Introduzione
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un’unica impresa, perché unica deve essere la mission e l’obiettivo di tutta la
catena di fornitura.
Allo stesso tempo si assiste alla continua evoluzione dell’ambiente
esterno a seguito della caduta dei monopoli nei maggiori paesi industrializzati
e dell’apertura dei nuovi mercati, come conseguenza del rapido sviluppo su
scala mondiale. Per le grandi e storiche imprese si presenta la sfida a
riadattare le proprie organizzazioni e a rivisitare i propri obiettivi, in funzione
dell’agguerrita concorrenza delle aziende di nuova generazione e di quelle
esistenti, che entrano nel mercato di riferimento, e in funzione di una
adeguata valutazione sia dal punto di vista della pericolosità che possono
rappresentare, sia dal punto di vista di nuove opportunità che potrebbero
offrire.
Sono quindi indispensabili continui adeguamenti nei processi operativi
e gestionali, per fronteggiare le nuove insidie dei mercati. Questa esigenza è
soprattutto avvertita tra le imprese multinazionali che si trovano ad affrontare
situazioni diverse, legate ai diversi ambienti in cui operano. Le Corporate
devono assumere il ruolo di controllore e supervisore delle numerose Local
Company che, rispettando le direttive di massima della Corporate stessa, a
loro volta, sono costrette a riorganizzarsi per conservare almeno le posizioni
nei mercati di riferimento, e con l’obiettivo di migliorarle. La presenza in
centinaia di paesi implica l’esigenza di dover affrontare condizioni, culture,
leggi, clienti, fornitori e concorrenti totalmente differenti. Sarebbe d’altra parte
impensabile, in simili contesti, poter adottare le stesse strategie sia verso
l’interno, sia verso l’esterno.
Il lavoro che abbiamo condotto è stato pienamente e necessariamente
improntato ai principi appena enunciati: la riorganizzazione del lavoro,
nell’erogazione di alcuni servizi che coinvolge centinaia di persone
appartenenti a organizzazioni e ad aziende diverse, è di per sé molto difficile;
Introduzione
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si manifesta ancora più arduo se il contesto di riferimento è in continua
evoluzione e il processo produttivo non può essere interrotto.
La situazione che si è presentata prevedeva l’acquisizione, da parte
della Local Company di un’importante impresa multinazionale, di alcune
divisioni aziendali, facenti precedentemente parte di una azienda fornitrice,
con la quale si continuava a mantenere un rapporto di esclusiva in tutto il
territorio nazionale. Nello stesso momento si portava avanti anche una
riorganizzazione interna che interessava sensibilmente gli enti coinvolti
nell’erogazione dei servizi: si passava da una struttura funzionale ad una a
matrice, con la creazione di un’organizzazione rivolta alle esigenze della
clientela.
La base di partenza è stata quindi l’analisi accurata dell’ambiente della
supply chain, con particolare riferimento al nuovo assetto che si andava
configurando all’interno dell’azienda.
Da subito abbiamo dovuto affrontare non poche resistenze: i nuovi
commitment non sempre venivano accettati a causa dell’avversione al
cambiamento e subentrava uno spirito di rivalità più che di collaborazione
con i nuovi enti.
All’esterno si continuava a mantenere stretti rapporti con l’azienda
fornitrice, ormai smembrata, le cui relazioni però erano condizionate dal
clima di ostilità dovuto al malcontento insorto nei soggetti rimasti al suo
interno, incrementato dall’appoggio degli ex-colleghi, ormai definitivamente
assorbiti nell’organico della controparte.
In questo clima a dir poco teso bisognava comunque evadere i
numerosi ordini che i clienti continuavano a effettuare all’impresa con
l’impossibilità di interrompere i rapporti e il lavoro.
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I nostri propositi consistevano quindi nel progettare i nuovi processi,
con l’obiettivo di allinearli agli standard della Corporate e di ottimizzare i flussi
di interlavoro tra tutte le organizzazioni. Ma con il coinvolgimento di un
elevato numero di soggetti e con la delicata situazione che si era creata
all’interno dell’impresa, avremmo dovuto fare in modo che le nuove
procedure non venissero recepite come ulteriore imposizione, ma come
definizione delle attività previste e dei compiti assegnati, per valorizzare e
rendere più efficiente l’interlavoro con la cooperazione di tutti.
