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hanno trasformato la figura del consumatore, aumentandone l’importanza
all’interno del processo di scambio. La nuova realtà sociale e dei mercati,
ha conferito, quindi, una straordinaria attualità all’orientamento al cliente,
la cui soddisfazione, è divenuta parte integrante degli obiettivi e delle
strategie aziendali. Si assiste così, al passaggio da un consumatore con
basso reddito, insensibile ad istanze di tipo qualitativo, ad un acquirente
consapevole, capace di valutare criticamente offerte differenti e dotato di
una forte educazione al consumo. Il nuovo consumatore, avendo
completamente soddisfatto i bisogni primari, non attribuisce più al
consumo una funzione legata alla sopravvivenza, bensì, lo riveste di
valenze psicologiche legate al soddisfacimento di bisogni sociali.
Mentre in passato l'attenzione era rivolta alla ricerca di prodotti
standardizzati, che potessero essere immessi sul mercato
indipendentemente dalle reali necessità del consumatore (logica PUSH),
oggi la tendenza è completamente opposta. Il consumatore è divenuto
l'elemento centrale di tutta l'attività svolta e il soggetto su cui focalizzare
l'attenzione (logica PULL).
Il ruolo di produttori, distributori e clienti nella logica push e pull
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La forte evoluzione connessa ai rapporti impresa – mercato, ha
comportato radicali cambiamenti nella dinamica dei sistemi competitivi ed
ha trasformato il ruolo della funzione di marketing che da operativo è
divenuto strategico. La distinzione fra i due ruoli, può essere effettuata
sulla base dell’importanza attribuita alle informazioni di marketing nel
processo di formulazione delle strategie e delle politiche aziendali. Quando
si parla di informazioni, ci si riferisce non soltanto a quelle relative al
mercato contenute nel sistema informativo di marketing, ma anche a quei
processi di ulteriore elaborazione, selezione e valutazione che consentono
di dedurre i comportamenti da tenere. La criticità di tali informazioni,
desumibile dall’ammontare di risorse dedicate alla loro raccolta ed
elaborazione, dipende da due variabili:
1) Comprensibilità del processo d’acquisto. Essa è determinata dalla
varietà e variabilità delle informazioni da elaborare per decidere la
strategia competitiva e dalla difficoltà connessa alla raccolta di tali
informazioni. Se un prodotto è destinato a soddisfare bisogni sofisticati,
le aspettative connesse a un certo acquisto sono eterogenee e, di
conseguenza, risulta difficile la comprensione dei fattori che
contribuiscono a determinare il valore percepito per l’acquirente.
L’impresa sarà incerta sulla politica da seguire e sarà necessaria
un’attenta analisi di mercato allo scopo di acquisire un vantaggio
competitivo. La difficile comprensibilità del processo d’acquisto
determina, quindi, l’importanza della disponibilità di informazioni di
marketing.
2) Intensità della pressione concorrenziale. La diffusione delle
nuove tecnologie, la globalizzazione dei mercati e la flessibilità dei
processi produttivi, hanno contribuito ad accelerare le dinamiche
concorrenziali. In questo contesto, l’azienda deve puntare ad acquisire
un solido vantaggio competitivo nei confronti della domanda,
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ritagliandosi dei segmenti caratterizzati da esigenze ed aspettative
omogenee. Tali segmenti, a fronte di esigenze sempre più eterogenee,
tendono a restringersi, identificandosi al limite nel singolo
consumatore.
Diviene importante, dunque, l’attitudine di un’azienda non tanto a
servire un mercato, bensì il consumatore, acquisendo il maggior numero
possibile di informazioni su di esso. La criticità delle informazioni di
marketing consente quindi di distinguere i due differenti ruoli di tale
funzione: una bassa criticità indica un ruolo di tipo operativo mentre, una
alta, segnala una rilevanza strategica. Il marketing assume ruolo
operativo quando la conoscenza del mercato non influisce in modo
rilevante sulla capacità competitiva dell’azienda, il conseguimento degli
obiettivi dipende piuttosto dall’efficienza produttiva, dalle caratteristiche
tecnologiche del prodotto e dall’accesso alle risorse finanziarie. Le
informazioni sui clienti sono trascurate nella progettazione dei prodotti,
effettuata, invece, sulla basa di variabili e parametri interni. In questo
caso l’impresa influisce sul processo di formazione delle aspettative dei
consumatori senza doversi adeguare ad esse in modo vincolante. Il
marketing svolge, dunque, un ruolo unidirezionale, volto ad influenzare gli
acquirenti nelle loro scelte piuttosto che comprenderne le esigenze.
