividere 
con i soggetti esterni una serie di valori è di grande importanza,  
in quanto l’impresa è creatrice di valore in quanto tante persone condividono la  
sua reputazione positiva. 
                                                 
16
 Edvinsson e Malone (1997: 37): ”The customer relationships is where cash  flow 
starts…Measuring that strenght and loyalty is the challenge for the customer capital category.” 
17
 Basti pensare, per esempio, agli studi condotti in campo farmaceutico, automobilistico, 
calzaturiero, dei semiconduttori, che hanno portato grandi risultati ed esaltato soprattutto il ruolo 
dei fornitori, sempre più coinvolti nei processi delle imprese committenti. 
18
 Microsoft è un esempio significativo: un gran numero di aziende producono software 
compatibili con il sistema Windows e sono legate ai destini di questo prodotto. Microsoft a sua 
volta ha potuto regnare incontrastato proprio per l’esistenza di un enorme numero di applicativi 
compatibili con il proprio sistema operativo. 
 18
I tre elementi di capitale intellettuale che ho trattato in questi paragrafi non sono 
tra loro isolati e distinti, ma sono invece fortemente interrelati: sono come anelli 
tra loro collegati, perché tutto funzioni è necessario che neanche uno di questi sia 
debole, non basta che un’impresa sia forte in uno o due dei fattori. Capitale umano 
e strutturale co-evolvono sinergicamente quando la conoscenza individuale trova 
un adeguato contesto per il suo sviluppo e condivisione. Capitale umano e 
relazionale si rafforzano a vicenda quando gli individui, attraverso l’interazione, 
comprendono quali conoscenze o capacità si aspettano i clienti o i fornitori. 
Capitale strutturale e relazionale co-evolvono quando l’impresa ed i suoi partner 
apprendono insieme, condividendo conoscenza ed esperienza
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 Per un approfondimento delle relazioni esistenti tra i tre elementi di capitale intellettuale, 
consultare Lipparini, A., La Gestione Strategica del Capitale Intellettuale e Sociale (Bologna: 
Mulino, 2002).