Cap. 1- Ambiente della Supply Chain
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1 Ambiente della Supply Chain
Per poter scegliere con maggiore cognizione di causa la linea
operativa da adottare è stato indispensabile focalizzare l’attenzione sulle
varie organizzazioni coinvolte nell’erogazione dei servizi. Lo studio dei
soggetti interessati, oltre all’analisi delle loro interazioni, ha permesso di
rappresentare un quadro dei rapporti nell’intera catena di fornitura.
L’analisi dell’ambiente della supply chain ha evidenziato come molte
erano le variabili che influenzavano le singole organizzazioni al loro interno e
le relazioni con le altre all’esterno. Per riorganizzare al meglio l’interlavoro
nella catena di fornitura era necessario conoscere gli enti coinvolti
nell’erogazione dei servizi, così come i loro compiti e i loro obiettivi, per
ottimizzare i flussi di lavoro nell’utilizzo delle risorse disponibili.
Base di partenza è stato lo studio dell’interazione tra la Local
Company interessata dalla riorganizzazione e la Corporate, sia dal punto di
vista gestionale che da quello operativo. La supervisione viene effettuata ad
alto livello soprattutto in merito al rispetto di elevati standard di qualità e al
controllo dei costi interni, grazie anche alla condivisione di un tool
informatico. La Corporate non entra solitamente nei dettagli delle attività
produttive; richiede però di avvicinare i processi di erogazione dei servizi a
linee guida da lei prodotte, in modo da riuscire a gestire e supervisionare le
Local Company in base a standard consolidati.
Il passaggio successivo è stato quello di capire il nuovo assetto della
Company italiana con particolare riguardo alle divisioni fortemente coinvolte
nel lavoro di fornitura dei servizi e alle organizzazioni che erano appena state
assorbite dall’azienda fornitrice. L’intensa attività diretta alla conoscenza dei
vari enti e dei suoi componenti, delle vecchie e delle nuove interfacce nei
Cap. 1- Ambiente della Supply Chain
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flussi di lavoro, all’analisi e alla diffusione tra tutti dei compiti di ogni singola
divisione, ha permesso di ottenere un quadro chiaro per procedere nel nostro
progetto di ridisegnare i processi e per delineare e far conoscere le posizioni
di tutti nell’erogazione dei servizi.
Questo significativo cambiamento ridisegnava tutte le relazioni che
sussistevano con i vari fornitori: la circostanza che alcune fasi di processo
prima concessi in outsourcing venivano di nuovo gestiti direttamente
dall’azienda, delineava una diversa interazione nelle fasi del processo e
imponeva un nuovo accordo tra l’impresa stessa e i suoi fornitori. In base ai
nuovi contratti firmati nell’estate appena trascorsa si sono delineate due
situazioni secondo il servizio richiesto al fornitore stesso, su nuovo impianto
o su impianto esistente. In ambedue i casi comunque si è cercato di
consolidare i rapporti e di accrescere la cooperazione, offrendo alle società
terze un contratto di esclusività nella fornitura.
Un importante miglioramento nella collaborazione tra la Company e i
clienti si è riscontrato con l’introduzione di una nuova organizzazione di
middle management creata con lo scopo di perseguire il più possibile la
soddisfazione dei loro bisogni, interagendo direttamente con gli enti operativi.
Il consolidamento dei rapporti e l’instaurazione di un processo vantaggioso
per entrambi dimostrano come la Company italiana sia attenta nel
condividere la strategia aziendale della Corporate, nonostante le tante
difficoltà legate soprattutto alle richieste dei nuovi clienti sempre più esigenti.