Osservando la realtà dei mercati competitivi e considerando
l’evoluzione della figura del consumatore, un simile approccio non è più in
grado di garantire la sopravvivenza di un’azienda. L’analisi delle esigenze
espresse dalla domanda diviene, dunque, fondamentale in ogni fase dei
processi aziendali fra i quali ricerca e sviluppo, vendita e produzione.
L’impresa, in questo caso, definisce le proprie strategie in base all’analisi
delle variabili di mercato e non più soltanto in base a variabili interne.
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Al marketing viene attribuito il compito di instaurare un rapporto e un
dialogo continuo con i consumatori, di gestire le molteplici interazioni con i
clienti e sviluppare canali che facilitino la comunicazione. L’obiettivo, è
quello di offrire un valore superiore al cliente ed instaurare un rapporto di
fiducia, collaborazione ma soprattutto di equità. Il successo di un’azienda
non dipende più soltanto dalle competenze che si originano in specifiche
attività della catena del valore, ma anche, e in misura sempre più
determinante, dalla capacità di instaurare relazioni stabili con i clienti.
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Implicazioni organizzative
L'azienda dovrà sempre più connotarsi come un sistema aperto e
flessibile, capace di adattarsi rapidamente ai continui mutamenti e capace
di gestire la complessità dei messaggi, spesso confusi, che riceve
continuamente dall'esterno. Lo sviluppo di una strategia di customer
relationship management (CRM) richiede un notevole sforzo organizzativo
e l’azienda deve essere in grado di trasmettere l’immagine di obiettivi
univoci e coerenti attraverso i vari canali di comunicazione con il cliente.
Il CRM deve rappresentare una filosofia organizzativa che modifica
dall’interno i processi di creazione del valore, è essenziale, quindi,
comprendere l’importanza di adottare un orientamento al cliente, il quale,
non deve essere considerato come il destinatario finale di un flusso
univoco di informazioni, bensì il riferimento, a partire dal quale, si realizza
una strategia di successo.
L’implementazione di una strategia di CRM deve essere supportata dal
vertice aziendale e deve essere caratterizzata da una forte integrazione
per quanto riguarda:
• Accessibilità dei contenuti sui clienti. Le informazioni devono
essere contraddistinte da caratteri di completezza, accuratezza e
tempestività. Esse rappresentano il fulcro del nuovo approccio
strategico ed è importante che le conoscenze sviluppate all’interno di
una funzione siano messe a disposizione dell’intera organizzazione
attraverso una loro gestione integrata, resa possibile da sistemi di
enterprise resurce planning (ERP).
• Integrazione dei canali di contatto in modo da fornire una visione
univoca dei valori e degli obiettivi d’impresa. I manager devono
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prestare grande attenzione alla capacità di gestione dei contatti
dell'azienda poiché, negli ultimi anni, il numero di opportunità
d'interazione con i clienti è rapidamente aumentato. Le richieste di
informazioni e le transazioni possono provenire da una pluralità di
canali, fra i quali, call center oppure Internet. La rilevazione e la
condivisione di informazioni derivanti da queste interazioni, all'interno
di un'organizzazione, dovrebbe avere la massima priorità.
• Integrazione fra le diverse funzioni aziendali, le quali, devono
sviluppare una forte collaborazione interna. È sotto questo aspetto che
si riscontra la necessità di un cambiamento significativo
nell'atteggiamento delle persone che operano all'interno delle aziende
e che sono spesso portate ad operare per raggiungere i propri specifici
obiettivi. Uno dei principali ostacoli è rappresentato dalle resistenze
culturali presenti all’interno dell’azienda ed è, quindi, importante che
ogni persona sia motivata e disponibile al cambiamento.
• Concetto di impresa allargata Attivare una soluzione fortemente
integrata in ambiente front office per tutta l'azienda non è sufficiente.
Condividere informazioni sulla clientela con i partner o con
organizzazioni terze di sevizi è un approccio cruciale ora che le aziende
tendono sempre più a dipendere da alleanze esterne: partner e
venditori devono essere considerati parte integrante dell'impresa
estesa. Ad essi deve essere estesa un'infrastruttura di CRM via Internet
o Intranet. Questa soluzione permetterà all'azienda di condividere
informazioni con qualunque soggetto che entri in contatto con il
cliente: personale interno oppure esterno all'impresa.