Il quadro che si è delineato evidenziava forti resistenze e problemi non
solo tra le diverse organizzazioni, ma anche al loro interno: si registrava
infatti un’ampia adesione a scioperi e manifestazioni; emergevano difficoltà
nel raggiungimento dell’accordo sui nuovi contratti con i fornitori; il più
rappresentativo tra questi non era più nella condizione di evadere tutti gli
ordini, a causa dello smembramento che aveva subito. In questo clima era
Cap. 1- Ambiente della Supply Chain
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comunque assolutamente necessario assicurare la continuità del servizio,
giacché un malaugurata sospensione del processo di erogazione avrebbe
automaticamente comportato la perdita dei clienti, che rappresentano, questo
sì senza ombra di dubbio, il capitale più importante per qualsiasi azienda.
I nuovi processi hanno prodotto un’apprezzabile riorganizzazione
dell’interlavoro, ma ciò è stato possibile solo grazie allo sforzo di tutti i
soggetti coinvolti nella fase di start-up; in questa sede è stato profuso il
massimo impegno nella ricerca di comunicazione e di cooperazione; e
possiamo a tal proposito ritenere che la linea seguita si è rivelata
assolutamente vincente, perchè ha permesso l’abbattimento di tante barriere
e la soluzione di altrettanti problemi.
Cap. 1- Ambiente della Supply Chain
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1.1 Corporate and Local Company
La Corporate è un’impresa storica nel settore delle telecomunicazioni,
essendo stata costituita molto più di un secolo fa. Da allora ha sempre
mantenuto una posizione preminente nella fornitura di sistemi e di apparati
per il mondo delle telecomunicazioni ed in tale contesto ha avuto un ruolo
determinante e vincente in tutti i cambiamenti epocali: dalla telefonia
manuale a quella automatica, dalla telefonia elettromeccanica a quella
elettronica, dalla telefonia fissa alla mobile ed è tra i principali promotori della
rivoluzione mobile internet, dove le tecnologie del mondo telecom e datacom
si combinano con lo sviluppo delle telecomunicazioni mobili.
L’incessante attività di Ricerca e Sviluppo tecnologico riversata nei
prodotti e servizi offerti, gli alti standard di qualità e la piena soddisfazione
della propria clientela hanno permesso all’azienda di affermarsi prima, e di
allargare poi, nel corso degli anni, i confini del mercato originario che ha
raggiunto dimensioni globali.
Oggi l’azienda è diventata una delle più grandi multinazionali essendo
presente in tutti i continenti in più di cento paesi, e come tale deve
fronteggiare, tramite le proprie Local Company, infiniti ambienti e situazioni di
mercato. Tra i grandi fornitori di sistemi di telecomunicazione la Corporate è
una di quelle maggiormente internazionalizzate: solo qualche punto
percentuale delle sue vendite è realizzato nel mercato originario, mentre, più
del novanta percento, è distribuito nel resto del mondo.
Proprio per questo la gestione delle numerosissime Local Company
non può essere condotta direttamente, così come non si può sposare una
stessa strategia per un’azienda così diversificata e delocalizzata.
Cap. 1- Ambiente della Supply Chain
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Necessitano quindi due livelli di strategia: la strategia dell’unità
operativa o competitiva, cioè della Local Company e la strategia complessiva
o a livello dell’intera azienda, ossia della Corporate. La strategia competitiva
riguarda i modi in cui creare il vantaggio competitivo in ciascuna delle attività
nelle quali l’azienda compete; la strategia complessiva riguarda invece due
questioni diverse: in quali attività l’azienda dovrebbe essere presente e come
la direzione dovrebbe gestire l’insieme delle attività. Questa strategia
dovrebbe permettere all’azienda di possedere, nel suo insieme, un valore
maggiore rispetto alla somma delle singole attività produttive.
I pilastri di tale strategia a livello di Corporate possono essere
sintetizzati come segue:
ξ Business: vendere di più e in maniera più profittevole suggerendo
ai clienti come incrementare il proprio profitto, dimostrando il valore
aggiunto delle soluzioni, giocando un ruolo importante anche quali
integratori di soluzioni globali e fornitori di servizi;
ξ Focus: concentrare le energie dove è chiaro e immediato il ritorno
economico, scegliendo un portafoglio prodotti ridotto e più
adeguato al nuovo scenario, selezionando i clienti;
ξ Cost: adeguare i costi al livello delle vendite in maniera immediata.
Questa strategia è semplice nella formulazione e negli ingredienti,
ma la sua realizzazione è complessa e articolata.
Condivisi e fatti propri questi fondamenti, le singole Company devono
poi individuare quale sia la strategia migliore da perseguire nell’ambiente in
cui operano, per ottenere il vantaggio competitivo che permette loro di essere
leader nei mercati di riferimento.
Cap. 1- Ambiente della Supply Chain
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La mission della Corporate è di comprendere opportunità e bisogni dei
clienti allo scopo di fornire soluzioni tecnologiche più veloci e migliori di
quelle offerte dai concorrenti, nel fare ciò si genera un ritorno economico per
gli azionisti; questa sì, deve essere tenuta ben presente e perseguita da tutte
le Local Company.
Allo stesso modo occorre condividere la sua vision: trasmettere
confortevolmente suoni, dati, immagini e video in qualsiasi momento e in
ogni luogo del mondo, aumentando sia la qualità della vita che la produttività,
contribuendo così ad un mondo più efficiente dal punto di vista della gestione
delle risorse.
Proprio perché sia possibile questa comunicazione avanzata in tutto il
pianeta la Corporate si è attivata in più di cento paesi nel mondo ricorrendo
ad acquisizioni, fusioni e partnership.
In questo modo l’organizzazione è cresciuta enormemente sia nel
numero di componenti che nelle aree da servire, la cui accurata conoscenza
è di importanza fondamentale per la fornitura di infrastrutture per le
telecomunicazioni. Dal punto di vista organizzativo infatti, anche all’interno
delle singole Local Company sono state adottate strutture interne suddivise a
livello zonale, a testimoniare l’importanza dei presidi territoriali per le attività
operative. Visti gli infiniti ambienti in cui si opera, la Corporate ha diffuso tra
le Local Company service specification: documenti contenenti modelli di
riferimento e linee da seguire nell’erogazione dei servizi senza i dettagli delle
attività operative. Come tutte anche l’organizzazione italiana doveva fare
propri questi modelli, che hanno per questo rappresentato linee guida nella
redazione delle nostre procedure.
Per il resto la Corporate non subentra direttamente nelle gestioni delle
attività: svolge prevalentemente un ruolo di supervisore nei confronti delle
Cap. 1- Ambiente della Supply Chain
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Local Company che devono organizzarsi al meglio per soddisfare i propri
clienti, seguendo una propria strategia competitiva.
Lo sviluppo tecnologico e l’aumento delle esigenze dei clienti hanno
richiesto un alto grado di flessibilità e di competenze nei processi. Questo ha
costretto le compagnie a ricorrere alla subfornitura per alcune attività al fine
di focalizzarsi su quelle a maggior valore aggiunto. E’ impensabile, in
considerazione della sua ramificazione a livello mondiale, che la Corporate
possa entrare nello specifico delle strategie; viene quindi lasciata una certa
autonomia, sia pur circoscritta all’interno dei budget previsti.
La gestione e il controllo della Corporate in merito all’erogazione dei
servizi si sofferma su due aspetti rilevanti: costi e livello di qualità.
Spesso questi due obiettivi possono risultare difficili da perseguire
contemporaneamente, ma i primi non devono sforare il budget previsto per
non andare in perdita, mentre il secondo è il requisito fondamentale per
vincere la concorrenza delle altre imprese.
Nel caso della compagnia italiana, i dati sui costi interni degli enti
operativi sono continuamente monitorati dalla casa madre, grazie all’utilizzo
di un tool informatico condiviso, mentre la qualità viene valutata in base a
indicatori di performance e audit da parte di un responsabile delegato dalla
Corporate.
In Italia l’impresa è presente da parecchio tempo e ha svolto un ruolo
cruciale nello sviluppo delle telecomunicazioni del nostro Paese. Oltre che
mantenere come proprio cliente il vecchio gestore unico per quanto riguarda
la telefonia fissa, con la liberazione dell’ultimo miglio è diventata fornitrice di
molte delle nuove aziende, così come nella telefonia mobile in cui si stima
che più della metà degli abbonati ai servizi radiomobili nel nostro paese si
avvale della sua tecnologia per comunicare.
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