• Sistemi di front e back office. La descrizione relativa a questa
tipologia di integrazione sarà approfondita nel capitolo riguardante
l’analisi dell’architettura tecnologica.
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Customer Relationship Management
Il capitale relazionale ed il modello dinamico
della Customer Loyalty
Il ritmo e la portata delle innovazioni aumentano l’incertezza sulle
opzioni di sviluppo per l’impresa ma anche per il cliente. In questo
contesto evolutivo, il valore del capitale relazionale è molto elevato,
saranno fondamentali, quindi, relazioni stabili, guidate dalla volontà
combinata di impresa e consumatore. La capacità relazionale dell’impresa
è fonte del vantaggio competitivo solo se non acquisibile sul mercato e
non facilmente imitabile.
Il Customer Relationship Management (CRM) può essere definito
come un processo integrato e strutturato per la gestione delle relazioni
con la clientela ed il suo scopo è la costruzione di relazioni personalizzate
e collaborative di lungo periodo. La strategia di CRM, finalizzata alla
massimizzazione del valore potenziale di ogni consumatore, si propone di
sviluppare modelli analitici che consentano di analizzare e misurare
differenti forme di relazione. Il livello di fedeltà e lealtà delle relazioni può,
infatti, essere differente, sarà per cui necessario comprendere le diverse
tipologie di relazione presenti nella customer base al fine di attivare
investimenti ed azioni mirate allo scopo di accrescere il valore del
portafoglio clienti nel suo complesso. Tali finalità sono raggiunte
attraverso un affinamento continuo della conoscenza delle determinanti
delle relazioni: le percezioni di valore.
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Ogni fase della relazione è caratterizzata da differenti processi di
valutazione, condotti dal cliente sulla base del valore percepito. Secondo il
modello dinamico della Customer Loyalty, è possibile identificare quattro
configurazioni possibili di valore:
• Il valore atteso in termini relativi. Il rapporto fra costi e benefici
attesi che si ritiene deriveranno dalla relazione, in relazione alle altre
proposte del mercato. La formazione delle aspettative è influenzata
da diversi fattori, fra i quali, precedenti esperienze di acquisto di
prodotti della stessa marca oppure le informazioni raccolte durante il
processo decisionale.
• Il valore percepito dopo l’acquisto o l’utilizzo viene rapportato
al valore atteso per giungere a soddisfazione o insoddisfazione ed è
adottato, come riferimento prevalente, per valutare l’esperienza di
acquisto o di consumo e, quindi, l’impresa nella sua globalità.
• Il valore percepito in termini comparativi. Questa percezione
si determina da un punto di vista estremamente soggettivo e conduce
il cliente alla valutazione delle sue esperienze di consumo. A seguito
di tali esperienze, nel tempo, il consumatore matura differenti
considerazioni del valore.
• Il valore equità ha una natura peculiare di comparazione interna
alla diade impresa-cliente in una logica di scambio sociale ripetuto nel
tempo. Il cliente è consapevole di generare un importante valore per
l’impresa e, di conseguenza, compara il valore ottenuto dall’impresa
con quello che ritiene di aver generato nel tempo per la stessa.
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Il modello dinamico di customer loyalty
¾ La fase della soddisfazione e della fiducia
Il valore per il cliente è definito dalla soggettiva percezione del
rapporto tra benefici attesi dal prodotto e diversi tipi di costo da sostenere
nelle varie fasi del processo d’acquisto (informativi, di accesso,
d’installazione). Dalla congruenza fra valore atteso e percepito, deriva la
soddisfazione, la quale, rappresenta un flusso che evolve e si riproduce
a seguito di ogni interazione fra cliente ed impresa. Tale flusso alimenta
la fiducia intesa come pregiudizio riguardante la capacità dell’impresa di
offrire un valore congruente a quanto atteso.
Soddisfazione Fiducia Soddisfazione
VALORE ATTESO ACQUISTO VALORE PERCEPITO
SODDISFAZIONE
FIDUCIA
FEDELTA’ COMPORTAMENTALE
ANALISI VALORE MONADICO
VALORE ATTESO ACQUISTO VALORE PERCEPITO
SODDISFAZIONEFIDUCIA RIACQUISTO
ANALISI VALORE DIADICO
FEDELTA’ MENTALE
LEALTA’
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